遭到了袭击的钻石公司顿时方寸大乱，他们一面与戈氏协商妥协的办法，一面十万火急寻求别的大财团的支持。但此时他们的一切努力都是徒劳的，因为自己最致命的“七寸’已被对方抓注了。
1981年钻石公司的经营愈发恶化。戈德史密斯又进一步发动了攻心战。他首先劝说公司的中小股东，“规模过于庞大是公司的真正灾难，不把它的多种经营权缩掉，就不能有良好效益”。戈氏回过头来又劝钻石公司的管理层说：“人们无论如何也不能卓有成效地管理15项各不相同的活动，兼并是实现适度规模、取得最佳效益的催化剂。假如经营继续恶化，董事会和经理们都无法对股东交待，反使被兼并的过程加快。”在戈德史密斯紧锣密鼓的攻坚攻心战面前，钻石公司的斗志土崩瓦解，董事会宣布缴械投降。这样，戈氏只用6石亿美元就吞掉了销售额达13亿美元的公司。他接下来用一年时间卖掉钻石公司与木材生产不相关的各种企业，最后相当于只花了很少一笔钱就获得了70万公顷的森林。当时，木材价格将在世界范围内上涨，这万顷森林的存在将是他这家无本万利大买卖的重要法码。
1984年二月，戈德史密斯三度出手，准备收购美国排名前400位的大企业克朗公司。这一次的难度与上两次不可同日而语，所以越发体现出戈氏不凡的身手。
当时戈氏看中它与钻石公司一样所拥有的90万公顷的森林。若与钻石公司的那70万公顷森林加起来，戈氏拥有的森林面积将是比利时国土的一半！这意味着什么！
克朗公司知道来者不善，火速请防卫专家制订出了“毒丸计划”，即那种让袭击者就是得手也会被拖垮的财务计划。克朗公司希望以此吓退这条可怕的金融鳄鱼。然而一切准备就绪，戈氏反而毫无消息了。就在克朗的董事长长舒紧张空气，感叹“毒丸”退怯的时候，戈氏正在黑暗的角落里冷静地窥视着他的一举一动。本以为风平浪静的克朗公司此时却收到了戈氏将收购本公司的消息。
一是压低股息，让收购方u可图；二是宣布新股东没有选举权，董事会每年最多更换1／3人选，任何重大决定须经董事会2／3票通过，让收购者无权控制公司；三是公司高级负责人离职时须支付其3年工资和全部退休金，总计1亿美元，公司骨干离职时须支付其半年工资，总计3000万美元，这将使收购者背上沉重的财务包袱。该计划将在对手持股超过20％时自动生效。谁知宣布了上述计划，戈氏又无声无息了。一连4个月，克朗公司的管理层被这种沉默的恐惧气氛所笼罩着。董事长觉得这还不保险，又找了一家平时关系不错的梅德公司，以每股50美元的价格全面收购克朗公司的股票，当然也包括了戈氏手中以每股42美元吸纳的克朗股票。
1985年4月，戈德史密斯表示对50美元的价格很满意，此次将净赚1亿美元，因此同意放弃收购。梅德公司没想到戈氏如此，订协议前十几分钟，梅德公司主动取消了交易。
孤立无援的克朗公司只好回过头与戈氏谈判，由于戈氏坚持要持有公司30％以上控股权，双方的谈判破裂了。
六神无主的克朗公司本以为戈德史密斯会加紧吸纳自己的股票，准料想第二天，等到的却是戈氏宣布撒消这次8亿美元的收购计划！慌乱的MI急切的抛售自己手中的克朗股票。克朗公司的管理层被搞得云里雾里，还以为u生效了，便积极地制定“振兴计划”。
这次克朗公司又大上其当，其实戈德史密斯正趁克朗股价大跌而加紧收集筹码。5月13日，他已拥有克朗公司19，88％的股权，并给克郎发去最后的通谍：不取消“毒丸”，5月13日后将增持股权至20％以上。克朗公司先是一惊，继而暗喜：这样“毒丸”计划就会生效，戈德史密斯就会大吃苦头了！
谁知戈德史密斯暗地里去做各位大股东和董事的工作，说服他们把手中的股票卖给自己。这一招果然奏效，到7月10日它悄悄控制了公司20％股权，到7月15日超过50％，其实已暗中控制了公司。
7月25日，戈德史密斯召集了临时股东大会，他利用手中的股权成为克朗公司的新任董事长并宣布取消“毒丸计划”。此时如梦方醒的董事长已心有余而力不足，再也经不起对方的“竞争”手段，眼睁睁的将自己的江山拱手相让了。接手克朗公司之后，戈德史密把这个庞大的公司予以解体，到年底，除保留一家小公司外，克朗公司几乎被全部分割出售干净，戈氏只把主要精力放在兼并来的90万公顷森林上。这次兼并定成之后，戈氏再度成为华尔街的风云人物，当然，企业界对他也更增加了一份仇恨。
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兼并收购量一场只有智勇双全的人才能打赢的战斗，声东击西，虚虚实实是常用的手段，它能带给金融家丰厚的利润，所以很多人原意为其付出代价。
“高招儿”生产者
引言：一切生产者无不以信誉求发展，以信誉为中心，展开一切营销手段。我们不妨看着阿尔布雷希特兄弟在以信誉为本的基础上，如何施展”高招儿”的。
不管是在德国，还是在美国、丹麦、奥地利或是比利时，当你炒菜，需要放油或是洗衣需要洗衣粉，对你来说，最好的选择莫过于“阿尔迪。”
这家商店便是由阿尔布雷希特兄弟经营的。
被称作“西德零售业”的“阿尔迪”商店起步非常的艰难。自从母亲去世后，生活的担子便落到了兄弟二人的身上。虽然经营艰辛，营利却不多。于是二人便想着法子改变现状，发现只有改变经营策略，才可能挽留住顾客的脚步。
通过市场调查，兄弟二人摸索出能招揽顾客的“高招儿”。他们借鉴了“消费商店”的销售方式。
推出了自己的高招儿，即一份惹人眼目的大红《告示》。
尊敬的各位顾客：
本店从即日起，开始实行降价让利销售，降价幅度为3％，
如果哪位顾客发现本店出售商品并非全市最低价，且所降低价格不到全市最低价格的3％，可到本店找回差价，并有奖励。
我们竭诚欢迎上帝惠顾敝店！
致以崇高的敬意！
阿尔迪商店
元月15日
果然，这招不同凡想。人们纷纷涌向“阿尔迪”。
生意兴隆后，兄弟二人迅速将自己的生意触角伸向国外。
阿尔布雷希特兄弟从成功中悟出一个真理：对待顾客如对待上帝般虔诚，你就会赢得顾客；顾客对你忠实，你就不愁生意。
兄弟俩据此定下一条规矩：无论在任何时候。任何情况下，都要对顾客象上帝般奉若神明。
多次调查后，兄弟二人推出了一套精心设计的“无零钱”制度——即免去顾客付款的时间，从此以后，“阿迪尔”的顾客从小孩到老人，从富贵到贫民比比皆是。
这就是“阿尔迪”成功的绝招。
《消费经济》调查，1983年有3／4的西德市民，即大约4500万德国人曾到“阿尔迪”至少买过一次东西；有大约1100万德国人是“阿尔迪”的常客——并且他们家中生活必需品的1／3都来自“阿尔迪”。
这一切的一切都说明“阿尔迪”是成功的。
特奥在一次乘机经历中，被误认为是“煤黑子”，可当他微笑着说自己是“阿迪尔”的经营者时，检票小姐抱歉地说：“祝您旅途快乐。”“阿迪尔”就是如此的人人皆知。
不久前，兄弟俩在曼海姆城等地开设了几处咖啡加工场，生产“阿尔布雷希特”牌咖啡。“阿尔布雷希特”牌虽属后起之秀，但兄弟俩以每盒比其他牌子的咖啡便宜工马克的“高招儿”，与咖啡霸主“契博”平分秋色。如今，德国人饮用咖啡的1／6，是“阿尔布雷希特”牌。
如今兄弟俩已告别那种小本经营的时代，取而代之是高效快捷的营销策略。
“阿迪尔”是西德零售业的首户。国内外的供货商都争先恐后地前来与“阿迪尔”签订合同。一段时间以后，“阿迪尔”同许多供货商签订了500余种供货合同书，期限都在10年以上。
阿尔布雷希兄弟的“阿尔迪”遍布德国各地，与千千万万的德国人息息相关，已经达到密不可分的地步。
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在竞争激烈，变幼莫测的商场上，任何人都难以做到始终把握时代的脉搏，随市场的变化而迅速创业到位。建立良好的信誉，是企业经营的法宝，一个企业若想获得长斯发展，信誉是至关重要的。
时装宠儿——范思哲
引言：“范思哲”已经成为一种永远无法逝去的品牌，我们估且不谈及他的一切成功因素，仅从此文感受他的一切发展历史，就足以让人“未饱先尝”了。
如果您对时装界还算了解，你一定听说过“范思哲”。它是一名时装帝王，也是一个服装品牌。虽然15000美元的标价令人望而却步，但它的风采长期受到人们的青睐。
世界上没有第二家时装店像范氏公司这样如此紧密地与它的大牌设计师以及他的生活风格一起被认同。即使是温文尔雅的G·阿玛尼，范思哲在意大利时装界的超级死敌。和他比起来，也显得相形见细了。无论是在和朋友聚会，还是和戴安娜王妃共进午餐，从生活中得到的灵感和本人的鲜明个性，完美地结合在自己的服装里，世界为之沉醉、为之震撼。
尽管公司业务繁忙，但范思哲一直保持专心致志于产品设计。令人惊奇地是丢掉色彩张狂转而追求更加沉稳的时装，却被紧拽钱包的人们抢购一空。范思哲最近设计的新款式，线条清晰而又素淡，已成为热门的抢手货！
然而，对范思哲来说，转变公众印象是很困难的，整个家族也正在做好各项工作，以达到进人股市后公司形象完美无缺的目标。在范思哲死去三周后，他们就处置了价值1亿美元的私人财产，以便更专注于占据核心地位的时装生意。范氏公司造成了更大的声势，远远超出于他们原来的雄心壮志。从圣保罗到香港，从北京到休斯顿，“意大利品牌”都炙手可热。即或没有范氏股票，新资本也会流人这个领域，这是前所未有的。
时装界的针峰相对是显而易见的。来自规模宏大，装备精良的美国设计者和法国设计者的竞争都是咄咄逼人的。这样的“竞争”是一场“旷日持久的世界大战。”
面对这种竞争，范氏公司拥有自己的秘密武器：一种令LVMH公司或马球公司妒羡的灵活性。范氏公司闪电式地作出决策。这对一个款式和潮流瞬息万变的服装企业来说，是一种关键的竞争优势。每星期二早上，范氏三兄妹都将从计算机的打印件中获知，在他们300家精品店中，哪一类最畅销，哪一类处于滞销。尽管各种服装款式得提前6个月进行设计、预售，然后再投产，但范思哲经常以叫作“闪电类别”的款式来实施突袭，从而从容对付市场。以高科技PVC化纤做成，价值200美元的牛仔裤可以在不到5个星期内完成从设计到生产，然后送到精品店中去销售的整个过程。
范氏公司是意大利家族企业的典型模式。范思哲是一个无可置疑的创造性天才，他从早上6：30开始画草图，并且使他的一帮年轻设计者很好地领会他的理念。哥哥桑托在工业上知识渊博，具有同辈人中最为锐利的商业头脑，照管着财务。他经手着从牌照获得、经销安排到谈判使公司公开集资等诸多事务。当纳泰娜，一名独立的设计师，负责价值1亿美元的成衣范思哲系列，并和她的丈夫保罗·贝克一起，管理公司的内务和广告代理。
从鲁卡针织集团的一名合同裁缝到时装界的大享，范思哲没离开大哥桑托的帮助。
范思哲把握机会的能力是一流的。范氏公司建立之初，米兰恰好开始要建立有自己风格的时装中心，范氏成功接踵而至的机会来了。撇开传统肃静沉稳的款式，范思哲以他外露性感，色调鲜明的杰出感给时装界以强有力的冲击。整个80年代，爱情故事和年轻富有的买主结合起来，突出地造就了自己作为女人服装专门设计师的形象。
明星们都喜欢穿范氏服装，甚至麦当娜也开始作范氏公司的模特。
很早，范思哲就意识到商标的能量。在女人成衣方面取得成功的基础上，范氏公司小心翼翼地在市场中开创自己的地位。从男士服装系列到获利颇丰的范思哲女士牛仔系列。1994年，范思哲展示了他签名的瓷器、室内装潢品、床单和其他家庭用具，他正计划在下一个秋天推出他的化妆品系列。范氏把这种品牌延伸叫‘产品升级”。品牌信念是至关重要的，就算在短期内付出不菲的代价也在所不惜，范氏公司认为。一个世界驰名的产品，应该集中在一个地方生产以保证质量。同时，应该限量生产。如果市场被大批量生产的同一品牌充斥，便给他们作为豪华品牌的形象带来致命损坏。
范思哲严密地组织了一个250人的上层队伍，包括设计师、照相师、公共关系人员和会计人员。全公司收人的15％一20％来自32家生产公司的版税金。他们从范氏公司的设计师那里拿走设计，自己生产各种各样的服装。除了紧密的上层组织之外，范氏公司拥有10家生产公司的大部分股票，从而使其成为在这一行里少有的高度紧密结合的整体。其中，每一个公司都作为独立的利润中心运营着。例如，位于米兰郊外25英里的阿尼斯，生产着范思哲的顶级系列。
高水平的集约化可降低风险。为此，范氏公司不得不设法集设计师。生产商和零售商于一体。因为只有这般，服装世界才能对短期的产品生命周期作出快速反应。在关键城市如纽约、伦敦和巴黎直接设店，使范氏公司得以直接和顾客保持联系，而不必通过代理商作媒介。范氏公司有关人士说：“得细听市场的每一个敏感消息。”
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一个公司要注意建立紧密的公司组织，注意开辟广泛的市场以及产品开级。范氏家族的继往开来精神又进一步拓展了范氏的事业。
