在此，我们可以讨论一下完形即完整形象或形体动机的理论。完形心理学家认为，学习是员工对整体的刺激环境做出的整体反应，而不是针对部分刺激而做出的分解式的反应，此外也可参考美国经济学家和社会学家维伯伦所著的《工艺本能》一书。说明追求完美与改善不完美的冲动，事实上在大部分人身上不是缺乏冲动，就是冲动不足，但组织必须精于选择拥有合理冲动的员工。为了避免出现任何不实际、过于乐观或过于悲观的情绪，必须了解哪类人是没有冲动或冲动不足的人，包括：心灵破碎、无助、遭受打击、创造力下降、心情烦燥、被迫关切日常生计、精神错乱、精神病患者、毫无审美观的粗人以及心智不完整的人等。
假设没有丛林和独裁环境中存在的支配——从属阶层
丛林观盛行的环境，即弱肉强食的环境，开明管理的模式绝对行不通。
在这种环境下，所有人都转化成斧头和锤子，小羊和大野狼等关系，那么兄弟之情、共享目标和认同群体就变得特别困难，甚至是不可能的。应该有一种能力可以让全体人类互相认同，使全人类融合在一起。集权独裁者不认同任何人，至多只认同自己的族人。因此，在选择员工时，独裁者必须排除在外，除非已成功地转化了他们。
假设每位员工都有相同的终极管理目标，并且认同它
在此，很容易说清楚层次——整合原则如何取代极化——分化原则。举个皮亚杰日内瓦小男孩的例子。小男孩知道某个人是日内瓦人或瑞士人，但他必须长大后才能明白某个人既是日内瓦人又是瑞士人的原因，他也才了解某物可与另一物整合或包含另一物。也许，我们可以讨论语意学者的多重价值和二元逻辑，例如“我愿意为老路杰斯而死”。或者我们试举军人的例子，为了完成任务，即使是牺牲生命也在所不惜，但每个人会依据自己的能力，寻找最佳的解决办法。这是问题导向而非自我导向。也就是说，有人问：“什么是解决问题或达到目标的最好方法？”而不是对他们自己说：“对我自己、对我的员工来说什么是最好的？”
假设在组织内部，员工和员工彼此相处融洽
同胞争宠指在同一家庭中，兄弟姐妹为了争取父母的宠爱而相互嫉妒或竞争，这种行为充分说明良好但不成熟的冲动如何导致心理疾病。儿童需要母亲的爱，但他有可能去仇视弟弟。不过，他并不是真正的仇视自己的弟弟，只是渴望拥有母亲全部的爱。两到三岁的幼童会对新出生的婴儿进行攻击，但他却不会敌视其他人家的婴儿。由此可知，他并非敌视所有的婴儿，只是对分去母爱的兄弟姐妹充满敌视。当然，在他们长大以后，就会慢慢了解到，母爱可同时分给每一个孩子，但这需要一个相当程度的心理发展。摆脱组织或团队的同胞争宠行为，也必须具备高度成熟的人格。
假设存在综效
我们常常认为，一个人得到的愈多，另一个人得到的就愈少。自私的人通常比不自私的人缺乏利他主义，但如果有相当的制度以及社会结构，改善这种情况是完全有可能的。综效可以作为在自私和不自私，或自私和利他主义之间的差异的解决方案。我们可以建立一个组织，使每一位员工在追求自己的兴趣时，也能嘉惠他人，同样的，当自己尝试对别人有利或仁慈时，也会不由自主地使事情对自己有利或符合自己的兴趣。
举例来说，在印第安黑脚族里，“赠予”就是一种综效制度，借此他们可以获得荣耀、尊敬以及关爱。我们每位员工或他们自己都可以看到，黑脚族族人可能会为了一年一度的太阳舞节庆的到来，而整年辛勤工作，并把赚来的钱存起来，为的就是在初夏举行的太阳舞节庆中，端出一盘盘的食物，分赠给族人。在这样的施舍之后，他的口袋里可能一文不名，但却被看成是一个很富有的人。他们对富人的定义是：非常慷慨地将自己的财物或思想与别人分享。他不断赢得别人的尊敬和爱，而使自己受益；他能通过智慧和努力向人们证明，他很快又可以变得非常富有。在他们的部落里，最受尊敬的人，通常是付出最多的人。
而在他付出所有东西之后，又将如何自处，如何生存呢？事实上，他拥有如此崇高的地位和每一个人的尊敬，族人以他为榜样而努力奋斗，人们会因为能够招待他而备感光荣。他被认为是个智者，他在炉火前教导孩童的行为被视为是圣贤的恩赐，因为他的技能、智慧、认真以及慷慨，不仅使自己受益，更能泽被他人。
在印第安黑脚族里，任何一个人发现金矿，都会让每一个人觉得快乐，因为他会和其他人一起分享这些珍贵的黄金。恰好相反，在我们今天的社会里，人们往往在发现金矿后就赶快躲起来，与别人隔离，即使是自己最亲近的人也不例外，因为他们只想到自己，根本不想和别人一起分享这些金矿。
因此，如果要摧毁一个人，最好的办法就是突然间给他一百万美元，因为只有意志坚强且绝顶聪明的人，才有能力妥善地利用这笔意外之才。而大部分人，都会因此而失去朋友、家人，以及其他有形无形的东西，甚至在不知不觉中流失了他凭空得来的一百万美元。
开明的经济体一定要建立一套对所有人都有益的综效性机制，当一个员工因某事受益时，其他人也会因其行为而受益。对企业有益的，与此同时也是对国家有益的；对国家有益的，也对这个世界有益；对自己有益的，也对别人有益。依此种标准，我们可以针对每一种社会制度进行有效的选择与分类。这是一种非常有力，也非常精确的手段，每种社会制度都会因此而获益。
哪种制度可达到综效？哪些制度不行？根据杜拉克的理论，开明经济体有助于综效性管理原则的建立，不过遗憾的是，他们自己可能没有意识到此点。
所谓“综效”是指在某种文化背景下，对个人有益的事对每个人都有益。高度综效的文化是安全的、有益的、高道德标准的。低综效文化则不安全、冲突不断且道德标准低。
在理想企业管理理论中，综效概念愈来愈重要，因为我们发现太多的企业文化，是在牺牲他人的利益基础之上，从而成就某位员工的成功。在马斯洛拜访非线性系统企业期间，亲眼目睹这个由安德鲁·凯依以及其同事所辛苦营造的工作环境，高度综效的企业文化，这使他想起了自己对印第安黑脚族的研究工作。
事实上，马斯洛对综效这个制度的概念，大都是从印第安黑脚族得到的启示，他们的文化无疑是一种综效协同文化。马斯洛也深深地意识到，现代文化和印第安黑脚族文化有着强烈的对比。
强调慷慨是这个部落最有价值的美德。累积财富和知识的人得不到赞美。只有把自己的财富、知识分送给同胞的人，才能在族里获得名望与安全。
经过不断的测试，马斯洛发现黑脚族人不会有自我怀疑以及自我意识的问题，然而身处激烈竞争环境的现代人却常常有这方面的困扰。弱小族人不会遭遇白眼、排斥，每一个族人都非常清楚自己的优点和缺点，同胞们不但不会排斥这些缺点，反而会把缺点看成是人性的一部分。
在黑脚族里，从年轻开始他们就很重视个人的责任感。父母从小就以关爱和支持的态度，鼓励他们的孩子去做自己想做的事，让他们生活在爱和引导的环境中。
作为整体部落的需求，黑脚族轻易地把族里每一个人的需求相互结合起来。
黑脚族需要的不是拥有总体能力的领导者，而是依据不同功能选择不同能力的领导者。于是，他们会拥有不同职能的领导人。主持太阳舞的最佳人选，并不一定是代表黑脚族人与政府沟通的最佳人选。他们视工作的需要去挑选具有特殊技能的专业领导人。这种领导人即所谓的存在型领导人。
在请求团队合作的地方，领导者必须创造高度统合的组织，激发团队协作精神，组织的目标必须和员工的目标相互结合。根据对统合文化的定义，我们是否低估了这项挑战的难度？
假设组织内的员工都是健康的
从数量的角度来讲，健康的程度很难量化。但至少不能是精神病人、精神分裂症患者、偏执狂、脑损伤病人、心智薄弱或过度热心等心理不健全的人。
假设组织够健全
马斯洛认为应该有个标准来判断什么叫健全的组织。他不知道这个标准是什么，但是，应该有人归纳出其中的原则，如果没有，必须立刻进行。当然，某些原则必须与员工心理健康的原则重叠，不过两者之间也不会完全一样。从某种角度来评判，组织和员工是不同的，而且我们也应该找出这些不同之处。
假设任何人都能客观地、独立地具备“崇敬的能力”
比如，以客观的立场和超然的态度，称赞他人的能力和技术，同时包括对自己能力和技巧的崇敬。
特别要强调的是，没有尼采式的忿怒，没有对自己的怨恨，没有对存价值的敌意，不排斥真相、美丽、善良、公平以及法律、秩序等；或在对客观事实的认知和尊重方面，至少不低于人类本性的最低限度，换言之，即对现实状况有客观的认识，对这些事实有起码的尊重。
在理想的状况下，如果每位员工都很有智慧，都能以庄严神圣的态度对待别人，放弃利己主义，那么，以上的情境就不难达到。这时我们就可以明确地说，“史密斯比我更适合这个工作，因为他在技术以及各方面都是最好的人选。”我们完全没有嫉妒、受伤、自卑或其他痛楚的感觉。
当然，在现实生活中这是不可能的，因为除了极少数的情况之外，大部分的人都无法达到这种境界。不过，这是达到开明管理的最低极限。用我们的眼睛清楚地客观地观察自己、反省自己是有些困难，毕竟这会伤了自尊，但在某种程度上是可行的。从过去无数次的心理治疗经验中我们了解到，很多人已经学会怎样审视自己，进而从中获益。
假设组织内的员工并非只想获得安全需要的满足
在这种假定的情况下，组织内的员工不会焦虑、不会害怕，他们具备足够的勇气克服恐惧，能面对不确定的未来勇往直前，这些是可以被量化的。
根据心理动力学的论述，关于开明管理与独裁管理的对立，害怕和勇气、退步和进步之间的对立是存在的。组织内的员工一旦被恐惧所主宰，就不可能做到开明管理。
假设每位员工都有自我实现的积极倾向
人们可以自由地实现自己的理想，选择自己的朋友，与志同道合的人在一起，共同成长、尝试、体验以及犯错。
同样的道理，只有在这一假设的前提下，心理治疗或心理成长才有可能。我们必须假设人们愿意追求健康与成长，而且可以被具体地看见。
假设每位员工都喜欢好的工作团队以及团队友爱
事实上，很少有人注意到，一个充满爱的团体内能够带给人快乐，而且员工在这样的团体可以找到认同感。对团体的认同，就好比高中男孩会因为加入学校篮球队而自豪；大学学生也会因为学校的声望高涨，感到自己的自尊也在提高；或是亚当家族的个人以身为亚当家族的一员而自豪，这种自豪感并非来自于个人的成就。
假设敌意是一种初始反应而非天性
这种敌意来自于充分的、客观的，只存在于当下，有存在的原因，是有价值的而不是有害的。因此，不能去抑制它、打击它。
当然，自由地表达反应性敌意，能显示出员工的诚实个性，也有很大的改善的空间。若无法公开表达合理的愤怒或非理性情绪，将会造成长期的紧张和毫无理由的抱怨。比如，员工比较喜欢向友善的经理吐露自己对企业的不满。经理人越开明，员工向其表达的机会就越多。
假设组织内的员工都有能力忍受压力
假设员工比外界评断的更坚强、更具韧性。你可以很容易就看出一位员工可以承受多大的压力，当然，这种压力不能太长久。不过，通常人偶尔承受挑战、压力和紧张，可以从中获益。事实上，他们也必经偶尔承受一下紧张的压力，以免变得懒散或觉得无所事事。如果偶尔在音乐会演出或位居高位，生活想必有趣许多。
假设员工是可以被改善的
几乎没有一位员工是毫无缺点、完美无缺的，不过，不排除他们想达成完美的希望。换言之，他们可以克服自己的缺点变得比现在更好一些。
假设每位员工都有尊重和自我尊重的需要
显然，这个假设表明员工都希望感觉自己是很重要的、被需要的、有用的、成功的、自豪的、受尊敬的，而非被轻视、随时可被替换、可被牺牲、不受尊重的赚钱工具。
假设每位员工都愿意尊敬自己的老板
我们愿意尊敬或爱我们的老板，而不是憎恨或不尊敬他们；如果二者只能选择其中一种的话，大部分人可能会选择尊敬而不是爱。
也许可以参考“支配与从属关系”的研究资料，或者采用弗洛伊德的主张；针对强者与弱者的相互关系，身为强者与弱者的优缺点等议题，作更深入的分析，整理出符合共同需求的理论。特别是男性与女性之间的关系，领导与被领导之间的关系，劳、资双方的关系等。此外，还须深入探讨惧怕老板及强者的内在动力，以及惧怕的原因。同样，强者的内在动力也须多加研究，尤其是身处强者身旁的人如何回应、如何受到影响等议题。
假设每位员工都惧怕别人，但在特定的时间却宁愿惧怕老板而不是瞧不起老板
我们或许不是很喜欢强势的人，比如，像戴高乐、肯尼迪、拿破仑、罗斯福等人，但我们却情不自禁地尊敬他们、信任他们。
强势而能力卓越的领导者或许很容易招来别人的憎恨，但他们却比温和而软弱的领导者更受爱戴，后者固然比较可爱，但却可能因为太软弱而将部属带入死亡的陷阱。
假设每位员工都愿意成为积极的主动者，而不是被动的助理、工具，或是随波逐流的软木塞
关于责任的问题，许多企业的调查结果显示，员工担负责任时的表现的确比较突出。但只适用较成熟、健康的人。而这个世界上多的是害怕死亡的人，他们是一群怕死鬼，依赖心理特别严重，喜欢从事奴隶性工作，而不愿自己下决定。在此，我们必须清楚，这只是一个前提、一项假定，只适用特定的人选。
假设每位员工都愿意改善周围的事物
在此项假设里，我们认为每位员工都有这样的倾向：愿意改善周围的事物，矫正墙上的扭曲影像，清理脏东西，把事情做对，让情况变得更好，把事情做得更好。
事实上，我们在这方面了解的不是很多，完形心理学家是有科学性的论证的。在健康人的身上我们常常能看到这种倾向，但我们不知道这种倾向有多么强烈，也不清楚在较不健康、较不聪明、较没有人性的人身上是否也有这种倾向。有些研究者企图让所有人都具有此倾向，他们认为这是成功建立开明经济的前提。
假设成长时愉悦与厌倦是相当相似的
