（2）适当减少管理层级和管理宽度。管理层级过多会导致企业执行速度减慢，员工参与机会少，且员工信息反馈迟缓；而适当减少管理宽度，可以促使员工直接参与，沟通渠道畅通，有利于提高效率。
（3）打破传统的行政组织结构体系，根据企业发展需要临时组建或撤销职能团队。团队中的成员可以自由组合，也可以由企业决策层指定。良好的团队会营造出一种和谐的氛围，有利于员工积极参与其中。
2.选择适宜的参与方式
为了提高员工参与的有效性，选择适宜的参与方式很关键，可根据员工知识化程度和参与管理的经验程度来选择。比如，针对员工文化程度较低、参与管理经验不足的情况，采用以控制为主的参与形式；针对员工文化程度较高、具备相应的参与管理经验的情况，可以考虑采用全方位式的参与形式。
3.注重对员工的引导
利用参与激励要特别注意引导员工，把企业的市场形势、工作目标、工作重点等信息传达给员工，增强员工参与的明确感。
4.重视易位参与
易位参与指员工既可以通过横向易位的方式，又可以通过纵向易位的方式来参与企业的管理活动。
员工长期在一个岗位上工作，容易变得烦躁厌倦，也禁锢了员工的创造性思维。让员工易位到自己喜欢的岗位上，会调动其积极性和创造性。
5.重视心灵参与
心灵的参与即指沟通的参与。它通过有效的沟通，从心灵上挖掘员工的内驱力，同时也缩短了员工与管理者之间的距离。
管理者不要简单地发号施令，而要让员工参与决策，共同研究工作，引导他们开动脑筋，找出好的方案，同时也让他们感到方案的提出，自己也有份，这样在执行中既能正确理解，又有很高的积极性去开展工作。
总之，企业的成功离不开员工的积极参与。提高员工参与的有效性，是企业的制胜法宝。
在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举行联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务、生产、工艺流程的改变等方面。员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况；1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。
选择理想的授权对象
要选择授权对象，必须仔细思考以下问题：
授权对象必须具备什么样的素质、能力和经验？
授权对象在多大程度上拥有工作自主权？
授权对象在目前的岗位上做出了什么成绩？
授权对象最关心、最感兴趣的工作是什么样子的？授权指管理者将自己一定的权力授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内拥有自主权，并为管理者承担相应的责任。
授予谁权力，这是授权时必须正确把握的首要的、关键的问题。究竟应该授权给什么样的人呢？在现实中，具有以下特征的人，往往是授权的理想人选。
1.明确自己权限的人
授权对象必须分清权责界限，明确什么事情是自己权限范围内的，什么事情是自己无权做决定的。对于在自己权限范围之内的事，要根据具体条件，及时正确地做出决策；对于权限之外的事，需向上司请示，禁止越权。
2.敢于承担责任的人
授权对象应该能为管理者分担一部分责任。遇事推辞拖延、不愿承担相应责任的人，不应列入授权对象的考虑范围。
3.具有工作主见的人
授权对象在工作中应该有自己的主见，而不能过分地依赖自己的上司。如果缺乏主见，事事都向上司请示，不但不能为上司分担工作，反而增加了上司的负担，这样做起不到授权应有的效果。
4.具有奉献精神的人
授权对象应该对企业、对工作忠诚，公正无私，勤于奉献。那种只求得到，不愿付出，对个人利益斤斤计较的人，不是理想的授权对象。
5.富于开拓创新精神的人
授权对象应该是勇于创新的实干家。在工作中，他们敢于大胆设想、标新立异、另辟蹊径。如果授权给这种人，往往会为企业开拓出新局面。
6.善于处理人际关系的人
良好的人际关系能使信息和情感交流畅通无阻。授权对象应善于协调上下级、平级之间的关系，增强组织内部的凝聚力和向心力，保证大家齐心协力完成工作。
7.善于解决问题的人
善于提出问题、分析问题、解决问题的人，往往思想敏锐，见解独特。如果能大胆地授权给他们，管理者得到的将是可靠的帮助。
许多管理者不明白指派与授权之间的关系，指派一件微小的工作并不包含多少信任，所以它不是授权。
总之，被授权对象既要有一定的工作能力，又要有高度的责任心。在必要时，可对他们进行培训，使他们有能力、有经验承担将被授予的工作与任务。
随着时代的进步，松下公司开始生产电热器。要做电热器当然需要各方面的技术，也要做研究开发的工作，然而所有的东西都靠自己做当然不可能。
松下幸之助曾对一位负责人说：“我想设立一个电热器部，你来负责吧。但是不光是制造、销售，包括发展什么研究什么，一切都由你来做，非常重大的决策时，你可以跟我商量。我现在正忙着其他的事情，实在照顾不过来，但是客户的需求，使我们公司不得不生产电热器，我也想做，但我不太懂，你来干吧。”“你来干吧”，一句话就把这个人变成电热器部的最高负责人。所谓最高负责就是全部授权给他，业务内容全部委托他。被授权的人首先考虑到生产什么东西，要征募技术人员、要盖工厂，销售网应如何建立的问题，这全都靠他一个人承担。选择授权人选，当然是要选可靠的人，才能委托。如果选出来的就是适合的人选，那一切没问题；如果选出来的不是合适的人选，将会影响到整个电热器业务。所以合适的人选是问题的症结所在。
实施授权
授权是激励员工的可行方法。有效的授权必然会使员工更多地参与到组织的决策活动中来，能够增强他们的责任感和主人翁意识，从而激发出他们的潜在力量。
实施授权以激励员工可以按照以下步骤来进行。
1.授权之前要细分职责
授权的关键应是职责，而不是具体任务，授权之前细分职责是很重要的环节。在职责确定之后，员工会更有动力去处理在职责内的各项任务。
首先，管理者必须清楚自己所承担的职务的职责和权限，明白组织对自己的要求，就每一项职责与上级沟通，获得上级的确认，确定自己职务的说明书。然后，管理者需根据职务说明书的职责要求，对本部门或团队做出有效的分析和规划，明确授权对象的职责，给他们一份职责明确的职务说明书，使他们明白上级对自己的期待和要求，更加有方向地工作。
只有分清工作职责，才能理顺权限关系，避免上下级互相扯皮、推诿现象发生，这在一定程度上也保证了授权的有效性。
2.选择合适的方式实施授权
授权不仅是权力下放的过程，还涉及许多方面，比如授权内容和授权方式的选择。对象不同，环境不同，任务不同，授权也会不同。这里主要针对授权方式来介绍。
列出了几种不同的授权方式及其特点供参考：
授权方式特点
刚性授权管理者明确权利、责任与时间，授权对象须严格遵守。
模糊授权管理者明确目标，但对怎样实现目标未做要求。
惰性授权管理者不愿或不知如何做，全部授权给下属做。
柔性授权管理者仅提供一个大纲，不做具体指派，授权对象做事的余地较大。
戴安娜·特雷西在《管理人员指南：授权十步骤》中明确提出了授权的十大准则：
让员工清楚自己的职责。
赋予员工与职责相应的自主权。
制定优秀的工作标准。
为员工提供相应的培训。
向员工提供所需的知识和信息。
向员工提供绩效反馈信息。
及时认可员工所取得的成绩。
原谅员工的工作失误。
尊重员工。
信任员工。
3.授权之后要监督控制
授权之后，管理者要通过工作报告制度、考核制度等措施予以及时、有效地监督和控制。对于出色的成绩要给予表扬和奖励，对于差错要加以指导并及时纠正。
一个管理者要做到大事小事都办得好很不容易，也不可能。适当的授权能把管理者从繁重的事务性工作中解脱出来，又能激发员工的工作热情。对于如何实施授权，本文主要就实施前、实施中、实施后的关键事宜做了说明；而对于某个组织具体的实施流程，还需要管理者结合组织的实际情况来详细制定。
有效授权
我们经常会看到或听到一些关于授权过度或授权不足的事例。可见，并不是每个管理者都知道如何正确有效地进行授权。
授权是一门科学，也是一门艺术，适度有效地授权需做到以下几点。
1.因人授权
（1）根据个性特征授权。
（2）根据能力大小授权。能力相对较强的人，可以多授权；能力相对较弱的人，可以少授权。
2.公开授权
授权应公开进行。公开授权是为了进一步明确各自的权限范围，避免出现权力交叉等现象而造成工作混乱。如果授权未能公开进行，导致相关人员不知道自己的权利范围，势必会影响其工作开展。
3.授权不授责
授权后并不要求被授权对象承担对等的责任，因为权责对等是针对某一职位应该拥有的权力而言的。当被授权对象能较好地完成任务时，应当得到奖励与赞赏；当被授权对象做得不好时，上司应承担相应的责任，而不能将责任推卸给被授权对象。
4.授权要完整
为了做到授权完整，管理者在授权前应认真考虑，将授予的任务、权力等做出明确的划分与描述，而不仅仅是告诉被授权对象去做某件事情。
5.授权要有依据
授权也要有据可依，而且最好是清晰可见的书面依据。比如手谕、授权书、委托书等。这样做可以：
（1）以此作为授权依据。
（2）明确权责范围，避免做出超越权限的事情。
（3）激励被授权对象热情地投入到工作中去。
6.授权要有层次
管理者在授权时，应一层一层，自上而下进行，不能越级授权。比如高层管理者向中层管理者授权，中层管理者向基层管理者授权等，总之，管理者是对其直接下属授权。
越级授权是高层管理者把本来属于中层管理者的权力直接授予下级。这样做会造成中层管理者工作上的被动，扼杀他们的负责精神。如果有时高层管理者越级授权是由于中层管理不力，那就应该采用机构改革的办法予以调整。所以，无论哪个层次的管理者，均不可将不属于自己权力范围内的事情授予下属，否则，将导致机构混乱和争权夺利等不良后果。
7.授权要有控制
为了保证工作正常开展，在进行授权前，就应明确控制点和控制方式。控制点即授权的关键要点，通过对这些关键要点的把握，进而控制整个授权过程；控制方式与前面所讲的授权方式相对，有什么样的授权方式就需要有什么样的控制方式。一般情况下，管理者采用这些事先确定的控制方式对控制点进行核查。授权后，管理者要通过工作报告制度、考核制度、预算审计制度等措施进行及时、有效地控制。对于差错要及时纠正并加以指导，对于出色的表现要给予表扬和鼓励。
8.授权要避开禁区
授权是有禁区的，一般来说，授权的禁区有：
（1）企业长远规划的批准权。
（2）企业重大技术改造的决定权。
（3）企业内部机构设置、变更及撤销的决定权。
（4）重要法规制度的决定权。
（5）重大人事调整及安排的权力。
（6）对企业的重大行动及关键环节执行情况的检查权。
（7）对涉及面广或较敏感问题的奖惩处置权。
对于以上几种情况，可考虑少授权甚至不授权。
实际工作中，做到有效授权并不是一件易事，除了把握以上八个要点之外，还应紧密结合实际，尽最大努力做到适度而有效地授权。
一年前，A公司的王老板从某大企业挖来了精明强干的李先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由李先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当李先生准备更深入地推动企业变革时，他发现，王老板对自己的限制越来越多，对自己也多了些猜测和怀疑，态度也变得时冷时热，使得李先生的内心非常困惑。久而久之，李先生的变革锐气便渐渐消失了。
