（3）股权激励。有些公司对高层骨干人员采取股权激励的方式。这样有利于形成公司的骨干核心层，使公司的控制权逐渐掌握在一批既有才干，又能长期为公司作出贡献的骨干中，有利于保证公司长远、健康地发展。股权激励主要针对员工的潜能与未来贡献，而员工当前的绩效状况是判断其未来贡献的重要依据。
总而言之，绩效付薪作为一种重要的付薪方式，仍在发挥着它应有的作用。尽管也存在技能付薪、职位付薪、市场付薪等多种方式，但绩效付薪仍是不容忽视的。只要企业生存和发展的目标没有改变，追求利润的宗旨没有变化，就不能放弃绩效付薪。随着知识员工的出现，绩效被赋予了新的含义，绩效付薪方式也有了更广泛的用途。
操作要点
进行绩效付薪需要明确：
四大付薪方式
绩效付薪的用途
（第四节）进行绩效改进
绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统的绩效考核目的是通过对员工的工作业绩进行考核，将考核结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代的绩效管理目的并不仅限于此，促进员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是最根本的目的。
1.绩效改进的过程及其指导思想
（1）效绩改进的过程可分为以下两步：
①分析员工的绩效结果，找出员工绩效中存在的问题。
②以存在的问题为依据制定合理的绩效改进方案，并确保方案能有效地实施。
(2)要做好绩效改进工作，理解绩效改进的指导思想是很重要的。对于指导思想的理解可以分为以下三个部分：
①绩效改进是绩效考核的后续性工作，所以绩效改进是以对员工现实工作的考核为出发点的，不能将这两个环节割裂开。由于绩效考核强调的是人与标准之间的对比，而非人和人之间的差距，因此，绩效改进需求的确定应当是在与标准比较的基础上完成的。
②绩效改进必须自然地渗透到部门的日常管理工作中，才有其存在的价值。绩效改进应是管理者日常管理事务中的一部分，管理者不要把它看成是一种负担。这种自然渗透的形成，一方面有赖于成功的企业文化对管理者和员工进行的理念的灌输，使大家真正认识到绩效改进的意义和价值；另一方面有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化，这是绩效改进工作的制度基础。
③帮助下属改进绩效、提高能力是管理者义不容辞的责任。管理者不应以“没时间”等各种理由推托。
管理者常常对绩效管理有误解，认为绩效管理是“事后”讨论，实际上这不是绩效管理的核心。绩效管理不是以反光镜的形式来找员工的不足，它是为了防止问题的发生，找出通向成功的障碍。所以，管理者应首先承担起绩效改进的责任。
2.绩效诊断和分析
绩效诊断和分析是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进的最基本环节。它有两个关键步骤：
（1）通过分析考核结果，找出绩效不佳的员工和关键绩效问题。关键绩效问题是通过对比实际绩效状况和期望的绩效状态之间的差距而得出的。期望的绩效水平可以参照同等条件同行业内具有一流水平的企业所达到的绩效加以确定。实际绩效则是由组织成员现有的能力和组织现有的总体竞争力决定的。绩效问题并不是客观问题，而是由主观原因造成的。
期望的绩效状态是组织为保持竞争优势，保证长期生存和发展所确定的与客户需求、战略目标、任务要求相适应的，并有可能实现的绩效水平。
（2）针对关键的绩效问题，在充分考虑绩效不佳员工和企业现有资源的基础上，大致确定绩效改进方向和重点，为制订绩效改进方案作好准备。此时确定的并不是具体的绩效改进方案。
3.组建绩效改进部门
条件允许的话，企业应组建专门的绩效改进部门来负责具体的绩效改进工作。企业可以根据绩效改进的需求来确定部门的人员名单、数量、组建方式等。
4.选择绩效改进工具
波多里奇卓越绩效标准、六西格玛管理和ISO管理体系可以看做是绩效改进的主要工具。在选择绩效工具时，并不是选这个或选那个的问题，而是选一个、两个或三个的问题。
（1）波多里奇卓越绩效标准。通过识别和跟踪所有重要的组织经营结果，关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效，从而保证客户、产品或服务、财务、人力资源和组织的有效性。
（2）六西格玛管理。这种方法是世界级企业追求卓越的一种先进的绩效改进工具。六西格玛即指“6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品少于3、4个。六西格玛管理在今天已经不仅仅是产品质量管理和绩效改进的工具，而且成为企业管理现代化程度的代名词。
六西格玛管理的重点是集中在测量产品质量和改进流程管理方面，它能够推动流程改进和成本节约。
（3）ISO管理体系。它是一个产品（服务）复合型模式，目的是为了在市场环境中保证公正，从而集中弥补质量体系的缺点并消除产品的不符合性。
它的基本原则包括以下几点：
①以顾客为焦点。
②全员参与。
③过程方法。将相关联的过程作为系统加以识别，持续改进。
④与供方的互利关系。
波多里奇卓越绩效标准、六西格玛管理和ISO管理体系这三种促进企业绩效改进的工具，在西方国家的实践中已经获得了巨大的成功，但在我国仍处于起步阶段。企业具体选哪种或哪几种绩效改进工具，还要取决于自身的实际需要和环境的实际要求。
5.选择和实施绩效改进方案
一旦明确了差距，选择了合理的工具，解决办法似乎迎刃而解。但实践表明，绩效问题往往有多种原因，需要几种措施同时进行改进。事实上，几种改进方法结合在一起的确能获得较好的效果。但无论采取何种措施，以下的原则是不能违背的：
（1）时机很重要，及早指出，及早处理。
（2）应进行彻底及客观的调查。
（3）给予员工改善的机会和劝告。
（4）以正式文件的形式明确下来。
（5）应在采取行动之前，与高层管理者和人力资源顾问进行协商。大体来说，绩效改进方案包括四种类型，企业应根据具体的使用环境进行选择。
6.变革管理
选择了正确的绩效改进方案并不意味着成功在即。企业变革实践证明，变革的失败更多是由于实施不力所致，而非方案不优。改进方案成功的关键是对变革过程的管理。改进必然会遇到阻力，阻力或是来源于利益的冲突，或是来源于旧观念和行为习惯等。在设计改进方案时就需要考虑到其执行过程中可能遇到的障碍，并事前想好对策。一般而言，管理者的支持、充分的宣传和沟通、严谨的步骤是保证绩效改进成功的重要因素。
7.绩效改进结果评估
在绩效改进方案实施后，并不能说任务就完成了。结果评估就是对绩效改进结果进行评价，以确定是否实现了减少绩效差距的目标。以下是绩效结果评估的四个维度：
(1)反应。公司中各类员工对绩效改进活动以及活动对他们的影响反应如何？客户和供应商反应如何？
(2)学习或能力。实施后，员工掌握了哪些以前不会的知识或技能？
(3)行为。改进活动是否对工作方式产生了所希望的影响？员工是否在工作中开始运用新技能、工具和程序？
(4)结果。改进活动对绩效差距的影响是什么？差距的缩小与经营行为是否具有正相关关系？
评估结果将反馈到组织观察和分析过程中，从而开始新的循环。
总之，企业可以将分散、孤立的绩效改进环节等加以整合，在各种影响因素的动态联系中，把握影响个人或组织绩效的因素，从而制定出全面有效的改进策略，并使其科学化，以实现组织绩效迅速提高的目标。
操作要点
对绩效进行改进时要明确：
绩效改进的过程及其指导思想
绩效诊断和分析
组建绩效改进部门
选择绩效改进工具
选择和实施绩效改进方案
变革管理
绩效改进结果评估
（第五节）进行员工晋升
只有将绩效考核结果合理地应用于企业的日常事物之中，才不会使绩效管理流于形式。对于绩效成绩较优秀的员工来说，晋升是绩效管理在企业实际中的应用。如果对优秀人才的晋升处理不当，反而会使企业陷入困境。通常来说，我们可以按以下层次设计晋升路径。
1.设计晋升路径
（1）对企业中的各种职位进行职务分析，找出它们之间的相似性和差异所在。
（2）从管理特性和技术特性两个角度对各职位进行分类，并分别将其整合成两类职务群。
（3）对两大职务群再做进一步的细分。
（4）以绩效考核成绩为依托，根据能力高低将每个职务群划分成若干个等级，勾画出每一个职务群的晋升路径，形成一个平行的晋升体系，从而使不同的员工随着自己绩效水平的不断提升，能晋升到适合自身发展的这一职务群中的更高等级。
2.晋升应遵循的几点注意事项
由于不同员工的绩效成绩不同，不同职位的晋升路径、责任、目的、技能要求等也都是不同的。因此，设计每个职位的晋升路径，应遵循以下几点：
（1）明确职位的工作职责，所需的专业知识、技能、经验，工作环境，工作性质，目的，程序等。
（2）明确该职位人员可能晋升的职位的工作责任，目的，性质，所需技能、知识、经验，以及工作环境等。
（3）明确该职位员工晋升到新职位是否需要培训。
（4）明确从一个职位晋升到另一个职位平均所需的时间。
3.职位晋升的步骤
如图48所示，员工晋升可按以下工作程序进行：
（1）各部门管理者根据部门发展需要和职位空缺情况，并结合员工绩效考核结果，提出晋升申请，并推荐适当的候选人。
（2）人力资源管理部门对各部门提出的晋升申请和职位空缺情况进行审核。
（3）制作职位空缺报告，在报告中说明组织内职位空缺名称、空缺原因和相关的一些情况。
（4）依据以下标准进行候选人的遴选：
①工作业绩：工作完成的数量、质量、效率。
②工作态度：工作的积极性、努力程度、敬业精神。
③工作能力：工作技能和创新能力、开拓能力、适应能力等相关能力。
④个人道德：忠诚性、原则性、廉洁性、合作精神等。
⑤从业资历：工作经历和年限。
以上标准对不同职位具有不同的内涵，在实施时应因人而异，因岗而异。
4.遴选晋升员工
在进行晋升员工的遴选时，可以采用以下几种方法：
（1）上级评定法：这里所说的上级是指部门主管，管理者根据事先设计好的评定表对晋升对象进行评定。评定量表中的考察要素视职位的具体情况而设立，其主要内容应包括：专业知识、管理能力、人际关系等。
（2）两两比较法：将候选人两人一组，从工作绩效、工作态度、工作能力、人品等方面，一一进行比较，最终优秀者为晋升人选。
（3）评价中心法：将各种不同的测评方法结合在一起形成的一种新型评价方法。这种方法的适用人群主要是管理人员，尤其是高层管理人员。它通过创立一种逼真的管理模拟系统，要求被试者完成系统环境下对应的各种工作。在这个过程中，观察和分析被试者在模拟的各种情境下的行为、心理等表现，以考察候选人的管理能力和潜能，以求得对候选人的全面了解，从而选出合适的晋升人员。
5.晋升评价
在晋升工作完成后，人力资源部门应对晋升工作的过程和结果进行回顾和评价。一方面，通过与晋升者、上级、同事和下属面谈，了解晋升者本人和其他人对晋升结果的看法；另一方面，对企业晋升工作进行评价。在进行评价时应考虑以下问题：
（1）此次晋升结果是否与员工绩效一致？
（2）员工晋升职位是否与其职业发展相吻合？晋升路径的选择是否合理？
（3）晋升实施中是否参考了职务分析结果？是否进行了岗位空缺状况分析？
（4）晋升工作中是否引起了人事纠纷？
（5）晋升结果是否与企业发展目标相匹配？
6.职位平调
员工职位平调，是对员工在企业内工作岗位进行的平级变动。传统企业中的岗位平调对象就是绩效考核中成绩不佳的员工，通过将员工从原来的职位调离到适合其能力和要求的新职位任职，以实现提高员工绩效的目的。
随着社会和经济环境的变动，国内外企业纷纷开展了一场轰轰烈烈的组织变革，不断将企业中的等级减少，较高层次的管理职位减少，员工在企业中的晋升路线逐步向水平化转移。现代企业中绩优员工的晋升不再仅仅表现在地位上的变化，更多的是工作中职位资格的积累。职位的平级调动不再是绩效不佳者的避风港，而是绩效优异者的成功必经路。
合理的员工晋升和职位轮换，不仅有助于拓宽员工的工作经验广度，还能减轻由于专业化程度过高而产生的工作枯燥感，防止员工工作效率的降低，能有效避免人际不和，保持协调融洽的劳动关系，以促进企业整体绩效的提高。
操作要点
对效绩优秀的员工实施晋升时要掌握以下要点：
设计晋升路径
晋升应遵循的几点注意事项
职位晋升五步骤
遴选晋升员工
晋升评价
职位平调
小黄是某电脑公司开发部的一名工程师。他聪明肯干，不久就开发设计了一系列新软件。公司对小黄的突出贡献进行了表彰，决定晋升他为部门主管。销售部一直业绩不好，小黄便做了销售部主管。由于受到了晋升的激励，小黄在新的部门中作出了更好的业绩。
（第六节）制订和实施员工职业生涯规划
当得出了每个员工的绩效成绩后，就应以此为依据由企业或员工自身对未来一定阶段内的职业生涯有所规划。人力资源专家通常将职业生涯划分成四个阶段。
1.职业生涯规划过程
员工的职业生涯规划过程如表43所示。
表43员工职业生涯规划
阶段员工个人的任务组织的协助
第一阶段：探索
动力：最基本的生理和社会需求1综合测量自己特有的学历、背景、能力、兴趣、价值观以及一些工作经验，探索出一份有可能适合自己的工作。
2根据个人主客观因素及环境的变化，不断地修正此前作出的预测。
3在阶段的末期，个人应作出自认为最合适的选择，寻找第一份工作。进行“员工之前培训”，使新员工能对公司文化及概况等有一个较清晰的了解，以便其能在最短的时间内适应新环境。
第二阶段：建立发展
个人职业生涯的重要阶段1凭借逐渐积累的学习和工作经验，对当前的工作进行重新评估。
2认为工作合适，则争取在工作岗位上有杰出的表现，并要开始对职业生涯作更详尽的规划，认为工作不合适，则趁此阶段进行改变和调整。对于满意现状的员工，以给予持续的“在职教育培训”，使员工不断提升知识和技能。
对表现优异的员工，有适当完整的计划进行再提高培训，使其为将来可能担当的要职作准备。
第三阶段：维持
职业生涯成熟阶段
