极端的个人崇拜，最终导致当事人对自己的定位出现偏差，忽视了企业的存在；或者说，神化般的个人形象最终遮住了联想的品牌形象。在当事人的意识中，“联想就是我，我就是联想”、“联想离开我就不能运转”。可是，企业的长程发展毕竟有自己的规律，要想持续发展下去，就必须超越个人局限。如此一来，最终导致了“请神容易送神难”的痛苦和灾难。“倪柳大战”正是在这种背景下展开的。高层旷日持久的“内耗战争”，使柳传志陷入了前所未有的尴尬境地，同时，塑神者和被塑者的心都在“交战”中被扎得鲜血淋漓，更为要命的是，其所造成的震荡险些葬送了联想的前程，直接影响到了联想这辆“战车”的前进方向和生死存亡。
想当初，“倪柳之争”，绝对不是一个简单的关于“科学家”与“企业家”的传奇故事，作为联想这样的高科技企业的高层领导，柳传志与倪光南之间旷日持久的“内耗战争”所造成的震荡，是企业一般员工关系的矛盾和冲突所无法比拟的。
可以说，联想在“倪柳大战”这样的高层震荡中没有被毁灭当属“奇迹”。不过，柳传志没有被击倒，联想没有在这样的高层震荡中“翻船”，根本原因在于作为卓越企业家的柳传志自己救了自己，同时也挽救了企业——他始终没有忘记自己的历史使命是“为企业创造未来”，因此在运作企业的时候虽然有推行个人崇拜之嫌，但他始终坚持淡化企业家个人的专断，在联想内部建立了“公开”、“民主”的制度体系，以及在此框架下他作为“大企业家”做事的公开透明和民主作风。
由此可见，狼性文化的企业一定要杜绝“个人崇拜”之风，否则，将会带领企业引入不归之路，只有“公开”民主的决策机制才能拯救整个企业，但愿以狼为师的企业在运作中能摒弃个人主义，但愿狼性企业的领导者能多一些理性。
对下属缺乏爱心
在狼群中，有些小狼常因吃不到奶水，又吃不到食物，而被活活地饿死。尽管如此，其它的狼也不会可怜它们，反而会以其死得毫无价值而无情地对其进行嘲笑。由此可见，在一个没有关怀与温暖，在一个缺少爱心的家庭里，一个幼子是很难健康茁壮成长的。
很多推崇“狼性”文化的企业，为什么会失败？主要的原因就是没有充分关心下属，视企业里的内部顾客——员工而不见。我们都知道，一个优秀的企业，为了御人，企业里从来不会运用狼性化管理，而是人性化。比如：要真诚地关心、爱护那些具有真才实学的人，及时发现，大胆使用，避免埋没人才。
在狼群中，成年的壮狼是抵御其他攻击性对象的主力，没有了它们，即使头狼再凶猛、再狡猾，整个狼族也是无法生存。同样，在企业里，优秀的人才是所在团体振兴和再振兴的保证。这种人才大都对人真诚，遇事沉着冷静且有主见，坚韧不拔而有恒心，他们具有克服一切困难的勇气和决心，他们习惯于独立思考，而不是依赖领导。对于下属不拉帮结派，不许诺言，给的是实实在在的信任、支持和鼓励。他们既不在公司搞不正之风，又能及时纠正老板的缺点。他们的信条是：以诚为本，不卑不亢，君子之交淡若水。
这种优秀人才一般不出风头，从不骄傲自满，而是始终保持着低调。世界著名的管理专家、美国通用汽车公司前任总裁史洛安先生曾说过：“凡我第一念就考虑到的人选大都不是最合适的人选。”不过，此种人才只要被老板所发现，就会迅速被列进提拔的名单，这是值得高兴的事。令人堪忧的是，一个人才在被一个老板发现并决定提拔时，某些人可能会为了一己私利为之制造一系列的阻碍，比如打“小报告”、递“黑材料”等，老板如果不能明察秋毫，就会对此耿耿于怀，进而放弃或暂停自己的想法。迎面而来的机会，所有人都可能遇到过多次，也可能只有一次。经过一个阶段之后，当老板认为那的确是一个人才时，恐怕这个人才的“最佳适用期”就会失去了。这不就是一种严重的资源浪费吗？人才没有被起用，反而如果用了歪才，那就更严重了。
当老板的大都爱才，特别是员工中的领导人才。没有及时发现和起用合适的人才，是老板的局限性所致。而真正能派上用场的，在老板离岗后还能为企业做贡献的，还是先前被他们发现是人才的那些人。
只有用父母对儿女的爱心来爱护人才，才能真正驾驭人才。爱护所御之人的才能，要对所御之人的前途和命运自始至终给予关心照顾。同时帮助克服和解决其成长过程中的各种困难和问题。
这种发展“精神生产力”和“人本管理”，其实就是现今某些国内管理者称为“柔性管理”的管理理论。
“柔性管理”的基本原则有：内在重于外在，心理重于物理，肯定重于否定，感情交流重于纪律改革，以情感人重于以权压人……
这些原则中所体现的魅力，其核心就是以看重感情投资、通过感情投资达到管理的目的。也就是说凡事要以人为本才能办好，而只有用爱心感化，才能使以人为本的管理方式达到尽善尽美。
按理说，“柔性管理”尽管现在才被明确提出来，但在它没有被提出之前，就已经被人们广为采用。与之相比，东方人尤其是中国人在这方面起步最早，在2000多年前的《老子》、《论语》、《孟子》等书中都涉及到了这一点。
不仅如此，而且中国人在这方面运用得最为成功，毛泽东在这方面最为明显。看一看他的一系列管理思想就会发现，他的确是“柔性管理”的集大成者。
这也从侧面告诉我们，“柔性管理”不仅非常有效，而且以其独特的魅力吸引了当代发达国家管理学者，它也最适合中国的国情，最符合中国人的心理特点。
我们之所以强调“成功的老板都是善于对员工进行感情投资的老板”，除了“柔性管理”的独特作用，在某种程度上还因为员工不可能永远是“员工”。
员工不会永远是“员工”，这句话的含义是说管理者与被管理者的位置不会绝对没有变化，而是常常会发生颠倒。尤其在当今千变万化的社会形势下，这种变化的频率也越来越高。
这就从反面提醒老板：不要总是把员工当作自己的附属品，板着脸训斥他们，而要对他们予以感情投资，否则，一旦他们以后成了你的上级，他们很可能就会以其人之道还治其人之身。
时下，不少老板在走下领导者岗位后，常常感叹“人走茶凉”，究其原因，除了因为社会上的确有某些势利小人之外，最直接的原因恐怕是老板当时根本就没有对员工进行有效的感情投资。
只有以真挚的情感来温暖员工，才能培养出更多人才，在这基础上员工才会发出更大的力量，使企业更上一层楼。
所以，要想让自己的企业跻身于卓越的企业之列，老板就绝对不要单纯地把员工当成自己的属下，而是应以长远的发展的眼光看问题，在感情上加深与员工的联系，改变毫无人情味的程式化的枯燥机制。
这样做不但对员工有利，而且对老板、对企业更有利，因为老板在岗位上可以凭借此点让员工更加努力工作，为企业创造更大的效益，即使老板有朝一日“下岗”，也照样能得到员工的尊敬和爱戴。
所以说，一个企业的成败取决于人才，而人才的成长则要看老板的感情投资进行的如何，只有将心比心，以心换心，才能得到更好的、更长久的回报。
不懂授权，亲自上阵
狼群在捕食猎物时有一个突出的特点，每当头狼确定了某一只捕食对象之后，它永远是第一个发起进攻者，或者是隐身在某一处，等待其它狼将猎物追赶过来时，再纵身而起，扑上去一口咬住猎物的脖子，将身体吊在猎物身上，直到猎物倒地身亡。它这么做的目的只有一个，那就是保证自己第一个进食，从而巩固自己的地位。假如有一天它离开了狼群或是死亡了，那狼群怎么办呢？
大多数企业的领导者都如狼群里的头狼一样，往往只注重企业发展，而不注重为企业培养接班人。其实，把责任和权力分派给别人是掌握未来的最佳方法，由于授权于别人，领导者将有更多的时间对未来进行规划与准备。
最佳经理人一定清楚，在公司里职位愈高，就愈不需要事必躬亲，尽可能让能力相当甚至更好的部属去完成。而最佳经理人也会努力协助部属成长。因为他们非常清楚，良好的授权可使员工增强责任感，促使他们尽快成长。同时，授权给下属，也会使他们觉得领导者对他们抱有信任，因此可以激发极积性。一般来说，最佳授权者不会把高难度的工作丢给部属，而是以此为部属提供学习和成长的机会。
被授权者应避免吹毛求疵，而应专心用好上级赋予的权力，为公司努力工作。
实际上，大多数经理人都不能保证自己的下属能把事情做得很好。一旦出现一点差错，他们自然逃脱不了干系，因此，领导者授权时会有一定的心理压力，尤其是曾因授权而失败过的领导者。所以，为避免出现差错，领导者往往不敢授权给下属。有这种心理的领导者，实际上还没有充分了解授权的真谛，授权给下属之后主要是让其得到锻炼，以尽快成长起来，有时出现一点错误是允许的，更是可以原谅的。
那么，领导者该如何授权呢？首先你应该了解员工是如何看待授权问题的。
也许你的部属不知道你要他们做什么事；或许他们缺乏必要的水准或人格特质；或者他们认为你不过是把不愿做的工作推给他们；也可能他们从不怎么感激你提供的大好机会；或许他们不明白你对他们的期待是什么；也许你授予了对方责任，却没有相应授予权力；或许你的员工根本不明白接受这份工作对他们有什么好处；也或许贵公司的经理人，从来都是把部属的功劳记在自己的头上……
具体来说，授权之前及授权过程中应做好以下几方面工作：
（1）想清楚为什么要把某份工作指派给某人。
（2）仔细分析对方的个性，以便利用其个性对其进行激励。
（3）想好对方可能会提出的问题，并做出最佳回答方式
（4）理清权责。大多数人在主管没有正式要求的时候，多半会有“多一事不如少一事”的想法，能不做就不做。将权责交待清楚，对方就能更好地完成任务。
（5）说明你期望收到的效果。尽量让你的部属用他自己的方式去处理问题，不要处处约束。因此，表达你的期望时要慎重：期望太低，部属会觉得无聊，起不到激励作用；期望太高，对方又可能害怕难以胜任而决定放弃。
（6）一定要平等对待部属。你应该把被授权者看成是共同完成工作的团队伙伴，不要产生我尊你卑的想法。
（7）制定进度表。尽量让被授权者设定自己的完成期限。要知道，“在下个月十五号之前”比“下个月中旬”来得明确。进度表也有助于你考核部属的进度，并适时提供意见。
（8）让被授权者成为主角，并自豪地把被授权者介绍给你的主管、同事和其他共事的人。要让大家清楚你已经授权给这个人，他能全权处理所有问题；同时，可强调被授权者的权力，时刻提醒被授权者的职权范围，促使他更有自信。
（9）询问对方“你有没有把握能够在十五号之前做好调查，同时交一份完整的报告给我？”这样的问题，这样可加强对方对工作投入的责任心，而不仅仅是单纯地接受指派工作。在授权结束时握个手，也可收到相同的效果。
（10）放手让对方去做，就要尊重对方，尽可能地不去干涉。虽然别人不一定都能做得和你一样好，但是给对方提供一个从错误中学习的机会，总比什么也没尝试来得好，而且你也会从中获益。
（11）被授权者在工作过程中遇到问题，与授权者商量时，授权者尽量少用“我们”之类的字眼。如，被授权者碰到问题来请你求助时，他会说“我们遇到了一个棘手的问题”，随后可能把处理问题的责任丢给你。这时，作为授权者你千万不要重复“我们”，要用“你说得对，这里的确有一些问题。你有什么更好的建议吗？”这时，提出问题通常比提供答案更有效。
（12）如果对方没有自信，你应该提示一下他以前的工作表现，并告诉对方他一定能做好这份工作。假如部属害怕被指责，那么你所提出的建议就要用肯定的语气。也就是说，绝口不提“可是”之类的字眼。比如，“你做得很好，可是……”一个“可是”，也许会完全否定前面所有的鼓励之辞。把“可是”改成“还有”会收到较好的效果。如，“你做得不错，这里还有一些建议或许可以参考……”
（13）授权者不可推卸责任。一旦你的部属失败了，你要承认自己当初的眼光可能有出入，也许你对他期望过高，或是没有及时提供他所需要的条件。总之，不能一概将责任推到部属身上。
最后需要强调的是，既然你授权于下属，就要放手让他去做，并且在遭遇失败时与其共同承担责任。至于授权的好处，一方面你可以从繁忙的事务中解脱出来，另一方面对你的下属也是个很好的锻炼机会，把权力交给你的下属，充分放权给他们，这样不仅使你的企业可以获得更大的发展，而且在以后的人事调动上也可获得一些方便。
铁腕统治：决策失利的祸根
在狼群中，头狼的管理作风沿袭了它们捕食猎物时的野性，其它成员处于被支配的地位，没有尊严，也没有任何自由行动的权利，甚至连它们的共同捕获的猎物都无法公平享受。
这就是狼性的弱点。铁腕统治的直接后果，就是导致“一言堂”的产生，进而为决策失利埋下祸根。在崇尚狼性的现代企业中，诸如此类的例子屡见不鲜。大名鼎鼎的大众公司，就出现了这样一位“统治者”，他就是1993年走马上任的大众总裁皮埃切。
当年，皮埃切力挽狂澜使大众公司起死回生。可是正是因为有了强大的经济基础做后台，皮埃切飞扬跋扈的作风渐渐暴露出来，再加上对大众的特殊贡献，他逐步形成了对大众公司的铁腕统治。自上任以来，将不服从管理的20多位高级经理逐出大众，其中包括两任奥迪公司总裁。可以肯定地说，皮埃切正是通过这种手段来巩固自己的地位的，最好例证就是他很快就将公司的研究、开发、生产、采购等重要部门和公司品牌大权独揽手中。更有甚者，还将公司的管理委员会由9人减少至5人，以致无人敢对他进行监督和提出异议。在大众，没有了皮埃切，什么决策也制定不了，那些敢于向他的权威挑战，对他的观点和决定表示怀疑的高级职员会被毫无理由地解雇。
在就任后不久举行的一次管理会议上，皮埃切的一项决定就曾引起了一位高级工程人员克里斯蒂安的质疑。这使得皮埃切尖刻地回答道：“我不会忘记你的名字。”尽管两年后克里斯蒂安如期退休，但这件事给大众公司的高级经理们留下了一个深刻教训：千万不要怀疑老板。
在皮埃切的统治下，大众公司上下都显得惶恐不安。他经常突然出现在办公室、技术中心或工厂里，杀职员一个措手不及。即使对待忠实的、工作出色的下属，他也十公吝啬于自己的赞赏。
