二级评估是学习层评估，主要检查学员所学的知识。强调对学习效果的评价，有利于增强学员学习的积极性。学习层评估是测量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度，是目前最常见、最常用的评估方式。其方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解学员在培训前后，在知识及技能方面有多大程度的提高。
3.行为层的评估
三级评估是行为层评估，即衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。如果培训后员工的行为并没有发生太大的变化，说明培训是无效的。行为层评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察学员的行为在培训前后是否有差别，是否在工作中运用了培训所学知识。这种评价方法要求培训人员建立与职能部门的良好关系，以便获得员工的行为信息。
4.结果层的评估
四级评估是结果层评估，主要衡量培训是否有助于公司经营业绩的提高。结果层评估上升到组织的高度，即组织是否因培训而经营得更好。这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气等。通过对这些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益，从而确定培训对企业的贡献。由于投入产出比率所得到的数值并不是那么准确和可靠，因此四级评估有相当大的难度。
对于企业来讲，重视培训评估，可以避免盲目投资行为，有利于企业发展，也有利于以后对培训项目的立项和审批。评估是为了改进培训质量，增强培训效果，降低培训成本，因此，针对评估结果，重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。
操作要点
“柯氏”四层次模型包括：
反应层的评估
学习层的评估
行为层的评估
结果层的评估
（第五节）根据个性培养核心员工
核心员工的性格、观念和行为直接影响了他们的发展方向和培养方式。根据对核心员工特点的综合分析，一般将核心员工分为四类，他们各有自己独特的挑战和机会。第一类是勉强型，他们具备了担当项目经理或领导的全部技能，但对是否能够胜任缺乏信心；第二类是刚愎自用型，他们认为自己具备胜任各种角色的全部技能，但通常缺乏谦逊和体恤他人的品质；第三类是默默无闻型，他们集谦逊、信心和领导才干于一身，但由于没有在小圈子之外发展关系，所以才能常被别人忽视；第四类是工作狂型，他们视工作高于一切，经常加班加点并受到奖励，但常常不知道如何鼓舞别人努力工作，这在后备管理者中最为常见。企业要根据核心员工的个性进行针对性的培养，帮助他们克服自身缺点并不断成长。
1.培养勉强型核心员工
勉强型核心员工约占20％，这些人通常是承担更大责任或成为未来杰出经理人的好坯子，但缺少自信成了他们进一步发展的绊脚石。他们典型的表现是优柔寡断、厌恶风险和避免冲突。要使这些人信心百倍地面对各种事务，需要帮助他们修正对自身能力的看法。首先，企业要运用360度反馈这一能力评估工具，让这种核心员工认识到自己的不足；然后，其上级假设一系列问题让其解决，并加以肯定或否定；最后，提供决策和冲突管理方面的特定培训和指导，并给予他们持之以恒的鼓励。他们听到别人说其决策正确或者处理冲突得当的次数越多，信心就越强。
2.培养刚愎自用型核心员工
大概有10％的核心员工属于刚愎自用型。刚愎自用型核心员工与勉强型核心员工一样缺乏安全感，但他们总是相信自己是很优秀的员工，以此掩盖自我怀疑的心理。他们有一种强烈的自我推销欲望，大部分公司也都喜欢提升他们。然而这种傲慢的核心员工会对自己的团队造成严重损害。要想培养和提拔这类核心员工，需要通过360度反馈让他们意识到自我认识和他人印象的差异，给他们当头棒喝；要强迫他们站在他人的角度思考和处理问题，使其在倾听他人、与他人协作的过程中，设身处地为他人着想；必要时，甚至可以用降级或者解雇来威胁他们，以使他们翻然醒悟。
3.培养默默无闻型核心员工
大约有25％的核心员工属于这种类型。他们有抱负，能力强，但为人谨小慎微，与人建立关系比一般人慢而且更为胆怯。他们大多数很内向，个人的关系网很小，很少主动与他人交往，人们通常也不找他们做领导。他们在公司里很少有“品牌认知度”。
将默默无闻型核心员工转变成杰出管理者也需要360度反馈，在此之后需要小心谨慎地解析他们潜在的想法。他们通常认为关系网意味着虚情假意，营建它纯属浪费时间。强迫默默无闻型核心员工与陌生人会面也是一种改变他们固有观念的有效办法。但是，与勉强型核心员工一样，他们也需要很多监督和支持。此外，在生疏环境中进行一线管理实践有助于让默默无闻型员工活跃起来。
4.培养工作狂型核心员工
工作狂型核心员工所占的比例最大，约为45％。很多人受焦虑驱使对工作上瘾成性，将工作看得比家庭、运动、兴趣爱好、爱情或者友谊更重要。各种工作狂的严重程度不同：有的人热爱工作，长时间工作也不会有不良后果；而有的人犹如轮盘上的仓鼠，无休无止地干活，去完成永无完结的工作，他们是典型的沉溺于活动和行动的外向型人，容易筋疲力尽，容易感到压力大，并容易患上慢性疲劳、心脏病、高血压等疾病。不幸的是，大多数公司还在奖励工作狂。
由于大多数工作狂相信客观标准，360度评估通常对他们不奏效。企业可采用另外一种能力评价方法--“轮状健康领导”模式，将理想的管理者描述为在身体、精神、情感、业务、家庭以及社交技能方面表现都突出的人。这一全面的评估模式非常有效，让他们发现自己的问题进而考虑如何改变自己，而且要让他们知道，蛮干不讲技巧的工作方法其实是拆东墙补西墙，公司不奖励工作狂，相反还要惩罚他们。
根据个性培养核心员工，是一项细致性的工作，需要管理者不仅了解员工个性，还要具备教练、指导员工的技能。教练和在职指导是根据个性培养核心员工的重要手段。
操作要点
根据核心员工的个性给予培养重点要注意：
培养勉强型核心员工
培养刚愎自用型核心员工
培养默默无闻型核心员工
培养工作狂型核心员工
（第六节）培养核心员工的情感能力
员工职位越高，情感能力的作用越大。很多人的情感能力不足，比如缺乏人际交往技巧、危急关头控制个人情绪能力差、缺乏体谅他人的能力、赢得他人支持的能力不够等等。注重核心员工的情感能力培养，可以帮助核心员工找到正确的发展方向，使他们不再为人际关系紧张而付出代价。
1.改变传统观念
很多企业对业务管理的重视程度高于对人的管理，大多数高层经理也都想挑选聪明、有闯劲的员工，并且更关注这些人的成就而不是情感上的成熟。很多核心员工没有经过各种各样的锤炼就被提拔到了关键的管理岗位上，过早掌握大权使其丧失了培养情感能力的机会。例如，与同事磋商的能力、控制自己情绪的能力、赢得支持的能力。因而，危机也随之而来。但是，高层管理者们往往认识不到这一点。潜力巨大的年轻经理人不断面临失败，会给公司带来巨大损失。因此，我们的传统观念迫切需要改变，要让核心员工理解人际关系的重要性，让其学会积极倾听的技巧，并培养其耐心、坦率和同情心。
2.推迟提拔
在核心员工的专业领域内提拔他，不如让他担任跨部门的职位以拓展其技能。这个职位必须在他预期的职业道路以外，与职业发展没有明显联系。给他委派一个无法直接发号施令的职位，没有明确的职权，将有助于他把重点放在培养其他技能上，如谈判能力、影响同事的能力、寻求帮助的能力、与他人发展关系的能力，让他们认识到成功更依赖于感染和影响他人的能力，而不是制订出业务解决方案的能力。这种做法与传统的轮岗截然不同，因为轮岗是让员工在不同的职能部门都干一段时间，以便提高和拓展他们的业务知识。
3.个人发展制度化
