11.有效绩效考核标准的优点和用途
（1）是确定可以达到的目标概率的尺度。
（2）是根据下列目的进行个人行为测量的方法：补偿、员工发展、工作分配、晋升、执行纪律或降职。
（3）员工个人发展的物质奖励。
（4）部门发展的物质奖励。
（5）工作行为方面创造性研究的物质奖励。
（6）自我评价和改进的方法。
（7）进行预测的工具：确定工作量、减少费用、目标之间的平衡。
（8）与全体组织和部门进行比较的工具。
由此，我们可以对什么是有效的绩效考核标准有一个简明正确的认识，这种认识是制定标准、执行标准的前提。只有合理的绩效标准，才能推动目标的实现。
操作要点
绩效考核标准的合理性和有效性应当具备如下特征：
绩效标准是基于工作而不是基于工作者
绩效标准是被考评者能够达到的
绩效标准应是考评双方所共知的
绩效标准要尽可能具体且可衡量
绩效标准有时效性
绩效标准必须有意义
绩效标准是可以改变的
绩效标准要具有全面性
绩效标准要具有独立性
绩效标准要具有简明性
（第四节）构建完善的绩效考核标准体系
绩效标准就好像是一把度量绩效的尺子，如果尺子上没有刻度或刻度不准，是不能量长短的，所以绩效标准必须是一把刻度精确的尺子。另外，绩效标准还要拉开档次，能有效地区分员工绩效的优劣，否则也就没有测量的必要了。总之，确定精确的绩效标准，提供绩效参照，是企业绩效管理开展的关键环节。
1.绩效标准的种类
不同的企业类型，不同的岗位特征以及不同的绩效考核目标，对于定义绩效标准的依据自然会有所不同。主要可以归纳为以下几类：
（1）竞争性分析：对竞争者的活动进行系统分析，以帮助自己提高工作业绩。
（2）最佳运作：以寻找和企业经营方式相关的最佳运作为目标开展工作。
（3）绩效比较：对公司和各部门的业绩进行评估并和评估结果进行纵向、横向的比较。
（4）标准设定：对建立恰当的、有伸缩性的绩效标准提供相应的指导。在设定绩效目标时，通常需要考虑两类标准，即：基本标准和卓越标准。
①基本标准：这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。并且，基本标准对一定的职位来说，应当是可以有限度地描述出来的。评估的结果主要用于一些诸如基本工资等非激励性的人事政策中。
②卓越标准：这个标准设定的水平并非每个被评估者都能达到，只有一小部分被评估对象能达到。卓越标准通常是没有“天花板”的，不能够有限度地描述出来。
由于卓越标准不是人人都能达到的，所以它的作用主要是为了识别、树立角色榜样。它的评估结果可以作为一些激励性人事政策的依据，如额外的奖金、分红、晋升、培训等。
为方便大家理解，表21列举了两个职位的基本标准和卓越标准。我们从表中可以看出，即使是一个最普通的职位也有许多卓越表现的标准。通过卓越标准的设定，会使被评估者愿意设立更高的努力目标。卓越标准代表着组织所鼓励的行为，对做出这些行为的员工，组织应给予相应的奖励。
表21打字员与销售代表两岗位的基本标准和卓越标准
职位基本标准卓越标准
打字员
1.打字速度不低于100字／分钟。
2.版式、字体符合公司的要求。
1.设计美观、节省纸张的版面。
2.主动纠正原文中出现的错别字。
销售代表
1.向顾客正确介绍产品或服务。
2.达到承诺的销售目标。
3.回款及时。
4.不收取礼品。
1.对每位客户的个性、偏好作详细记录。
2.为市场部门提供客户需求信息。
3.维持着长期稳定的客户群。
2.设定绩效标准的原则
绩效标准是对被考评者的目标要求，同时也是被考评者努力的方向。绩效标准是否合理将对一定时期员工的努力方向和工作积极性有重要影响。在定义时应遵循如下原则：
（1）SMART原则。
S——具体的（specific）——目标是不是具体的；
M——可衡量的（measurable）——目标是不是可以衡量的；
A——可达到的（attainable）——目标是否能达到；
R——相关的（relevant）——目标与工作是否紧密相关；
T——基于时间的（time-based）——目标有无明确的时间要求。
（2）SMT-ABC原则。
S——具体（specific）——目标是不是具体的，清晰的；
M——可衡量（measurable）——目标是不是可衡量的；
T——定时（time）——目标有无时间要求；
A——可实现性（achievable）——目标能否到达；
B——以竞争对手为标杆（benchmark）——目标有没有与竞争对手相比较；
C——客户导向（customer oriented）——目标有没有体现内、外部客户的需求。
（3）5W2H原则。
What（要做什么）——目标是什么；
Why（为什么要做）——目标是不是有力支撑着部门的目标；
When（何时去做，何时结束）——目标的时限；
Where（在何地做）——在哪里完成；
Who（由谁来做）——目标的责任人是谁，涉及哪些相关人；
How（如何做）——目标执行的手段或关键措施是什么；
How much（做到什么程度，需要多大代价）——目标做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险和障碍。
在运用这个原则时，很多公司将其简化成“五要素”。
表22五要素
要素内容销售代表的目标（示例）
目标是什么靶子某产品的销售。
能达到什么程度达到的质量、数量、状态销售量10万件；
销售额70万元。
该怎么办为达成目标应采取的措施和手段对重点区域进行开拓；
注意维持重点客户。
什么时候达成目标期限、工作日程表前半年确定销售策略；
后半年实现重点区域突破。是否很好地达成了目标工作效果评估销售量12万件；
销售额84万元。
（4）SUMMIT原则。
S——具体的（specific）——目标是不是具体的、清晰的；
U——有用的（useful）——目标是不是有价值的；
M——可管理的（manageable）——目标是不是可控的，可实现的；
M——有意义的（meaningful）——目标是不是具有激励性的；
I——具有整合性的（integrated）——目标是不是相辅相成的，与其他的计划能否相符；
T——有形的（tangible）——目标是不是明确输出在纸面上的。
总的来说，绩效标准应做到定量要准确，内容要先进合理。
第一，定量要准确：绩效标准能用数量表示时尽可能用数量表示。这具体包括：各标准评定时的起止水平应合理确定；各标准间的差距应是明确的，评分应是等距的；设定的等级层次数量应是合理的。
第二，内容要先进合理。先进，是指绩效标准要科学反映企业的技术水平、管理水平，不会使绩效考评出现满分的现象。合理，是指绩效标准不能太严，使员工考核分数都很低，人人自危，这样就会打击员工的积极性。当然，也不能太宽松，太宽松就无法区分绩效优劣。所以，应以多数员工能达到的水平为考评的基本标准。
3.绩效标准的制定
要有效地制定绩效标准，就必须明白“谁来制定”、“制定多少项”以及“怎么制定”。
（1）由谁来制定绩效标准。绩效标准应当由被考评的部门或员工个人事先与管理者共同讨论后制定，并作为管理和执行的依据为员工所接受。这样做有两个目的：
①通过员工的亲身参与来激励他们达到、甚至是超越制定的标准。
②员工对他们协助制定的标准作出更多的承诺。
（2）绩效标准应制定多少项。绩效标准到底要多少项并不是确定的，决定绩效标准项目多少的还是主管，要看主管觉得需要多少标准才能将他对下属的要求说清楚。但通常情况下，绩效标准项目多比少好，因为这样不但可以让员工更清楚地了解工作的全貌，而且也可以使主管从各个方面来考核下属。因此，企业对绩效标准的制定不应有数量上限制。
4.从哪几方面考虑绩效标准
如表23所示绩效标准可以从以下四个方面来考虑：
表23绩效标准的四个考虑方面
数量质量
1.产品的数量
2.处理零件的数量
3.接听电话的数量
4.销售额／利润
5.见客户的次数
1.合格产品的数量
2.错误比率
3.投诉数量
成本时间
1.支出费用的数额
2.实际费用和预算期限
5.量化绩效标准和非量化绩效标准
由于绩效目标有定量目标和定性目标，所以绩效标准也应当有量化的标准和非量化的标准。量化的标准比较容易评价，可采用加减分法、规定范围法，且客观性较强。而在对非量化标准的考核中就很容易出现主观随意性，考核结果会受到考评人员的价值观、知识水平、经验、关系等因素的影响，使考核结果可能会丧失公正和客观。因此在设定非量化标准时，应设计一些详细的操作指南、技术规范指导和考核参照标准，尽可能增加考核标准的客观性和可操作性。
表24加减分法示例
目标考核要素权重考评标准
关键
业绩
指标1产量30分按照标准规定折合成标准产量，100箱/台班为基数，得分为25分，每加减一箱则加减一分，最多加5分。折算标准参照文件规定。2消耗15分按照标准的规定折合成标准产量，以150kg/件为基数，基数得分12分，每加减001kg/件则加减01分，15分封顶，7分保底。折算标准参照文件规定。
3质量
检验25分自检滞后-2分/次；记录不真实-2分/次；记录不及时-1分/次；自检漏项-1分/次；记录不规范-1分/次；不设保底分。
表25规定范围法示例
指标考核
要素权重考评标准
ABCD
关键
业绩
指标销售
预测30分90%≤
预测准确率
＜100%80%≤
预测准确率
＜90%60%≤
预测准确率
＜80%预测准确率＜60%
29～30分25～28分20～24分10～19分
指标项目
管理20分
每个项目进度报表上报及时率为100%；所做项目分析能为计划提供强有力的支持；对项目进程控制得力。每个项目进度报表上报及时率≥80%；所作项目分析能为计划提供较有力的支持；对项目进程控制较得力。每个项目进度报表上报及时率≥60%；所作项目分析能为计划提供一定依据；对项目进程控制效果一般。每个项目进度报表上报及时率＜60%；所作项目分析能为计划提供依据不明显；对项目进程控制不得力。
19～20分15～18分12～14分6～11分
定性标准通常是对目标的达成状况尽可能详细地描述，然后再以评估表的形式加以明确。示例见表26：
表26定性标准示例
要素优秀（A）良好（B）合格（C）改进（D）
团队
凝聚力凝聚力强，部门人员很团结，相互间工作配合得好。凝聚力较强，人员较团结，相互间工作配合性较好。凝聚力一般，人员团结，相互间工作配合性一般。凝聚力较低，部门人员团结，相互间工作配合性较差。
组织与文化
建设建立规范的内部沟通制度，能及时有效传递和正确诠释文化导向，氛围良好；在部门内推行导师制，自身能很好地履行导师职责。建立较规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释文化导向，氛围较好；在部门内推行导师制，自身能较好地履行导师职责。建立了内部沟通制度，能传递和诠释文化导向，组织氛围一般；在部门内推行导师制，自身能履行导师职责。内部沟通制度不完善，不能有效传递和正确诠释文化导向，氛围差；不能在部门内推行导师制，自身不能履行导师职责。
项目
管理项目动态表上报及时率100%，项目分析为计划提供强有力的依据。项目动态表上报及时率大于80%，项目分析为计划提供较有力依据。项目动态表上报及时率大于60%，项目分析为计划提供一定的依据。项目动态表上报及时率小于60%，项目分析为计划提供的依据不明显。
6.绩效标准与绩效目标的区别
其实，标准和目标是很类似的，唯一不同的是标准需要一次次地重复做。其比较见表27。
表27标准与目标的比较目标标准
1.对要达成结果的表述。
2.更适合经理和专业员工等涉及个人项目的工作。1.是一种延续，需要一次次遵循原则。
2.适于日常需要重复性的工作。
(1)标准举例：每次电话铃响不能超过三声，必须将电话接起。这样需要不断遵守的工作要求其实不是目标，而是标准。目标更适合于销售人员、市场推广人员等。
(2)目标举例：1月1日之前要将生产成本减少5%。
许多人将绩效标准和绩效目标混为一谈，这会不利于建立科学有效的绩效考评体系。绩效目标是企业对员工进行有效绩效考核的基础，但如果没有绩效标准，会导致绩效目标无法度量，从而也就失去了考核的意义。因此，绩效考核标准是企业绩效考核的参照与依据，它会直接影响到绩效考核的结果，应予以足够的重视。
操作要点
构建完善的绩效考核标准体系需要明确：
绩效标准的种类
设定绩效标准的原则
绩效标准的制定
从哪几方面考虑绩效标准
量化绩效标准和非量化绩效标准
绩效标准与绩效目标的区别
