离开父亲后，马丁·内斯到美国无线电公司做销售统计工作，常年和数字打交道。后又在纽约第七大道上的萨克斯百货公司任副董事长。他在萨克斯百货公司工作期间，以敏锐的市场分析著称，销售业绩显著，证明是一个挽救企业危机的能手。布伦南很欣赏他，他全面衡量了马丁·内斯的条件，认为他虽然不具备其他候选人丰富的组织管理经验，却以精明强干、雷厉风行、准确判断市场和降低成本而著称，而西尔斯正需要这样的人担当总经理大任，这就是创造性思维方式判断、识别人，人总是有缺点的，关键是利用所长，弃其所短，而且要认清自己的企业究竟需要什么样特长的人。
当马丁·内斯准备去伯格民百货公司任总经理时，布伦南决定以任斯3年，全部工资、奖金、股票总计报酬900万美元重金聘他为公司总经理。
谈到重金聘请马丁·内斯时，还有一段趣闻。1992年初，当西尔斯公司面临绝境，焦头烂额的布伦南意识到自己需要一位市场拓展、销售管理方面的得力助手时，他把目光投向了马丁·内斯。在一次经过巧妙安排的鸡尾酒会上，布伦南与马丁·内斯“不期而遇”布伦南很自然地把话题引向了马丁·内斯最得意的一件事，如何将萨克斯百货公司属下的一个子公司从危机中拯救出来。当两个人谈得十分投机时，布伦南单刀直入：“请问阁下在贵公司年薪为多少？”马丁答曰：“200万美元”“太少了，像阁下这样的杰出人才，敝公司愿出300万美元礼聘阁下为总经理，不知意下如何？”“能否让我了解贵公司的情况后再作答复？”“可以”马氏进行半年时间的了解，接受了聘请。
当布伦南重金聘请马丁·内斯的消息传出后，人们议论纷纷，有人断言，马氏干不出名堂，他只会死抠销售数字，更有人认为马氏只是为钱而来，根本不了解西尔斯的情况，他很可能将这家老牌企业引向破产。但马丁·内斯早已成竹在胸，他充满自信地说：“我一定带领大家走上成功之路。我以个人的艰辛经历和荣誉担保，我只在下列两种情况下会失败：一是我不肯干，二是我干不了”。而事实上这两种情况都不存在。马氏提出的唯一条件是让他尽快拥有全权做公司需要他做的事。
马氏上任伊始，他认定，公司必须大刀阔斧地进行改革，而首要的是突出一个“快”字。他首先广泛地调查研究，在巡视一些西尔斯下属分公司时，他发现，尽管商品质量不错，包装精美，但陈列得杂乱无章，单调枯燥，很像一家廉价处理品商店。在一家为西尔斯所收购的公司里，只出售一些胭脂、吊扇之类的商品。在西尔斯的一家汽车销售中心则强迫顾客进行不必要的修理。他在了解经理人员情况时，发现他们很少参与公司的业务，被排斥在决策圈之外，他们只从事一些日常工作，上班按时开门，组织打扫门外人行道上的积雪等。在这里根本谈不上工作热情和旺盛的竞争士气，而西尔斯在用人方面仍然太重视资历，而不重视实绩。比如一位年轻的汽车销售业务员经过一年的努力使西尔斯在佛罗里达地区的汽车销量增加了30%，但由于这位年轻的汽车销售员经常对公司在该地区的销售策略提出反对意见而不被重用，以致此人被其他公司挖走。马丁·内斯亲自指示将这名年轻人请回公司，委以重任。
马丁·内斯认为，公司在用人方面的失误正是业务不断滑坡的重要原因。可没有人对这沉重的代价负责。此外，他还研究了公司历年来的其他重大失误。
1.追求大而全，追求所谓“未来世界的百货公司”。如在芝加哥盖起了摩天大楼，商品繁杂而齐全，但不适销；为与专业商场攀比（如电器商场），改变从自己熟悉的厂家进货的传统作法，而广进各种牌号的商品，提高了成本，使资金周转不灵，以致西尔斯公司面临多家银行要求出让其股份以清偿债务的巨大压力，使公司的融资信誉受到损害。
2.广告宣传华而不实，不能取信于消费者。80年代推出“每天都是最低价”的广告，但实际价格比起竞争对手要高。90年代又改广告的口号为“每天都是富于竞争的价格”也不能吸引购物者，关键是消费群体和商品适销性分析不够，广告定位错误。
3.流行了1997年的商品目录被喻为公司的主牌，但实际上付出了一笔巨额的、不起作用的费用，仅此一项公司每年损失1.6亿美元。这种业务曾经流行一时，对提高公司的知名度、便利顾客、加速商品流转曾起到一定作用。这项业务是顾客根据所得商品目录，通知商店可直接去仓库提货。但马丁·内斯发现，约有一半顾客不是根据商店目录而是实际到店内购买，花1.6亿美元编制商品目录而起不到实际作用，实在是得不偿失。
马氏上任后，立即组成特别班子，全权处理紧急重大事变，吸收了前任的8名副职人员做为决策层，而这些副职过去只有在布伦南面前表态的权力，没有机会表达自己的观点，发挥自己的特长。
其次，他选择他们信任的两名财务主管组成三驾马车，制订了一套改革计划，关闭113家西尔斯所属的公司，并将其资产以证券化形式出售，裁员5万人，占全体职工人数的20%；在总数为1.5万名经理人员中，解聘4000人，发给遣散费，取消商品目录。
这项计划于1992年底圣诞前向董事会提出。马氏在会上滔滔不绝讲了3个小时，当时会场大哗，有人认为做过头了，有人要求仔细考虑，另找其他替代办法，有人则要求提供更多细节，最后推迟到1993年1月过了销售旺季再说。但马氏并没有后退，他在私下协商中使布伦南首先同意，转而又说服董事会同意尽快实施计划。
在人事机构作出重大变动的同时，他更在营销上采取了新的措施。重点是决定服装销售策略。由于服装销售占公司收入的26%，以及各分支百货公司64%的利润。为西尔斯提供服装的生产厂商都是一流的名牌服装，同样的一件黑色镶有小珠的晚礼服在萨克斯公司售价为300美元，而西尔斯只售125美元，问题是西尔斯的形象而不是货色。西尔斯过去给顾客的印象是不重时尚，只是一些家庭主妇去那里购买家中穿的便装。它的出名只是出售大件耐用商品。马氏决定通过报纸、电视广告和印刷宣传材料说明西尔斯是妇女购买时装的良好去处，把销售对象瞄准为年收入2.5—6万美元的妇女，在广告宣传中树立西尔斯的新形象是美国家庭财务管家，不再提什么“最低价”。
马丁·内斯在担任总经理短短一年内，已经取得了可观的成绩。1993年7月比1992年同期销售增长15%。8月份比1992年同期销售额增加11%。而这个数字为其他同行竞争对手数字的两倍。
马氏的生涯仅仅开始，他的道路很漫长，可以肯定的是，他赋予了西尔斯新的活力，为西尔斯带来了生机。在强手如林、竞争激烈的美国零售百货业中，西尔斯的前面必有一场恶战，但毕竟知人所长、用人所长的风格已经在西尔斯产生了立竿见影的效果，它必会激励西尔斯产生内部的团结协作，重振雄风，夺回美国百货零售业第一的盛誉。
点评：
一位能人可以救活一家工厂，一位庸人可以搞垮一家工厂，这个道理不仅在中国还是在外国都非常适用。中国的国有企业改革已经搞了很多年，至今仍未走出困境，除了经济、政治环境，企业机制方面的原因以外，缺乏灵活的、真正知人善任的用人机制是一个很重要的原因。一些国企的经理、厂长们经常为企业的不景气找出很多客观原因。在现实生活中，我们会经常看到两家各方面条件差不多的企业，有的搞得兴旺发达，有的却濒临破产，为什么？这就不得不从“人”这方面找原因了。中国的国有企业长期由政府委任，并没有完全把真正有能力、正派的人送上企业领导岗位。这就是我们在用人体制上的缺陷。从西尔斯公司的仅仅一年前后判若两人的景象我们可以找出三方面的原因：一是董事长布伦南激流勇退，作出这个决定是要有点“大公无私”的精神；二是布伦南大胆起用才能并不全面的马丁·内斯。他抓住了马丁·内斯能力的主流，并把他放在最富于发挥作用的岗位上；三是马丁·内斯独特的经历造就了他的能力和性格。他以敏锐的市场嗅觉、坚韧不拔的毅力和深入实际的工作作风，拯救了西尔斯公司。
案例49中国企业家为何“短命”
据有关资料显示，截至1997年底，中国首届20名优秀企业家中，3人升迁，5人正常退休，1人辞职，3人免职，1人不明原因被停职，人因病去世，仍在原企业谋求发展的仅4人。1987—1995年，全国共评选出7届159名优秀企业家中，后几届优秀企业家也都在不同程度地重蹈前几届优秀企业家的覆辙。
马胜利是中国将承包引入国营企业的第一人，其所组建的中国马胜利造纸企业集团诞生得轰轰烈烈，1996年11月，马胜利“被迫”向石家庄有关部门递交了退休申请书。马胜利被免职的原因是石家庄造纸厂资不抵债，申请了破产。当初，马胜利的目标是兼并100家企业，尽管老马马不停蹄的四处奔走，非但没有实现养育100个“儿子”的目标，而且已经承包的36家企业陷进惨淡经营的困境。
步鑫生，伴随中国改革开放成长起来的第一代企业家，他在当时的中国是一个无人不知无人不晓的人物。可惜的是，由于他在中国开始评选优秀企业家之前就已经跨台，始终没有获得一个“优秀企业家”的头衔。但他的影响力比一个优秀企业家大得多，几乎成了当时中国改革开放的“象征性”人物。
提到步鑫生，不能不提到海盐衬衣厂。改革开放之前，全厂固定产值只有22万元，全部自有资金不足5万元，年利润仅5000元。改革开放后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行全面改革，他果断地甩掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫，他们立足国内市场，陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌，衬衫生产实现了现代化，并成立了衬衫的花型，款式设计室，对劳动工资进行改革，打破“大锅饭”到1987年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革开放前增加了100多倍，成为同行业的佼佼者。
一个企业发展的历史，就是一部创造性活动的历史，而创造性思维则是这一活动最闪亮的部分，而创造性思维一旦点燃，便会使企业处于一种变革的冲动之中。长期在计划体制束缚下的步鑫生在改革开放的光芒照耀下，激发了其思维的活力，使这种活力变成了企业革新的第一动力。他对海盐衬衫厂大刀阔斧的改革的过程其实也就是他利用创造性思维对企业观念、企业行为进行革新的过程，所以，短短的几天，步鑫生便在中国的改革大潮中脱颖而出。
1984年，步鑫生办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。但是，这项决策是步鑫生的即兴之作，是在与上级主管部门一次谈话中前后不到2小时做出的，并没有进行科学论证，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。
创造性思维并不是凭空想象，拍拍脑袋那么简单，它必须对材料进行科学的分析、加工，才能得出正确的结论。
由于该厂匆匆上马印染车间，而技术不过关，致使印染车间处于停工状态。同时，西服分厂由于市场的微妙变化，使原来异常走俏的西服也出现了滞销。
决策性浪费是中国企业最大的浪费。可以说，雄霸市场龙头的企业竟相失败的根本原因是败给了自己。
一项草率而盲目的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”元气大伤，而与此同时，企业内部管理者的素质低下更加速了企业的衰败。
管理者是企业的支柱，他的素质的高低和事业心在很大程度上决定着企业家的兴衰。步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作10多个小时，厂里无论大事小事他都要过问，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”，职工也反映他是厂里“工作热情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套，小而全”的生产，结果造成重大损失。这是小作坊生产的意识，无法适应现代化大生产模式要求。在企业的组织结构上，他实行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。这种事无巨细的管理，不仅造成决策上的偏颇，更无法调动其他人的积极性。特别是一些年轻有为的助手感到事事插不上手，只好离开海盐厂另谋高就。
同时，由于企业的规模上去了，但管理水平并没有相应的提高，企业的运转出现了混乱。企业过去的一些规章制度，有些已不能适应大工业生产的需要，但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上，特别是虽有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包，由于协调不好，互不通气，重复进料，造成严重的积压。不久财务科便发出危机的信号，已无钱购进衬衫面料了。
1986年，海盐厂帐上亏损300万元，工厂负债几百万元，步鑫生深感创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长职务。
前面提到的马胜利，1984年还是石家庄造纸厂的一名科长，主动请缨承包工厂后，在第一个季度就实现赢利17万元的目标。于是，春风得意的马胜利根本就听不进任何劝告，疾速扩张，欲把他那套经营方式推向全国，完全忘却了不同企业的不同背景和特点，也似乎从来没有想过既然自己分身无术，又如何在信息闭塞的一隅处理各企业层出不穷的问题，没有消化就狂吞大咽，最终撑破了肚皮，这是中国企业悲剧的模式。不幸的是，这种悲剧性的模式还在不断地上演。
战线铺得越长，风险就越大，中国企业家有时意识到自己作出的是严重违背企业行为的决定，却依然视经济规律于不顾而明知故犯。
应该说，步鑫生、马胜利等绝不是无能之辈，他们能在改革大潮中脱颖而出，而曾经被视为企业的典范，他们思想活跃，敢作敢为，积极进取，想干一番大事业。然而，即使是曾经做出过突出贡献的企业家，他们的创造性思维一旦被变成企业行为，都要受到社会环境、社会经济环境、企业环境乃至文化环境的制约，而不能超越这些客观环境。否则，在市场经济的大浪淘沙中，即使是独领风骚过的企业家，照样难逃被大浪吞噬的命运。
点评：
