理论家们设计了“三权分立”、代议制政府等政治和法律制度，为的是架空国王的权力，而政治家们则无时不想推翻国王，建立民主共和的国家。其实他们未必是恨国王本人，他们恨的是专制的制度，在这种制度下，他们失去了自由，他们一切的利益甚至人格尊严都是没有保障的。专制统治者可以不给理由就剥夺他们的财产，可以毫无顾忌地侮辱他们的人格，他们无法忍受这种压迫。
随着专制权力在政治生活中的没落，在经济生活中，它的合法性也受到了质疑。集体决策制的兴起，工会的作用以及工人们个性觉悟的提高，使得公司老板们再也不能随意对待自己的员工了。他们必须与员工商量工资数额、节假日安排、工作环境的改良等。他们需要工人去帮他们完成有特殊要求或对人有伤害的任务时，必须得到工人的同意。事实上，社会越发展，专制的管理作风就越不受欢迎。
消除对授权的担忧
在诸多的授权障碍中，管理者对授权后失去控制的担忧是最具有合理性的，所以往往成为管理者不敢授权的自然理由。授权要求管理者将自己管理范围中的事情交给下属去做，管理者必须分一部分权力给下属，不能干涉太多以免影响下属工作。管理者确实应该担心，要是下属不尽心尽力，不接受指导而任意妄为怎么办？
对下属最有效的控制，莫过于使下属与自己一道制定或确认控制手段和程序，将管理者的外在控制变为下属的自我控制。
1.让受权者参与制订授权工作计划
首先在授权的计划过程中就应该有控制授权的内容，同时，授权计划应该让下属也参与进来，授权的目标、阶段、工作方式以及人员安排等，都要在充分征询了下属意见之后做决定。这样就可以保证管理者的授权意图能被下属理解和接受，也能使授权工作更具有可操作性，更适合下属的能力与性格特征。
在授权计划中，还要做出有关权力与责任的划分规定，这也是以后实施控制的重要依据。授权计划的权责划分应该能让受权者接受，允许受权者提出意见或者稍做修改。以受权者难以接受的责任去约束受权者，在控制过程中是难保不出问题的。
授权计划是整个授权工作的指导，所以也是对整个授权工作进行监督控制的基础。只有在双方协调一致之后制订的计划，才能达到对双方而言都是合理的要求，才能被接受。受权者接受了计划，也就等于接受了管理者的控制。
真正的领导是一个集体过程，是领导者与追随者在动机和目标上从冲突到和谐的进步。
2.支持受权者的工作
要使下属心甘情愿地接受控制，管理者需要向下属表示自己的诚意，尽自己的所能支持和帮助下属工作。明朝末年，山海关总兵袁崇焕以能征惯战而让努尔哈赤非常头痛，但是他同时也让明朝廷头痛，因为他总是自主作战，不服调令。但是这不是袁崇焕的错，他向朝廷要兵朝廷不给，要钱粮也要不到，他只有让几十万军队坚守不出，垦荒屯田，为此屡屡拒绝朝廷要他主动出击的命令。
一个有责任心、有进取意识的下属，一般不会无缘无故地拒绝接受上级的控制，只是在上级给予的支持太少或干扰太多时，才会抗拒命令。所以，如果管理者能够为受权者的工作提供足够的帮助，提供方便，下属即使是纯粹出于感激，也愿意接受控制，更何况他还必须时刻记着自己的责任和目标，担心受到惩罚，更要尽心尽责了。
3.帮助下属实现自我控制
下属如果对管理者心存感激之情，又有完成任务的责任感，他们是宁愿自我控制也不会等待管理者去控制他们的，管理者不需要担心下属自我控制的决心，而要担心下属自我控制的方向与方式。下属所能了解的信息和情况都局限在一个较小的范围内，所以他们只能在一个狭隘的范围中自我调整和控制，这种自我控制却未必是组织所需的。
所以管理者应该随时帮助下属了解更多的信息和情况，帮助他们找准工作方向，正确进行自我调整和控制，使下属主动接受组织整体目标的约束，沿着整体的方向调整自己的工作目标和方向，控制工作进程。
4.建立合适的外部控制体系
授权是建立在信任基础上的，一般而言，下属自我控制就能保证授权工作沿着管理者期望的方向发展。但是，也必须防止下属自我控制失灵或者下属根本不进行自我控制的情况出现。这个时候，就需要有外部控制体系控制下属行为。具体建立什么样的控制体系及如何进行外部控制，后面将会详细阐述。授权控制是一个重要内容，后文会有详细介绍。
5.把握关键权力对下属进行终极控制
管理者授出的权力只是部分，而保留的权力是控制下属的最后武器。每个管理者都应该绝对掌握对下属工作的评价权、对下属表现的奖励和惩罚权以及对下属工作的撤销权。这些权力有的在控制过程中不断运用，如评价权；有的只是引而不发，如惩罚权和撤销权。但这些权力的存在，保证了管理者在授权工作中掌握了控制的主动权，保证了管理者能够在下属未犯根本性错误之前就中止授权以避免更大损失，保证了下属因为害怕面临惩罚而不敢胡作非为。
健全的制度，对下属的信任，与下属建立感情，是授权控制的“三驾马车”，如果管理者能使这三者相辅相成，还有必要担心下属不受控制吗？下属的所有行动都受管理者控制或下属的自我控制，对他们授权还能不放心吗？
1982年4月2日，英国与阿根廷的马岛战争爆发，英国方面负责指挥军队的将军名叫伍德沃德。在英军出发之前，当时的英国首相撒切尔夫人召见了伍德沃德，问他还需要什么支持。伍德沃德的回答让撒切尔夫人大吃一惊，他说：“我需要真正指挥特遣舰队的权力，我不要人干涉，包括您和战时内阁。”
撒切尔夫人满足了他的要求，给予他除了进攻阿根廷本土之外的一切自主权力。因为英国距离马岛有一万多海里，而阿根廷就在马岛旁边，人们普遍认为阿根廷胜算较大，即使英国能取得胜利，也必然要付出惨重的代价。然而伍德沃德在取得首相的全权授权后，从战争的实际出发，不但屡出奇兵，还大胆地授予部下独自决定战略决策的权力，使他们也能因时因地制宜，英国很快就漂亮地赢得了马岛战争的全面胜利。
当下属缺乏工作经验或能力时怎么办
如果下属普遍缺乏授权工作所需的能力和经验，但管理者又无法找到合适替代者时，管理者就很难决定是否该向下属授权。在通常情况下，绝大多数的工作都是下属能完全胜任的，但如果出现了一些需要很强的创新能力和专业技能的工作，下属对此非常不熟悉，难以迅速投入到工作中去，这将会给工作带来很大的麻烦。
但是，如果因此而不向下属授权，事情无法完成则可能会更加麻烦。所以，关键不是要不要授权，而是采取什么方法让下属尽快适应工作。
1.与下属共同学习
碰到自己不擅长而下属也不熟悉的事情，管理者首先不应该放弃这种事情，将之授权下属可能会给下属很大的压力，但是不去做这件事却可能丧失很多的机会。把新事务看做一个学习的机会，授权下属去做，与下属共同学习，共同适应，或许能很快地掌握解决问题的知识和方法。
不管什么样的事务，对特殊能力和知识的要求总是不会太多的，管理者应该相信下属可以很快进入角色。他们或许暂时缺少相应的知识和能力，但是这可以通过学习来弥补，而有进取心的下属是愿意挑战自我的。
2.帮助下属寻找合作伙伴
一些特殊的知识要求下属可能并不具备，但是在现在这样一个信息技术高度发达的社会中，管理者应该不难找到有关的资料来帮助下属，或者为下属寻找具备相关知识和能力的合作者。下属的个人能力与知识总是有限的，但是如果能让他们分享社会上的相关信息，则无疑帮他们找到了无穷的知识资源。
现代网络技术的发展，使得知识与信息的缺乏成为历史。知识共享与信息流通随着网络技术的日益成熟而变得越来越自由。所以，如果管理者将自己的视角扩大一点就会发现，下属不可能不具备解决授权任务的知识和能力，因为您可以帮他们获得社会信息资源。
3.关键是让下属增强自我学习能力
在一个信息自由传递的社会里，知识与经验不会成为工作的绝对障碍。如果一个人有着良好的自学能力，他将很容易获得自己所需的知识；而一个不善于自我学习的人，将永远成为知识与经验的困兽。所以，对于管理者来说，要授权下属去做不擅长的工作，就必须培养下属的自我学习能力，帮助下属开辟自我学习的途径。
有一位软件公司的老板，为了设计一款网络安全软件而授权下属的设计员去完成。但是国内相关的材料非常少，去国外培训又不现实，为此，他决定取消对员工上网时间的限制，并连通了国际网，让员工不限时地在网上查询资料，学习国外相关领域的知识和设计经验。事实上，设计员们都是网络高手，并且他们也渴望学到这些知识。虽然公司的信息费一度激增，但是员工们很快就摸清了设计门路，掌握了相关知识，甚至还发现了国外相关技术的不足之处。他们不久便投入到具体的设计过程中，并且他们的思路在国内有着无法超越的领先地位。许多软件设计公司都是在这样的氛围中成长壮大起来的。
4.耐心对待下属的学习和工作
当管理者将一件棘手之事授权下属去做时，下属的学习和工作过程将会是对管理者耐心的考验。不少管理者因为容忍不了下属的慢节奏或容忍不了前景的不明朗而中途停止授权甚至换人，这其实是很不明智的。一个优秀的工程师解决一个机械故障问题只需要几分钟时间，但是他要获得准确发现故障并提出解决方案的能力，却可能需要几年甚至几十年的学习和实践。当然，管理者不可能给下属几年的时间去掌握授权工作所需的知识和能力，但是不论哪个下属要进入不熟悉的角色都需要相当长的时间，管理者如果缺乏耐心，等不到下属做成事情就打退堂鼓，可能得不偿失。
授权本身就是一个让下属学习和提高自我能力的机会，因为下属在知识和能力上有所欠缺就不向他授权，下属将永远缺乏知识和能力。一个追求卓越的管理者不应害怕下属没能力做好事情，而要时刻帮助下属自我学习和提升，让下属在不断尝试新工作的授权任务中持续进步。
