（6）激励下属：是否表现出对下属的关心？是否积极地激励他们？下属有否受到激励而要在未来有不同的表现？
2.考核面谈效果的衡量
在结束了考核面谈后，管理者应对面谈效果加以衡量，以便作为今后改进的参考。一般可以通过以下几方面来了解和掌握：
（1）面谈是否完成了预期的目的？
（2）我是否帮助了员工？怎么做才能更有效？
（3）如果我重新再做一次，方法能有什么改进？有什么漏洞？有哪些无用的讨论需要停止？
（4）我从面谈中学到了什么辅导技巧？对自己有什么提高？对整个组织的绩效改进有何益处？
（5）谁在面谈中谈得最多？我是否能真正注意员工所说的话？
（6）对此次面谈是否满意？是否增进了员工之间的理解？
（7）能否觉得下次面谈会更有效？
对于肯定的答案，就应在下次面谈中继续坚持；对于否定的答案，就要分析原因，注意在进行下次面谈时作出改进。
3.开放性问题
开放性问题要求对方给出自己的意见或表达出感受，比如“你对……是怎么看的”，“你觉得……怎么样”，等等。
开放性问题的优点在于：
(1)表明对对方的见解很感兴趣。
(2)表明较重视对方的看法和感受。
(3)激发对具体问题的思考。
(4)能更好地理解他人的需要。
(5)鼓励交流，而不是独白。
4.反思性问题
反思性问题的提出要求管理者有良好的倾听技巧。要做到这点，最重要的就是要挑选对方所表达得最有意义的感受和想法。例如：
员工：“如果我们改变产品的生产程序，效果可以更好。”
管理者：“你确信我们的效果可以得到提高？”
反思性的问题对面谈是很有帮助的，因为：
(1)可以避免争论。管理者的反应不是接受也不是拒绝。
(2)它显示出管理者理解了对方的观点。不过管理者作出的回应不正确的话，对方有机会能更正他。
(3)鼓励对方就已经发表了的观点进一步加以说明和分析。
(4)如果对方听到的是对自己看法的间接性陈述，就比较容易认识到自己先前的陈述中不合逻辑的地方。
(5)有助于引发能达成共识的交谈。
5.指引性问题
指引性问题通常是在对方已经讲述完某一个话题后才提出来的，其是保持交流的继续进行，或帮助管理者获得自己具体感兴趣的某件事的信息或看法。例如：
管理者：“如果你确定我们可以提高绩效，你会采取什么措施？你准备何时采取这些措施？”
采用指引性问题有以下好处：
(1)它们提供了对管理者来说更重要的信息。
(2)这些问题起到了挑战对方的作用，使对方积极去挖掘思想，为自己辩护并提出解决问题的建议。
(3)为双方提供了关于某个话题的具体事实。
开放性问题：指不能直接用“是”或“不是”来回答的问题。
反思性问题：指以问题的形式重复对方的陈述。
指引性问题：用于询问关于特定的某一点或某一件事的信息。
开放性、反思性和指引性的问题都是非常有用的谈话技巧，能够让员工彻底参与关于绩效和个人发展的讨论。
操作要点
考核面谈后对面谈的效果进行衡量与评价时要切记：
面谈检查表
考核面谈效果的衡量
开放性问题
反思性问题
指引性问题
（第六节）批评员工
批评是绩效反馈中经常要用到的一种方法，恰当的批评可以促进绩效的改进，但如果批评得不恰当，反而会影响以后工作的开展。因此，管理者在批评员工时，要掌握好技巧。
1.宽以待人
俗话说：“人无完人，金无足赤。”每个人在走向成功的路上都会充满挫折和失败，没有人能走出一条没有失误的道路来。而且，在实际生活中，做的事情越多，犯错误的可能性就会越大。那些号称从不犯错误的人，正是不做事的人。因此，对待犯错误的员工，一定要有宽容之心。下面这个故事正恰如其分地说明了这一点：
有位禅师，晚上在禅院中散步，发现墙角有一张桌子。禅师想：肯定是有人不守寺规，越墙出去玩了。老禅师搬开桌子，蹲在原处观察。不久，果然有个小和尚翻墙而入，在黑暗中踩着老禅师的后背跳进了院子。当他落地时发现，刚才踩的不是桌子，而是师父，顿时吓得惊慌失措。但出乎意料的是，师父并没有责备他，只是以平静的语调说：“夜深了，快回去睡吧。”小和尚感激涕零，回去后告诉其他师兄弟。从此以后，再也没有人半夜翻墙出去闲逛了。
处理错误的黄金法则就是不要以惩罚为目的，而应以对错误的改进为基础。员工在工作中出错，是因为他们工作得不够完善，并不是因为他们想受惩罚。
有的管理者不能容忍错误的发生，希望员工能将工作做到完美无缺。但事实上，别说员工，就是管理者自己也不可能是个完人。管理者这样要求的结果，只会使员工的工作重心放到避免错误的发生上，但这也就意味着避免负责任、避免创新、尽量少发言的“不求有功，但求无过”的死气沉沉的工作局面的出现，或者是员工为了逃避惩罚而拼命掩饰自己的错误，直到有一天，小错铸成大错，悔之晚矣。
对待错误最好的方法就是不要掩饰错误，要鼓励员工及时找出错误。员工犯一个过失，就好比打翻了一个正要喝的牛奶瓶，其结果只是喝不成牛奶，而且对于员工来说，他也不愿意打翻牛奶。因此，在发火前，不如让自己和员工坐下来，用善意的态度谈谈出错的原因，并探讨改进的措施，使员工下定决心不再犯同样的错误。这样一来，一方面使员工在对错误的不断改进中前进；另一方面，管理者的大度也会使员工工作得更加忠诚。
管理者在宽容犯错误的员工时，往往也要对其错误行为进行指正，但在批评员工时，一定要掌握好批评的技巧。
2.从观点一致的问题谈起
战国时，秦国攻打赵国，赵国不敌，向齐国求救。齐国一定要赵王的弟弟长安君到齐国做人质，才肯出兵，但赵太后不答应。大臣们都极力劝谏，赵太后非常生气。于是赵国左师触龙要求见太后，太后怒气冲冲地等着他。触龙说：“老臣的儿子年纪小且不成材。我已年迈且很疼他，希望他能进宫当一名侍卫。”太后说：“男人也疼爱孩子吗？”触龙答道：“比妇女更疼爱。老臣认为您爱燕后胜过爱长安君。”太后说：“你错了，我对燕后的爱比对长安君差远了。”触龙说：“父母的爱应体现在为他作长远打算。您送燕后远嫁，在她走后，您虽然想她，但也总是祈祷她不要回来。难道这不是做长远打算，希望燕后能有子孙并世代为王吗？”太后听后深表赞同。触龙说：“您使长安君地位显贵，却不如叫他趁现在为国家建功立业，如果有一天太后不在世了，长安君拿什么立足赵国？”太后醒悟，同意长安君为人质，齐国于是出兵救赵。
触龙的本意是批评太后袒护儿子，但他没有直接说：“太后，你做得不对，你应以国家为重。”如果这样说的话，可能会被太后砍头。触龙先从父母的共性——疼爱孩子说起，引起赵太后的共鸣，然后再说什么才是真正疼爱孩子的方式，终于使太后信服。由此可见，管理者在批评员工时，不妨借鉴下触龙的方式。
和管理者一样，员工也希望自己工作出色，多为企业作贡献。管理者可以从这点谈起，谈企业对员工的期望、员工对企业的重要性，使员工先赞同管理者的意见，然后再慢慢引导到对员工的要求上来，使员工在不知不觉中接受管理者的批评。
3.批评也要让员工不丢面子
1922年，土耳其和希腊结束了一场惨烈的战争，有两名希腊军人到凯末尔总部投降，土耳其士兵对他们大声辱骂，但凯末尔却没有显出丝毫胜利者的骄气。他握住他们的手说：“请坐，两位先生，你们一定走累了。”然后在讨论投降细节时，他以军人的口气说：“战争中有很多偶然事件，有时最优秀的军人也会打败仗。”凯末尔在全面胜利的兴奋中，为了长远利益，仍记着这条重要的原则——让对方保住面子。
管理者在批评员工时，也要遵循这条原则。有人说：“中国人爱面子。”其实，无论中国人还是外国人，谁都爱面子，爱听好话。因此，管理者在指出员工的错误时，一定要顾及对方的感受，最好干脆把门锁上，不让任何人进来。在批评结束时，管理者可以说：“我认为你是一个聪明能干的人，我想你只要集中心思在工作上，这种失误是不会再出现的。”这样就给足了对方面子。
4.适当的沉默是金
在批评员工时，管理者适当适时地沉默可以起到“此时无声胜有声”的作用。面谈中，管理者在指出员工的错误后，员工可能会本能地为自己辩护，其中不乏暴跳如雷者。此时，管理者该怎么做？
有很多管理者力图说服对方，结果是争得脸红脖子粗，最后不欢而散。又或者为了寻求一个说法，将其他考核的参与者拉入其中。想想，这有多尴尬？
因此，在矛盾即将激化时，管理者最好的方法是保持沉默。当然，此时的沉默并不表示迁就对方的错误，只是要提醒对方，吵闹是没用的，只有冷静下来才能更好地解决问题。此时管理者要以良好的态度说：“你说的我都听清楚了，还有什么要表达的吗？”在管理者的大度面前，恢复理智状态的员工会为自己的失态而感到后悔。这时，管理者再慢慢解释原因，就容易被员工接受。
5.因人而异
由于每个员工均有不同的性格，因此批评不同的人要采取不同的办法。
在批评性格直爽的员工时，如果拐弯抹角，就容易引起误会。此时，不妨开门见山，直言不讳，直接告诉员工错误出在哪里，并明确表示出对他的期望。只要言之有理，员工就很容易接受批评。
而性格比较软弱、心理素质差的员工，在受到批评后，虽然不会反抗，但严厉的批评容易使他们产生对工作的畏惧感。因此，当软弱的员工犯了错误，批评时要以鼓励、提醒为主。例如：“我认为你能做得更好的。”
对于心怀不满的员工，要认真听取他们的意见，然后再针对错误进行批评。例如：“这段时间你总是精神不好，是不是家里有事？”
对于油腔滑调的员工，要用自己的真心话去批评他们，心里怎么想就怎么说，有一点就说一点，不要保留。
6.对事不对人
批评应是指向员工的错误行为，而不是员工的一些人格性的特征。例如，某商场的一位员工上班时，对客户态度很差，主管批评他说：“你这个人脾气太坏了，跟谁也相处不好，你就不应该做这份工作。”可以想见，员工听了这话心里会多难受。
因此，在批评时，管理者应做到对事不对人，将员工犯的错误清楚地陈述出来，并说明此事对集体绩效的负面影响。如上例，管理者可以说：“我想你这么做可能有你的理由，但在商场中与顾客争吵，多不合适。在顾客眼中，你代表的就是整个商场。”
7.不要翻旧账
有些管理者在长篇大论的训话中喜欢说：“你实在太粗心了，你想想，上半年……，还有7月份……”于是把所有陈芝麻烂谷子的事情统统都翻出来了，进一步说明自己批评得多么正确，员工做得又是多么糟糕。尽管管理者的工作是认真的，对员工也是苦口婆心，但想想看，哪位员工受得了？一般员工都会从心底里产生反感，并认为管理者是个可怕的人。
因此，在进行批评时，应着眼于现在发生的事情和将来的改进，而不是对过去念念不忘。即便是提到以前的事，也可以用鼓励的语气，要在指出错误的同时，给员工信心，让员工认为自己在不断进步，从而乐于接受管理者提出的意见和建议。
8.批评员工，也批评自己
一位管理者把员工叫进办公室，对他说：“出现这个问题，我真的很抱歉，你是第一次做这类事，没有经验，我应提醒你的，是我疏忽了……”。员工听到管理者这样说，往往会很感动，可能不用管理者提醒，员工就已经主动承认错误了。而后，管理者再与员工具体分析避免错误的方法。这样既解决了问题，又能增进双方感情的交流。
管理者在员工犯错误时，如果能及时承担自己作为上级所应承担的连带责任，往往会有意想不到的效果。而如果管理者在员工发生过失时，处处推卸责任，很难设想员工会真心实意地接受批评。
9.要批评，也要表扬
每个人都喜欢被赞扬。根据心理学家的研究发现，95%的人都喜欢被人赞美。因此，在批评员工的错误时，也不妨肯定一下他的优点。
在批评之前，应设法表扬一番，批评后，再设法表扬一番，力争用一种友好的气氛结束谈话。在表扬中指出员工的错误，是一种缓和、圆润的方法，不会引起员工的怨恨和抵触。但在使用这种方法时，一定要注意：表扬是为批评作铺垫的，该批评的地方仍应清楚明白，绝不能含糊了事。
10.以理服人，不可以权压人
管理者作为企业的领导，被赋予了一定的权力，纠正员工的过失也属于权力的一项功能。但如果太依仗权力，特别是在批评中采取强制手段迫使员工接受自己的意见，结果往往会适得其反，员工即便在口头上同意了管理者的看法，但内心里其实甚为不满，从而不会对自己的工作有丝毫改进。因此在批评中，管理者应根据事实，以理服人，而不是以权压人。
11.批评以信任为本
虽然管理者对员工的错误造成的损失是不满的，甚至气愤的，但在批评员工时，切不可掺有感情色彩和带有偏见，而应以信任为本。管理者批评的是员工所犯的错误，但对员工本人的工作能力和态度，管理者应是充满信任的。
另外，就是不能轻视被批评者。管理者若带着轻视的态度，不论言语多美妙，这种轻视之心仍会表现在管理者的言辞中。员工一旦感到管理者瞧不起自己时，便会丧失改正错误的信心，工作也会缺乏效率。正如管理学家戈登·希尔所说：“生活在没有自信、缺乏信任的情况下，我们就会总处在恐惧、妄想、无效和无作为之中。”
批评是最让管理者头痛的一件事情，但是只要掌握了以上技巧，就可以让自己和员工避免难堪。
操作要点
在批评员工时，管理者要掌握的技巧有：
宽以待人
从观点一致的问题谈起
批评也要让员工不丢面子
适当的沉默是金
因人而异
对事不对人
不要翻旧账
批评员工，也批评自己
要批评，也要表扬
以理服人，不可以权压人
批评以信任为本
