利益相关者法根据利益相关者对组织的满意度来测量组织的有效性。利益相关者是指影响组织绩效的任一内外部组织、群体或个人，如顾客、供应商、股东、员工等等。每一利益相关者对组织有效性都有自己的一套看法和标准，测量有效性时必须调查每一利益相关者对组织的看法。表26——8列出了一些利益相关者的有效性标准，对这些标准的评价就代表了利益相关者对组织的满意度。
5.竞争价值法
竞争价值法可根据领导价值观的不同把组织有效性分成四种模式：
（1）开放系统模式。领导的主要目标是增长和获得资源，方法是与环境建立和谐、灵活的关系。
（2）理性目标模式。领导的主要目标是提高生产力、效率和利润，方法是设置合理目标，进行内部规划。
（3）内部过程模式。领导的主要任务是维持组织的日常运转。
（4）人际关系模式。领导主要是关心人力资源开发，让员工有机会参与决策，提高他们的工作效率。
总的来说，竞争价值法将有效性的各种概念，如组织目标、资源获得、提高利润、人力资源开发等融合在一起，提供了一条分析组织有效性的综合途径。
组织的有效性是复杂的、多方位的概念，没有单一的、最完美的测量方法，最好的办法是根据企业的实际情况选择几种测量方法综合考察。总之，在实际工作中，要适时测量组织的有效性，以确保组织的执行力。
及时进行组织变革
组织设计不是一劳永逸的，而是一个动态的不断修改和完善的过程。组织在运行中，难免暴露出许多矛盾和问题，也会获得一些有益的经验，这一切都应作为反馈信息，促使领导者重视、审视原有的组织设计，酌情进行相应的修改或变革，使其日臻完善，确保组织持久有效的执行力。对组织进行变革需要掌握以下三方面内容。
1.组织结构变化的征兆
变革是人类无法逃避的现实，没有变革就只能被历史淘汰。那么，对于一个组织来说，出现了哪些征兆、发展到什么程度预示着组织需要变革呢？一般来说，研究组织是否需要变革，可以从两方面着手分析：一要考察组织机构是否健全？组织目标是否明确？工作效能是高是低？二要考虑随着外部环境的变化是否需要进行组织变革。当组织内部出现下列情况时，就意味着需要进行变革：
（1）决策的过程缓慢或时常作出错误的决策，以致常常坐失良机。
（2）沟通渠道不畅，经常出现由于协调不及时而发生纠纷的严重后果。
（3）组织的主要功能已无效率或不能正常发挥。如生产计划不能如期完成，生产成本过高，产品质量低劣，销售下降，技术革新和新产品上市失败，员工工作绩效下降，等等。
（4）组织缺少创新，在产品发展上没有新观念，在组织机能的执行上没有新方法，致使组织停滞不前。
对于组织是否需要变革还可以考察：
组织机构是否重叠，职能是否重复。
权限之间是否发生冲突。
信息沟通和控制制度是否健全。
执行过程缓慢、效果差。
2.组织结构调整的技巧
在组织结构调整的过程中，需要一些技巧，才能保证组织变革的成功。综合起来有两个方面，一是创造的技巧，二是沟通的技巧。创造的技巧主要是对现有不合理的组织结构形式的诊断以及对新组织结构的想象和构造。要掌握创造的技巧需要领导深入学习关于组织变革的知识和理论，并在实践中灵活应用。
而沟通的技巧主要是指在组织结构调整过程中，可能牵动许多员工的利益，会形成各种各样的阻力，只有通过有效沟通才能化解阻力，扫清障碍。领导可以通过各种正式、非正式的场合和渠道对变革的意义进行宣传，通过与员工的交流，了解员工的想法，尽量排解他们心中的困惑和疑虑。
3.采用合理的组织变革方法
组织变革的方式总的来说涉及三个方面，一是对结构的重新调整；二是对人员的培训、教育；三是对员工工作内容和质量的改善。具体来说有以下五个要点：
（1）调整组织结构。首先要找出组织结构方面的缺陷，研究分析整个组织的情况，提出改进措施，并吸收相关人员参与计划制订，提出新的组织结构方案；对责、权、利的分配进一步具体化，重新安排作业程序、相互关系和激励方法；制定相应的规章制度，对新方案的实施情况进行监督；根据运行情况调整和修订方案，定期进行绩效评估。
（2）工作再设计。在横向上使工作扩大化，让一个人承担几种工作，以减少工作的单调乏味；在纵向上扩大工作范围，让员工参加他们所从事工作的规划、组织和控制，从而更好地评估和修正工作内容。
（3）加强教育和培训。进行组织变革需要各个层次高素质人员的支持和配合，因而要加强教育、培训，转变人们的观念、态度，提高人的思想道德素质和业务技能，使之更好地完成工作任务，适应组织变革的形势。
（4）技术变革。技术与组织结构紧密相连，不同的技术特点要求不同的组织结构与之相适应，变革结果要与变革技术配套进行。
（5）提高工作质量。围绕员工的职责设计丰富的工作内容，提高组织成员的工作兴趣、工作质量，包括：满足成员的特殊要求，设计富有意义的工作，提供接受再教育的机会，安排机动休息时间，扩大工作范围，改变工作环境和条件，提高对工作意义和价值的认识，增加对工作的满意度。
组织只是完成任务的一种手段，所以，在组织设计方面不存在唯一一种最好的结构或方式。正确的处理办法是视企业的具体要求进行调整，这样，组织就能较好地应对外部变化和内部冲突，提高适应能力，确保执行力。
避免组织变革中常犯的错误
对组织进行变革或多或少会有一定的负面影响，比如短时间的业绩下滑、人心的焦虑不安、资源的浪费等，这些都是为适应环境所付出的代价。但是，很多企业因变革造成的损失，其实都是可以避免的。下面介绍一下在向执行力组织转变的过程中最常犯的8种错误，希望引起职业经理人的注意，在以后的工作中尽可能避免。
1.忽视员工在变革中的作用
有的领导自视清高，认为自己头脑清晰、目光敏锐，善于把握潜在的危机和挑战；并且果敢干练，只要有他夜以继日地拼命工作，就可以成功地实现组织变革。事实恰恰相反，所有员工的共同努力才是变革成功的关键。
如果中层领导和所有员工对组织的发展没有任何危机感，他们就不会辛勤工作，也不会为变革积极献计献策，更不会牺牲个人的短期利益。最终结果是，组织工作一筹莫展，新制度根本无法执行。所以，一个人无论多有才干，单靠一己之力绝不能战胜传统制度和组织惯性，全体员工的齐心合力才是制胜的关键。
2.缺少强有力的变革领导团队
一般情况下，在企业转型和组织变革前，都会建立一个推进变革的领导团队。这个团队必须是一个强有力的领导团队，团队的成员都必须是很有影响力的人，他们拥有正式的职位或头衔，非凡的才干、声誉，良好的人际关系和领导能力。他们能与抵制变革的各种利益集团、旧制度进行较量，并获得成功。相反，软弱无能的领导团队即使改变了组织结构，也不能改变人们先前的工作态度和方式。最后的结果仍然逃不出失败的命运。
3.低估企业愿景的重要性
愿景对于变革的成败起着举足轻重的作用，能指引、激励组织内部大部分员工的行动，提供有效执行所需要的动力。相反，如果组织变革的计划不能提出一个适当的愿景，那么，在具体的执行过程中，计划很容易变成一连串令人迷惑、矛盾，而且旷日持久的讨论，结果不是方向走偏了，就是原地踏步。
如果领导不能在5分钟内说明组织变革的愿景，不能肯定员工对愿景已完全了解并深受鼓舞，那么变革计划在执行过程中一定会遇到麻烦。
愿景是人的一种意愿的表达，概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。
4.缺乏有效沟通
对一般的员工来说，只有当他们认为变革确实能带来相当的利益，并且确信变革很可能成功时，他们才愿意积极工作，为变革做出牺牲。所以，组织必须实施有效的沟通和积极的对话，宣传变革的意义，打消员工的顾虑，使他们产生信心和决心，否则变革不能成功。需要注意的是，如果领导在组织变革过程中言行不一，员工就会产生疑虑和抵触情绪，计划很难落实。
5.不及时解决问题
变革的过程中不可避免地会遇到各种各样的问题，有可能是工作本身的难度，也可能遇到了突发事件，还有可能是员工在行动中遇到挫折，内心沮丧。所有这些问题都需要领导尽快排除障碍，不能坐视问题丛生，没有任何行动。否则会使员工丧失信心和动力，破坏变革计划，致使执行失败。
6.缺少阶段性战果
向真正的执行组织转变需要很长时间。如果没有近期目标和阶段性战果，人们在未来的半年到一年内看不到自己工作的成绩，就会渐渐丧失动力和信心。所以要设立短期目标，当取得阶段性成果后，要及时庆功，表彰、晋升、奖励作出贡献的员工，为员工鼓劲打气。
7.太早宣布成功
与缺少阶段性战果相反的一种错误就是太早宣布胜利。经过一段时期的艰苦奋斗，当重大变革计划露出成功的曙光时，不要被胜利冲昏头脑，认为变革已经大功告成，然后心安理得地放松警惕。事实上，变革在完全成功之前，都有重蹈覆辙、恢复旧制的可能。所以，不要太早宣布成功。
8.根底太浅
最后一种常犯的错误是，新的行为模式没有根植于企业运营体系中，也没有深植于企业的行事规范和共同价值中，于是一旦变革压力解除，员工就会逐渐退化回原来的行为模式。避免根底太浅的重要措施是领导要始终身体力行执行新措施，并用严格有效的激励制度来配合，长期坚持，使其逐渐根植于企业文化之中。
组织变革是一项长期而艰巨的工作，需要持之以恒的努力。避免组织变革中的常见错误，可以帮助领导将损失降到最低。
Smith是德国一家大型公司的总经理，他发现公司的采购程序有问题，造成了大量无谓的浪费，但只要做适当的变革，未来5年就可以大幅下降采购成本。但是组织内大部分人都安于现状，没有危机意识，缺乏变革意愿。
Smith为了让全体员工都看到采购过程中存在的浪费问题，特别请了一位大学生，针对各个工厂使用的手套的采购程序及内容做调查。很快，大学生就统计出在各厂区总共购买了424种不同的手套！而且每个工厂都有自己的供货商及采购价格。调查结果显示：同样的手套在不同的厂区，采购价格明显不同，有的采购价格是5欧元，有的却高达17欧元。因为这些手套的使用量巨大，造成的浪费十分惊人。
为将这个信息传达给各工厂相关主管，Smith请大学生把这424种手套全部收集起来，并且标出采购的工厂及单价，再将这些手套集中放在董事会议室的桌上。接着Smith请各事业部的主管前来开会，当主管们进入会议室面对这些手套时，起初并没有特别的感觉，但仔细看了上面的标价后，非常惊讶：“这些都是我们购买的手套吗？”“这些价格是正确的吗？”接下来各个主管就开始寻找自己所辖的工厂采购的手套及价格，整个会议室一直充满着惊讶声。
这件事在整个公司造成很大的冲击，各个中层领导都意识到采购中存在着严重的浪费。Smith顺势把这些手套巡回到各个厂区去展示，让更多的员工能看到，并且感受到事情的严重性。很快，“成本过高”的印象已深深地烙印在员工的脑海中。
Smith接着又查访了竞争对手的改善措施，将资料整理后送到各厂区做展示，刺激员工以竞争对手为学习榜样。连续的两项行动，让整个公司上下都感受到行业的竞争环境充满危机，组织必须进行变革才能提升绩效。之后的变革十分顺利，最终的结果和Smith的预计一样，采购成本大幅下降，为公司节约了大笔费用。
