中国对计算机技术的研究始于1958年，但在经过十年浩劫之后，我国的这项技术至少落伍15年。要迅速改变这一落后局面，迎头赶上世界计算机工业前进的步伐，山重水复。
1984年，电子部计算机局重大工程处处长，现公司执行董事、常务副总裁王志荣带领一批同志，奉电子部之命，怀着振兴民族电子工业赤热的心，南下深圳，投入了刚刚涌起的改革浪潮，决心在祖国的第一块试验田——深圳特区筹集“深圳开发科技公司”当时，中国计算机工业还是处于婴儿学步的阶段，他们遇到的首要问题不仅仅是资金，还有高起点的技术与人才。时不我待，他们把眼光投向海外。
“开发科技”筹建与寻找对方合作者的消息传到大洋彼岸，引起了在美国硅谷任某公司副总裁谭文志的关注。这位年仅36岁的美籍华人，曾在美国数间大型电子公司执掌要职，是国际著名磁头公司创始人之一。就华人而言，他的事业如日中天，前程似锦。然而，他没有忘记故国，几经不眠之夜，几番深思熟虑，以一腔振兴中国计算机工业，为中华民族扬眉吐气的赤子深情，毅然辞去美国公司副总裁的职务，同美国、香港的一批华人专家和高技术人才组成一个“专家集团”以他们拥有一流磁头技术、管理经验和市场网络等无形资产，回到祖国寻求合作。
1984年底，王志荣代表电子部计算机局主持了近两个月的中外合作谈判。为了解决国内长期未能解决的计算机硬盘驱动器问题以及寻求产品打入国际市场，双方就发展这项技术及形成批量的可能性进行了认真的探讨。民族的感情和共同的目标，使中外双方达成了共识，并决定以投资较小、见效较快、技术比较先进的磁头作为起步，创立“开发科技有限公司”及其相关公司。
一时，仅有50人的中外合资企业爆出两条新闻：一是当时中国磁记录技术几乎一片空白，而这家公司的唯一产品却是运用世界最先进的磁记录技术与工艺生产的计算机硬盘磁头，其产品开始便打入了竞争激烈的国际市场；二是该公司合资方式颇为独特，中方不是引进外资和设备，而是引进国外智力，即中方投资200万22美金，外方以无形资产（技术、管理、市场）入股，占公司34%的“干股。这在知识产权还不知为何物的当时作出这样的决定，说明公司的领导人是视技术为生命。
公司的建立，只是艰难道路的起点。
一个新的高科技外向型企业，必须有符合国际水准的管理系统，特别是质量保障系统。学习和建立这个系统，对从内地来的干部和职工，几乎是一次痛苦的“脱胎换骨，’过程。为培育和树立高科技意识，在公司领导的带领下，全公司沉浸在一片学习和拼搏的热浪之中。
“专家集团，’凭借自己在国际磁记录行业的知名度及对市场行情的熟悉，仅花了100多万美元就在国外购置了别人要多付出几倍的价钱才能买到的一流设备。并且，公司瞄准了当时世界上尚未使用的第二代磁头产品，使“开发科技，’的产品一问世，就跻身于国际磁头技术的先进行列。市场，历来是企业能否生存的主要前提之一。为此，以谭文志为首的智囊团，日夜奔波于美国、欧洲、日本及东南亚各地，为产品寻找客户。
1985年底，他们终于得到了30万美金的第一张订单，并准时于1986年元旦正式投产。15个月后——1987年3月31日，“开发科技”公司迈过了本企业的盈亏平衡点，进入盈利期。
超前意识、竞争意识、忧患意识驱使“开发科技”永无止境地追逐磁记录技术的新浪潮。为了企业的生存和发展，为了民族电子工业后继有人，公司董事局将培育造就一批年富力强而且具有使命感的新型高科技技术及管理人才，放到了与技术开发同等重要的位置，委以重任，以民族责任感及公司创业史，鼓舞和激励他们的斗志。想方设法，利用一切可以利用的形式，使得企业的崇高目标和企业精神潜移默化，深入人心。公司各大部、厂经理和技术骨干平均年龄不到30岁，公司首脑与他们朝夕相处，言传身教，使得他们业务及管理水平迅速提高，为企业的第二次腾飞奠定了基础。
特别值得一提的是：随着MIG技术的完善，在1994年CAABOBQAT850/1275兆磁头，以其超大容量及优越性能，赢得了全球计算机厂商的青睐。而这一巨大市场，只有美、日两家平分天下。跻身这一国际市场，需要购买美国专利。这不但要进口大批专业设备，还要按产品比例向美方支付技术费。面对这笔庞大的外汇支出，面对如此苛刻的条件，公司领导班子提出：自行开发，为民族争气。一个极富创意，由精兵强将组成的攻关班子，全力以赴，投入了艰难的开发研制工作中。在各部门的密切配合下，凭借着一腔报国热血，日夜奋战，仅用了两个多月的时间，终于攻破了这一难关，而且，技术不在美、日之下。现在日本反过来买我们的这一产品。这项技术进步，使公司效益获得了较大幅度的增长。为此，公司举行了隆重的技术进步表彰大会，对以邓群利为主的攻关小组及其有功人员进行了嘉奖，奖金总额达25万元，同时号召全体员工向他们学习，并下达了新一批科技进步攻关项目。
“开发科技”公司原在蛇口，虽然产品技术含量较高，但由于受到场地的限制，无法扩大生产规模和提高产量，产值和销售额一直徘徊在2.6亿元左右。日本、韩国等大企业的发展走的是大企业集团的道路，在竞争中以实力和规模取胜。要打国际牌，要参与国际竞争只搞小打小闹，只满足自己吃饱赚点小钱是不行的。为此，公司于1991年4月向市政府提出了实施扩建工程的报告。当时的常务副市长带领分管工业和城建的副市长组织市政府各有关局、办共约10个单位的领导召开联合办公会，并形成了会议纪要，明确了对“开发科技”的扩建工程各部门都要开绿灯和大力支持，从而使“开发科技”扩建工程在短短的一年零五个月即告竣工。于1993年初搬入新厂房，当年产值和销售额就达到6.5亿元。
1995年底，公司领导班子又确立了建立民族工业的硬盘驱动器生产基地的目标，市有关主要领导召集有关12个局办，打破常规，直接到公司场地办公，现场评审项目，现场拍板定为市重点项目，要求各部门大力支持，使该项目的审批、注册在短短的一周内完成。并在以后的时间里经常过问进展情况，并多次帮助协调解决具体事项，使该项目进展顺利。目前硬盘驱动器中的盘基片生产线已初步建成，样品送到美国受到客户的一致好评，并签署了第一批订单，还表示以后生产规模扩大多少，他们要多少。
纵观“开发扩建”以高新技术为立足点，上规模、走大企业集团道路的历史，都离不开市领导和市政府的大力支持。
点评：
1.树立高科技意识是企业成功与否的关键。
2.激励和造就一批有使命感的新型高科技技术及管理人才是企业处于不败之地的根本。
3.根据高科技企业的特点，多方调动员工尤其是技术人员的积极性是可持续发展的重要保证。
4.政府的倾斜政策是高科技企业发展的推动力，在发展初期尤为重要。
案例6青岛澳柯玛电器公司的发展道路
澳柯玛电器公司成立于1989年，由于盲目引进设备，使企业一开始就背上了沉重的包衹。加上产品质量问题严重，产品缺乏竞争，使企业刚上马就陷入了困境。到1990年4月份，企业资不抵债2600万元，濒临破产。职工人心涣散，客户退货不断，债主纷纷上门，企业步履维艰。严峻的形势，把澳柯玛公司逼上了依靠自我挖潜改造的道路。经过几年扎扎实实的发展，1995年，实现产量65.6万台，销售收入10.26亿元，利润总额2.38亿元，资产总额9.74亿元，资本金利润率291！7%。1995年与1990年相比：产量、销售收入、利润总额的年平均发展速度分别是237%、256%、606%。其他各项主要经济指标5年来的平均增长率也都在100%到300%之间，企业的所有者权益资金达2亿元。生产规模和经济效益居全国同行业首位，1995年成为山东省第二大利税大户；在国务院发展研究中心、中国权益评价中心等单位组织的1994年度中国500家最大工业企业及行业50家企业评价中位于中国电气机械及器材制造业最佳经济效益企业第49位。
一般来说，高速度、高效益是建立在高投入的基础上，而澳柯玛的高速度、高效益却是建立在令人难以置信的低投入基础上。
公司占地仅有21800平方米，厂房建筑面积10000平方米，生产空间极为狭小，而且生产设备几乎全是国产和自制设备。几年来技改投入累计不过3500万元。在此条件下，澳柯玛却已具备了年产100万台冰柜的能力，每平方米单位面积产量、产值、效益已分别达67万台、13.3万元、3.67万元。自1990年企业扭亏为盈以来，不断完善质保体系，将企业定位在市场，以高品质产品与完善的服务质量赢得消费者，1995年产销量居全国首位，市场占有率达23.9%，成为目前中国最大的电冰柜生产基地。产品连续四年获金桥奖，并于1994年底一举通过了IS09001国际质量保证体系认证。从而创造了一个低投入、高产出、高效益、高效率的奇迹。
澳柯玛公司在短短的5年时间里，能由小变大，由弱到强，由将被拍卖发展到今天这样的局面，关键在于他们能够从企业实际出发，抓住时机，勇于探索，敢于拼搏，走出了一条自我挖潜改造的内涵式发展道路。
澳柯玛公司开始了技术改造的历程，走出了自我挖潜改造的四部曲：
第一步是采用新技术、新工艺开发新产品。企业亏损的直接原因是产品滞销。企业为了生存下去必须生产出市场认可的产品。为此，公司总经理卖掉了专车，挽留了技术骨干，开始研究开发新产品。经过努力，终于研究出了1990年第一代产品150L家用冰柜，产品投放市场后，深受用户喜爱，当年企业扭亏为盈，实现利润5万元。后来，该产品被国家科委认定为国内冰柜行业唯一的国家级新产品。
第二步是改造先天不足的引进生产线，提高机械自动化程度，劳动生产率成倍提高。在企业效益扭转的情况下，澳柯玛把仅有的资金投入到原有生产线的改造上，通过小改小革，填平补齐，使企业产量迅速扩大，生产能力由1990年的8409台到1993年的12万台，1994年的23万台，1995年的65.6万台，连年翻番。
第三步是加快新产品开发步伐，产品向多品种、多规格系统化发展。市场对冰柜的需求是多层次的，要想在冰柜市场上站稳脚跟，澳柯玛公司不断开发研究新产品，每年都有几十个新产品问世。目前，以拥有8大系列80余个规格的产品，成为国内外冰柜行业规格、品种最多、最全的行业。
第四步是抓住有利时机，在市场需求量扩大的情况下，大胆决策，发展规模经济。为扩大企业规模，降低成本，澳柯玛公司在原有10000平方米厂房的基础上充分利用每一份空间，通过增加生产面积，扩大生产能力，使10000平方米的厂房具备了100万台/年冰柜生产能力。按常规最低投资也要3亿元左右，厂房面积则要6—8万平方米，而澳柯玛公司只投入3500万元左右，节约了2亿余元的资金。
一、眼睛向内，自我挖潜改造
几年来，澳柯玛公司克服了抢项目，争投资，躺在国家身上等、靠、要的倾向，眼睛向内，把立足点放在企业自身，挖掘企业自身的潜力进行滚动式技术改造，通过技术改造，用少量的增量资产来挖掘和优化大批存量资产，实现增量和存量优化配置及资产保值增值。他们不贪“洋”不求“全”坚持“小步快跑、滚动改造”使生产诸要素得到充分有效的利用。购置设备不一味追求进口货，除一些关键测试仪器外，主体设备都是国产的，仅投资120万元的扳金生产线，能加工7种不同规格的冰柜箱体，其性能好于国外同类产品，而价格却不到国外产品的1/7。为了解决厂房面积不足，确定在现有标准厂房内搭造二层平台，建筑队折价100万元并要求必须停产，澳柯玛人自己动手，只花20万元就完成了这一改造任务，且丝毫没有影响生产。通过技术改造就使企业资产负债率降低，偿还能力增强，产量、效益连年翻番。
二、以市场需求为动力，加快产品结构调整不断推进技术改造
市场需求是企业的生命，也是企业技术改造的强大动力。澳柯玛公司在确定技改项目时，首先以市场需求为先决条件，认真进行周密、科学的市场调研，通过对多项产品的分析对比，对完成项目的市场论证，做出正确决策，从而使技改项目完成后，保证产品畅销不衰。
1990年时，澳柯玛公司瞄准了小型家用冷冻冷藏箱市场，迅速开发出了以80L、120L、150L为代表系列，产品投放市场后，被广大消费者接受，为公司打开了市场，赢得了效益。1993年，随着冷冻、冷饮食品的兴起，大型商用展示柜的需求增大，市场潜力巨大，澳柯玛公司又紧紧抓住了这一有利时机，形成商用展示柜的生产能力，迅速占领了市场。进入1995年，国内外一些大规模的冷饮食品企业为了扩大自己产品的市场占有率，纷纷推出了专柜销售。为适应集团化消费，澳柯玛公司成立了冷冻冷藏配套分公司，负责为冷饮企业、军队、社会团体提供集团化消费。目前，公司已与美国雀巢公司、和路雪公司、美登高公司、美猴王、新大陆等冷饮食品公司建立了长期的合作关系。
通过对制冷产品负债趋势的分析，他们认识到，搞技改就应该以加快产品结构调整为重点，把扩大生产的重点转移到发展有潜力的产品上来，不断提高产品市场应变能力，扩大了市场占有率，并带动老产品的销售。
三、在技改中不断提高产品的科技含量
他们依靠技术进步，走内涵式发展道路，使企业真正成为技术开发和创新的主体，建立了自主创新的技术机制，不断加速高新技术成果向现实生产力的转化和新兴技术的产业化，开发出了适销对路的新产品。
