敢于否定自我的布伦南
引言：否定自我，注重员工的人才素质两方面必不可少，布伦南这样告诉我们。
爱德华·布伦南是全美最大商店西尔斯的董事长。他曾为公司的壮大作出过巨大的贡献。面对西尔斯在消费者心目中的地位日益下降，公司经营状态每况愈下的局面，布伦南急在心上。他不顾年迈，披挂上阵。而公司还是没能摆脱困境。公司内部各职能部门之间仍缺乏有效的协调，整个系统的运转仍无多少效率可言。
面对这一严峻现象，作为一个功臣，布伦南表现出了大将风度，首先他敢于否定自己。他认为，自己的长处在于为西尔斯这艘巨轮指引航向，而涉及具体的市场拓展策略、组织管理、产品销售策略、公司形象的市场定位策略，这些不是自己的优势，需要一位专家协助工作。
经过一系列巧妙的安排，布伦南“不期而遇”地与马丁·内斯相会。“如何将萨克斯百货公司从危机中拯救出来”成了两人这次相逢的主题。当两人谈得十分投机时，布伦南单刀直人：“请问阁下在贵公司年薪为多少？”马氏答：“200万美元。”“太少了，像阁下这样的杰出人才，敝公司愿出300万美元礼聘阁下为总经理，不知意下如何？”“能否让我了解贵公司的情况后再作答复？”“可以。”马丁·内斯经过半年时间全面了解，考察了西尔斯的状况，接受了聘请。敢于在危机时刻受命的马丁对公司的前途充满了信心。基于自己的能力和多年工作的经验，他成功地帮助公司摆脱了危机。他在萨克斯百货公司工作期间，以敏锐的市场分析著称，销售业绩卓著，成长为一个挽救企业危机的能手。也许他不具备其他候选人丰富的组织管理经验，但他却以精明强干、雷厉风行、准确判断市场和降低成本而著称，而西尔斯正需要这样的人担当总经理的大任。
内斯到任后，经过一番调查，发现了西尔斯公司存在以下问题：
1，追求大而全，追求所谓“未来世界的百货公司”。如在芝加哥盖起了摩天大厦，商品繁杂齐全，但不适销；为与专业商场攀比（如电气公司），改变从自己熟悉的厂家进货的传统做法，而广进各种牌号的商品，提高了成本，使资金周转不灵，以致西尔斯公司面临多家银行要求出让其股份，以清偿债务的巨大压力，这使西尔斯的融资信誉受到了严重影响。
2，广告的宣传华而不实，不能取信于消费者。20世纪80年代初期推出“每天都是最低价”的广告，但实际价格比起竟争对手要高，聘请著名模特为其服装登台表演，却无适于广大消费阶层的款式。
3，1997年的商品目录被喻为公司的王牌，但实际上是付出了一笔巨额的不起作用的费用，仅此一项公司每年损失1，6亿美元。
针对上述问题，马丁·内斯发挥了自己善于具体管理工作的优势，凭借办事果断的特点，迅速推出了以下改革策略：
1，成立应急事务处理班子。全权处理紧急重大事变，吸收了前任管理人员人决策层。
2，精简机构。关闭113家西尔斯所属的公司，并将其资产以证券化形式出售，裁员5万人，占全体职工人数20％；在总数为1，5万人的经理人员中，解聘4000人，发给遣散费；取消商品目录。
3，改革服装销售策略。服装销售占公司收人的26％，占各分支百货公司64％的利润。为西尔斯提供服装的厂家生产的都是一流的名牌服装，同样的一件黑色镶有小珠的晚礼服在萨克斯公司售价为300美元，而西尔斯仅仅售125美元，不求“最低价”只求“好品牌”。西尔斯也开始重视时尚，不再只把服务设置到家庭主妇的范围内。通过媒体的大量宣传，使人们对它满怀希望。他们把销售对象瞄准为年收人2，5～6万美元的妇女，在广告宣传中树立西尔斯的新形象。
布伦南的激流勇退，提供了马丁·内斯发挥才华的空间，布伦南自我否定的价值体现在马丁·内斯所创造的经营绩效中。马丁·内斯上任短短一年，就创造了百货业增长的最快记录。至今无人超过。1993年7月比1992年同期马丁·内斯上任时销售额增长了15％。8月比起1992年同期销售额增加1且％，而这个增长数字为其竞争对手增长数字的两倍。
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一家企业对人才的需求是多方而后。现代企业不仅需要优秀的科技人才、信息人才、生产人才，也需要组织管理人才、市场营销人才及善于统一指挥、统筹全局的经理人才。
从别人那儿找到自己的想要的。
引言：看清对手弱点，自身积极强化并将其作为“杀手镜”；这样你就会从别人那儿找自己想要的。
欧洲汽车制造商生产大型金龟车的目标是向美国输出。
要想顺利进军美国市场，就必须要先了解自己的弱点。西德福斯汽车公司的金龟车，不是水冷式，而是气冷式。设计人员决定把引擎摆在靠近驱动轮的车体后头。对于美国人来说，这是不太容易接受的。
不过，金龟车也有它的优点。不论气候寒暑，任何地形都可照样行驶，而且吃油也很省。但在汽油价格很是便宜的美国人眼中这似乎并不很重要。那么如何才能把金龟车推销出去呢？要用什么方法才能消除美国人对传统车的偏爱，改变一般大众对气冷式引擎的观念，冲淡马力低而车身短小的印象，这些都是要进军美国市场必须而且首先要解决的问题。
这些问题在德国行销家那里并不是什么问题。首先德国人设立了数十个服务区域，售车的同时签订服务合同。这种做法在当时间所未闻。他们保证售出的金龟车，每一辆都可维持良好的状态。这是针对美国顾客反对小型车的一切现由，逐点予以破解，极力加以分析，从而产生的革命性构想。即将展开的战争，旨在推销福斯金龟车，而取得市场占有率，但其战略则基于适切的情报和问题的分格。
如德国厂家所愿，战略的方法正确而奏效。第一批在美国卸货的福斯金龟车，全部附带维护合同而出售，保证每一辆车，在全美国各地设置的福斯修车厂都可受到服务，并保证机件如发生问题，均予受理。
金龟车获得了惊人且持久的成功，其秘密在于它的服务计划。真正革新的，既不是金龟车的车型，也不是气冷式引擎的燃料耗量少，而是在服务合同和对每位顾客考虑周到，而吸引了使用者。这也正是金龟车能顺利进人美国市场的要诀。
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从金龟车进军美国市场我们可以看出，要了解自己的弱点，并逐一解决，最主要的是要让买你东西的人放心地购买、使用，只有这样，才能找到顾客。
育人育己，致富良方
引言：常言说，一个好汉三个帮；企业的领导也是如此必须拥有一个坚不可摧的智囊团才有应付商海风雨的可能。
在欧洲街头里购买电子产品，你将不难发现汤姆森这个品牌。这家世界最大的电子集团生产的产品已成为人们的必需品。为保证本公司在欧洲和世界市场的重要地位，汤姆森非常重视人员的培训和技术的研究开发。
汤姆森自1893年建立以来，大体上经历了以下几个发展阶段：
1893一1920年是创建和初步发展时期，主要向生产和利用电能的企业和工业部门扩张、发展。
1920—1940年是公司的活动多样化时期，公司业务陆续向家用电器、电灯照明、电话、大型电气设备、铜加工、无线电广播、放射学等领域扩展。
1945～1966年是工业活动再发展时期。二战后，公司致力于发展大众化电子产品活动，逐步成为电视和无线电广播器材等法国最大的制造商。1966～1969年是公司生产和组织结构大变化的时期。在此期间，公司吞并了一些著名的企业，使自身规模得到不断扩大。
从1970年开始，短短10年的时间。汤姆森集团已经逐步走上国际化道路。通过与联邦德国、英国、西班牙、新加城、美国等地的技术合作或设立分公司，将自己的产品推向世界。
1982～1984年是集团的内外结构重大调整和改组时期，1982年公司被国有化。1983年采取了两项重要措施，一是同法国通用电气公司签订协议，从该公司购进专业电子和家用电子业务，同时将民用电信业务如电话、电报系统、办公室设备等集中组成一家公司——汤姆森电信公司；M是调整集团内部结构；，于1983年将公司改组为持股公司，公司名称从原来的汤姆森——布朗特公司改为汤姆森公司。
由于在先进技术方面具有无与伦比的R＆0及创新能力，汤姆森成了法国先进工业研究的先锋之一。公司1991年销售额达713亿法朗，R＆对经费占总收人比例的14％。
CSF汤姆森家用电器公司和汤姆森电子家俱公司构成了汤姆森公司的中枢机构。
汤姆森——CSF1971年收入352亿法朗，R＆D经费为83亿法朗，占总收人的23，5％，工程师和高级官员占35％。
汤姆森家用电器公司（TCE）收人为312亿法朗，R＆，D经费1991年13亿法朗1CE是世界家用电器业中处于领先地位的公司之一，是美国第一，欧洲第二及世界第四大家用电器公司。TCE的工业和科研机构分布在欧、美、亚，等17个国家有约39个工业中心，7个R＆D.中心。
汤姆森电子家俱公司（TEM）1991年收人51亿法朗。由于拥有先进的技术，TEM开发出了一系列创新产品，如触摸式开水壶架，在欧洲市场上最经济的洗衣机和洗碗机，完全自动的多功能冷藏机。
另外，公司下属的SextantAvionique公司和SGS-汤姆森微电子公司所拥有的技术也居世界领先地位。
公司极其注重员工的培训，为此公司专门成立了汤姆森大学，以推广“汤姆森教育汤姆森”的教育方法。在1989年～1990年，330多名汤姆森管理人员作为培训者和演讲者参与了大学课程。目前，汤姆森的教育水平与欧美最好的公司培训基地不相上下，汤姆森大学强调专业和个人发展相结合，通过不停的新课题向管理人员提出挑战，促使他们努力工作，把个人、专业和集团的发展联系在一起，共同进步。其目标是管理多样化，形成汤姆森的管理文化，帮助大家实现各自目标。
汤姆森大学强调对全球化管理人才的培训，通过设立‘大西洋”和“太平洋”研究班，融合不同的文化和专业，明确地对比欧洲人和美国人关于当前事件的观点看法。重视培养高管理人员，确保在生产上的质量，经销上的服务，策略上的战功，金融上的顺畅，以达到最后的胜利。
在人员培训过程中，汤姆森大学向其学员灌输公司规模的重要性，强调“大套小”的理论，即在维护全球范围利益的同时，也要利用集规模的紧密性，灵活性和创造性。
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重视人才并培养人才使自己的事业成功，可谓汤姆森公司的一大特点。
一个在竞争中求成功的企业
引言：商海无情，适者生存。竞争尽管要淘汰一些弱者，但同时也会成就那些强者。
要想从一个地方性的小企业发展成为一个全球性的大公司，这其中的付出是可想而知的。德固萨公司正是这样的一家公司，起初它只是法兰克福提炼金银的一个小企业，后来却发展成为在金属加工业、化工业、制药业盛名的公司集团。
德固萨集团拥有32000个股东，在德国有17个生产基地，在欧洲及海外有135家控股公司。销售风覆盖全世界许多国家。1990～1991年度公司总销售额为133，5亿马克，其中金属业占到74，41亿马克，化学工业占45，85亿马克，制药业占13，24亿马克。
为在激烈的竞争中取得优势，公司对其主要的经营方针进行了不断的调整，并在公司面临困境时，果断地采取措施。使公司财政保持良好趋势。
为了提高公司的业绩和竞争能力，德固萨公司提出了一系列“DCgUSSa2000”口号，研究与开发是其中一个重要内容。
德固萨公司一贯注重研究与开发，将其视为未来发展的保证。在组织机构上，理事会成立了R＆D委员会，负责制定公司所有的研究策略，确保各技术领域最理想的相互协作及有效地控制R＆D中的重复性工作。总公司设有R＆D部，R＆D部门以生产更新、更好、更经济及对环境更有利的产品为目标，为公司各部门的研究开发提供服务，它的任务包括综合分析，提供各种专业文献、文件并制定公司的R＆D计划和合理的增长点。这样一来，就可以确保公司收益。具体的业务研究开发则分散在公司各部门，以保证产品更接近生产第一线和市场。
另外公司还十分重视综合性的研究，使得金属、化学和制药的研究极好的结合在一起，开阔了研究的思路和研究的灵活性。这样纵向和横向结合的研究机构和方式保证了德固萨公司R＆D的高水平和高效率。
R＆D经费逐年增长，即使在近年公司经营不利的情况下也有大幅增长。1991年，公司的R＆D经费比前一年提高了5，7％，达到4，84亿马克。
正是由于对R＆D的高度重视，才使德固萨公司从一个以金银业为主的企业，成长为一个在多个高新技术领域闪耀光辉的全球性企业。
1988年，德固萨公司提出了质量改良工艺，这个工艺被认为是公司迎接未来挑战的必要措施。公司实行各负其职的制度，员工通过培训后更实施了这一计划：凡参与管理的员工都对产品的质量负责。这样一来投入到市场的产品就能保质保量了。
在质量改良工序中，发展与提高员工素质被视为提高水平的最有效的措施。公司给员工在广泛的范围内提高个人技能和技术质量的机会，经常举办行政人员、销售人员、管理人员、临督人员和工人的职业培训班。
在德因萨公司“人’被视为最宝贵的“资本”，公司最直接的做法是让所有员工都成为公司的一部分，让员工成为公司的主人。德因萨公司自1936年起开始在员工中进行利润分成。这项利润分成计划经过了长期的检验后，公司于1987年签定了一份正式的利润分成协议，并列在利润支出的清单和每年的财务报表上，此后每年根据公司红利的数量和净收入额给员工分成，作为对员工服务年限和努力程度的一种奖励。退休人员同样因曾有过的贡献而受到公司关照。
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这种做法使员工们得到一种回有的感觉，当家做主的人做什么都得考虑周全，有了这样一心一意的员工，哪里还怕什么激烈的竞争？
