老实讲，一个人总想一个问题，越想头脑越热，就越想不到。就好像你在家要找剪刀，偏偏什么都找到了，就是找不到剪刀。这是非常有趣的现象。
同样的道理，我会对我的部属说：“当你想不出新方法的时候，你就不要想了，转眼你就会有灵感。”而灵感往往是最妙的点子，而且好多发明都是无意当中想到的。
大师名言
集众人之智，才叫领导，发挥个人的智慧叫做独角戏。
把指示放在腹中，让大家自动找出来
老板要把自己的指示变成大家的共同意愿——是他自己选择的，他责无旁贷。不要让干部认为是听老板的话才做的。
如果大家提出来的方案都不可行，唯独那个可行的方案是老板自己想到的(这种情况也有可能，但是，老板也要尽量避免自己讲)，老板可以跟助理讲，暗示他为什么大家没有想到这些。助理一定会向外去讲，这就是中国人，你叫他不要去讲，他一定会去讲。讲出去了就有人提出来，老板再问大家：“这样行吗？”因为不知道是谁提出的，大家就不会盲目地拥护——只要有风吹草动让大家知道是老板提的，就会盲目地拥护。
我们要了解人性的弱点。大老板一表态，大家都一致赞成，这不能怪他们；如果大老板一表态，大部分人都不赞成，老板就很没面子，很丢脸。
其实老板也很难做。提出来的事情，大家都不赞成，老板心里就会很郁闷、很伤心；当提出来的意见大家都拥护的时候，当老板的又很着急。因为这种情况下，根本就没有民主意识——其他的意见根本听不到，自己被封闭住了。
大师名言
我们在没有决定之前，要广开言路，让所有人把意见都说出来；在决定以后，就要必须很专利，谁都不许改。这才是老板。
让部属多动脑筋，找出最佳方案
我们反复讲，一个问题会有很多方案，有好的也有不好的。可能你提出的这个方案是最好的，但未必这个就是正确的。
一个意见提出来之后，老板要让大家分析这个方案的利弊在哪里，要虚怀若谷。你说不出所以然来，那就表示你没有好好去考虑。把每一个方案的利弊统统分析出来以后，老板大概就有基本方案了。这个方法非常科学。
事情没有到最后关头，希望大家不要做决定，要多放开，让大家想出更多不同的意见。这没有坏处，会养成大家多动脑筋的习惯，对自己也是非常有好处的。
一个家庭，如果都是妈妈一个人操心，妈妈就老得非常快，而小孩子又不长进。如果家里面每个人都动脑筋，大家就比较愉快。
现在不是这样，都是少数人在操心，多数人只是在那里混——他们有脑筋，但是你不让他动，非常可惜。
大师名言
事情没有到最后关头，希望大家不要做决定，要多放开，让大家想出更多不同的意见。
对上级的指示中层干部要学会承上启下
在很多情况下，大老板的指示要通过中间阶层往下传。那么，中层干部应该如何给他们的下级做指示呢？
一般人只是把大老板的话直接传下去，那不叫承上启下，那叫做出卖老板。
一个生产单位过一段时间要提高单位时间的劳动成果，本来1小时做6个，现在1小时要做7个或者8个，效益才会出来。所以，大老板决定放假过后，由原来的1小时做6个，改成现在1小时做8个。他下了这个指示，你是生产科长，如果这样传达下去：“各位，有件事情宣布。这次放长假大家好好休息休息，回来以后，1小时本来做6个，现在上级已经决定做8个了。”必然会引来一片责骂声。
你这样做是在害老板、出卖老板，因为你说“这是老板的决定”，所以人人怨声载道，回去一通骂那个老板。老板的脸色会很难看——当所有的人都在抱怨的时候，你的脸色也一定会很难看。
大家抱怨老板，这位干部自己也会倒霉。
如果我是老板，我不会用这种干部——连传达命令都不会。如果我是生产科长的话，我会找一个比较资深的领班去处理这件事。你要知道，所有的事情都要通过你的次一级干部去做，这才叫领导。
老是自己做，只会累死自己，也没人同情。
生产科长会跟领班讲：“我们现在1小时做几个？我都忘记了。”
领班；“6个。”
生产科长：“已经做到6个了，很不错了。那看有没有可能多做几个？”
领班不是皇帝，不会说绝对不可以，如果他说绝对不可以，生产科长要问问他“为什么不可以”。
领班；“可以是可以，不能加太多了。”这样回答，十拿九稳。
生产科长：“当然不能加太多了，加太多了，谁也不会干的，神仙都没有办法。”完全站在对方的立场，他不能抗拒。
领班：“我看这样吧，最多做7个。”
生产科长眉毛皱一下，说：“只能做7个吗？”
领班：“我告诉你，最多做到8个，超过8个，谁也没有办法做了。”
生产科长：“那当然了，多于8个谁做呢，那你说的7个有没有把握？”
领班：“应该有。”
生产科长：“再盘算盘算看，有没有问题？”
领班：“没有问题。”
生产科长：“那如果做8个呢？”
领班：“稍微激励一下，用什么配套改变一下。”
生产科长：“你再想一想，做8个会不会完全做不到？”
领班：“还是可以。”
生产科长：“我去跟老板建议，说做8个是你的意见。”
领班很高兴，因为他有功劳，然后他会给所有的人加压。有人抱怨说他没有良心，他会说：“你有没有良心，8个，我做给你看。”
老板就很愉快，因为干部会用人啊。
这个原则跟大老板的原则是一样的：把老板的指示变成下面主动的要求。但我们要用好好商量的办法，不可以用直接下命令的办法。
一个主管是否有把握这个领班就会这样说呢？如果做8个行得通，主管就会有把握，除非真的做不下来。领班不能接受，主管会跟老板反映，最多做7个，老板也会接受了，因为你已经经过实证了。
老板最痛恨的就是：你没有去做，就反对我，你对我有成见吗？你做做看，做不通再说嘛！能够设身处地，能够将心比心，你对所有的人和事就会一目了然，因为人同此心、心同此理。很多人就是太自我了。在中国社会，只要你自我感太强，你的挫折感就会很大，所以要把自我减少。我们的高级领导很少说“我”，到某个地方，绝口不说“我”字，就叫自己的名字，是有道理的。
大师名言
自我感太强，你的挫折感就会很大。
保持紧急时发号施令的权力很有效
在日常情况下，一个意见、方案可以经过反复讨论酝酿，如果出现一些突发情况，是否也可以拖一拖呢？
我们说不露就是要露，就是紧急的时候露。你平时不指示，贤急的时候一发号施令所有的人都知道：别罗嚷，事情紧急，赶快做了再说。这就很有效。如果老板平时经常发号施令，到紧急情况时就完全就没有效果了。中国人都有平常与紧急的概念，分得非常清楚，只要时间许可，一定不要急于下结论，让所有人多动脑筋，这叫做在工作当中培训干部。而时间一到，大家少罗嗦，这样做，非常有魄力。
一个人一定是两面的，软弱的时候很软弱，但因为平常有魄力，所以大家不会认为你软弱。当你需要用魄力的时候，因为你平常很尊重大家，大家不会认为你很霸道。你平常很霸道，所有的人见到你都“敬着你”，你就变成暴君了(有的老板暴虐到看到他的人都不敢讲话的地步)。
我曾经在一家公司的会议室给员工们讲课，那会议室密不透风，连一个窗子都没有。我就问：“为什么设计这个会议室的时候，不开个窗子通通风啊？”
他们说：“曾老师，我们哪里还敢开窗子啊？”
我感到很奇怪：“为什么呢？”
他们说：“老板脾气坏啊，他会骂到我们想跳楼，幸亏没有窗子，有窗子老早就有人跳下去了。”
这是否与我们前面讲的那些原则相违背呢？一点儿也不。我一再说，当老板要有佛心，可是不能避免老板发脾气，要求一个人十全十美是不可能的。
老板就是脾气坏，你要认定这一点，你要想办法让他对你不发脾气，而不是要求他有修养。他真的修养很好，就不可能当老板。
所以，有的人生来就当干部的，就老老实实当干部，安分守己，去当老板，肯定累死自己；而有的人生来就是当老板的——他有当老板的特质。
大师名言
一个经常做指示的人，就限定了自己的部属。
思考
给下级做指示也是一门很深的学问，大家要慢慢实践、体会。而该怎样和自己的同级、同事相处，又是一个新鲜而又实际的问题。我们该怎样做呢？
心得体会
