从某个角度来说，狼是一种不知变通的动物，它们绝大多数时只吃肉，于是在肉食严重缺乏时生存就成了问题。
狼的这一弱点就像企业经营单一化一样，由于经营项目单一、拓展领域狭窄，企业必然难以在市场上取得优势。只靠一种产品打天下，也必然难以长久地生存发展下去。所以，企业要想获得长远发展，就应及早转型，由单一化向多元化转变，在搞好主业的同时，积极发展辅业，让企业在更广阔的领域和空间内创造佳绩。
口味单一，生存困难
狼从其祖先开始食肉的那一刻起，就决定了它的捕食者地位。为了食肉谋生，狼进化出了越来越锋利的牙齿，世代遗传下来更强健的身体。同时，狼之所以会在地球上越来越少，也是自然进化法则的必然结果。
狼是不冬眠的动物，它们也很少像其他动物那样贮藏食物。实际上，食肉的天性也注定他们无法贮藏食物。因此，在漫长而寒冷的冬季，它们只能四处寻找食物。它们的捕食对象，有很多都在冬季躲在温暖的洞穴中沉睡，即使是不冬眠的动物，也在洞穴里储存了足够的食物，因此也很少到野外寻找食物。草原上的狼群，一到冬季，就会由于恶劣的自然条件而死掉一部分，而这一切，都是因为它们只吃“肉”。
在世界经济大舞台上，不乏靠单一经营而称霸全球的企业。但是，一批又一批因“只吃肉”而“饿死”的狼性企业也同时为所有企业敲响了警钟——不要把所有鸡蛋放在同一个篮子里。
几年前，在中国一提起太阳神，真可谓无人不知，无人不晓，尤其是在广大农村，太阳神伴随着“保健品”走进了千家万户，散发着迷人的魅力。但今天人们对太阳神已经十分陌生了。太阳神，这个昔日曾引领中国保健品市场的企业骄子，到底缘何衰落？
还是在1993年，太阳神的营业额就已达到了创纪录的13亿元。要知道，在那一年，即使是后来成为中国新兴企业旗舰的海尔、联想、万向集团等，其营业额也没有一家超过10亿元的。可以说，太阳神当时以一种前卫、先锋的姿态远远地领跑在所有中国企业的前面。
在当时的保健品市场上，太阳神惟一的劲敌当属杭州娃哈哈集团。他们之间的竞争在相当长的时间内构成了中国保健品市场夺目的光景。然而，不同的经营战略造就了迥然不同的企业命运。表面上，娃哈哈在1992年、1993年，年销售额均只有太阳神的三分之一。然而，娃哈哈在这一阶段的一个战略转移却决定了两家企业最终的不同命运。
在那个所有的保健品企业都保赚不赔的时代，娃哈哈便已经意识到了保健品产业的成长局限性。事实上，中国当时的保健品市场的消费群心理及行业竞争都处在一种很不规范、很不健康的状态中，做保健品的企业或许可以轻而易举地捞取充满暴利色彩的“第一桶金”，却很难取得正常而稳定的发展。娃哈哈正是看到这一点，所以在兼并杭州罐头厂之后，就毅然决定从保健品产业逐步淡出，开辟新的战线。他们在原来的罐头生产线的基础上改造完成了一条果奶生产线，开始推出娃哈哈果奶，悄然完成了从保健品向饮料市场挺进的战略转移。事实证明，娃哈哈的这个判断无疑是英明的，后来巨人、三株、飞龙的迅速暴发和衰落，以及太阳神的命运均为此作了生动的注脚。
回头再看太阳神。从1988年创业开始，其主打产品就是太阳神生物保健口服液和猴头菇口服液，这两大产品创造了太阳神的辉煌。可是在随后的十多年里，太阳神几乎就再也没有推出过一个成功的产品。可以说，正是这种死盯着一种产品赚钱的观念，注定了太阳神后来的凄惨命运。而这又跟太阳神创始人怀汉新的产品开发战略有很大的关系。怀汉新曾经对传媒表达过一个观点，他认为可口可乐仅凭一个百年如一的“神秘配方”就打造出一个全球最大的饮料帝国，而且长盛不衰，太阳神口服液只需要在浓缩液的基础上做些新的调配，就完全可以成为中国的可口可乐。正是在这一理念的支配下，太阳神在新产品的开发上注意力始终不集中。
实际上，太阳神也有专门的科研中心，而且集中了一批具有较强开发能力的科研人员，可是科研中心无法从市场上获取有价值的反馈信息，更没有取得决策层明确的开发方向，因此数年间开发研制并报批的20多个新项目没有一个最终成为企业征战市场的利器。而总部在销售政策的制订上，也从来没有对新旧产品实行不同的刺激政策，因此营销人员自然乐于销售已形成市场的老产品，而对需要培育的新产品毫无兴趣。多年下来，在兴奋点频繁转移、广告大战异常激烈的保健品市场，太阳神的两大支柱产品自然开始老化，市场也开始衰退。太阳神步入夕阳，决非偶然。
不可否认，可口可乐依靠一个百年如一的“神秘配方”打造出了全球最大的饮料帝国，而且创造了世界营销史上最著名的案例。可是，在日趋新潮化的今天，可口可乐的“神秘配方”战略已经面临越来越严重的挑战和危机。在2000年全球市值最高公司排行榜上，可口可乐公司已经从20世纪90年代中期的前5位一路下滑到了第26位。而太阳神，也不过是无数败于墨守成规的企业中的一个而已。
太阳神最终失去“神力”走向衰落，是因为它像狼一样只吃“肉”，当肉越来越少或变质不能食用时，它的生存便受到了严重的威胁。而可口可乐不但吃“肉”，也吃“草”，总是积极地多方寻找“食物”，这就使它的“就餐”途径越来越广阔，所以生存自然就容易多了。
狼多方寻找“食物”的过程，实际上就是企业实行多元化经营的过程。多元化经营如今已成为企业发展的必然趋势，它使企业规模与日俱增，成为机构众多、实力雄厚的大公司。世界各国著名跨国企业的发展经验也一再证明，要想真正做大做强，终须要走多元化发展之路；那种死守着原始产业的企业，很容易在新兴产业不断涌现、旧产业经营竞争异常激烈的夹缝中被淘汰掉。所以，狼性企业必须从长远考虑，改掉“只吃肉”的习性。
主、辅业发展失调
自然界的生态状况和食物链的普遍存在决定了每种动物的生存状况，并不断调节它们的生存数量。“物竞天择，适者生存”是自然界的最基本法则，自然界通过这个法则控制着生态的平衡。某种动物的数量如果太多，它们就会因没有足够的食物而难以生存下去，以致被饿死。狼群每年都会因为饥饿而死亡一部分，但它们从来不会为了避免更多狼死亡，为了使狼群都能得到足够的食物而控制自身的数量。
有些具有狼性的企业也是一样，只认准一种产品，只盯住一片市场，最后往往吊死在一棵树上。如果换个方式，在经营主打产品的同时，设一些别的项目或开发一些新产品，或许它们就能走出困境。
百事可乐是全球第二大饮料制造商，但是无论从市场份额还是信誉度上，百事都不能与可口可乐相抗衡：可口可乐1993年普通股流通市值和税前盈利率均约为百事可乐的两倍。
百事可乐的总裁韦恩·卡洛威认为，饮料市场相当成熟，很难直接夺得对手的市场。同时，由于改变食品习惯的消费者迅猛增加，为了能争取更多的潜在消费者，百事可乐可依靠自身的资金介入快餐业，这样既能改善公司的业务结构，也可提高公司的销售额。因此，从1977年开始，百事集团接连收购了必胜客、塔克-贝尔、肯德基三家快餐店，并且以迅猛的速度超过麦当劳成为全球的第一快餐商。同时，其与快餐相关的食品制造也相应地提高了。1993年，百事公司总销售额高达250亿美元，纯利16亿美元，虽然可口可乐汽水销售量以4：1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者75%。百事可乐的多元化战术似乎取得了成功。
然而出人意料的是，1996年，为了公司能够全身心地投入于饮料市场的竞争，百事可乐决定把快餐业务分离出去，使其成为新公司。原因是，由于快餐业务的迅速膨胀，使百事集团的业务结构发生根本性改变，原来的核心业务——可乐制造只占总业务量的35%，营业收入只占1/3。快餐与饮料在经营管理方式上相差甚大，使得公司为快餐投入了大量资金，从而分散了精力。公司饮品在1996年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最厉害的一次，同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败。
从表面上看，百事可乐的多元化经营遭遇了挫折。百事集团开始介入快餐业的目的，是为了借助快餐业广泛的营销网络，来促进饮料的销售，以便提高核心产品的市场竞争力。事实证明，用从属行业来支持并发展主业是明智的。同时，快餐的发展也从一定程度上实现了其开始的计划，即“原有业务合乎逻辑地扩大”。从这一点来看，百事集团利用核心业务所创造的资金实力等资源发展关联产业，使资源得到了有效利用，对集团发展起到了非常突出的作用。因此百事可乐在1993年的总营业额，完全是以压倒性优势取胜可口可乐公司的。
而百事可乐后来所遭遇的困境主要是由于其在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争，从而逐渐模糊了公司的“一专多元”的经营战略目标。为了在快餐、饮料两条战线上同两个世界级的强大对手抗衡，百事可乐的公司资源和管理层精力几乎都集中在与麦当劳的竞争之中。快餐业务的迅速膨胀，使百事可乐原来的核心业务——可乐生产的比重下降到总业务量的35%，营业收入的1/3。由于战略目标的失控，公司饮品在1996年美国市场上的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来距离最大的一次，同时在除中东以外的全球各市场上均遭惨败。通过以上事例告诉我们，确定并有效的实施一个明确的战略目标是至关重要的，百事可乐遭受挫折正是因为其无法真正实施以饮料为中心、以快餐为辅助的多元化经营战略目标。
“一专多元”应以一个主营产品为中心，在与此相关联的产业的辅助的基础上，以主营产品为重点来贯彻执行，这样企业才能健康发展。否则，就会因辅业的竞争力太大，使人力、物力和财力全部消耗在辅业上，导致企业走向失败。这就像狼只顾繁殖而忽视食物数量，颠倒了主次之间的关系一样，不能正确处理主次之间的矛盾，必然无法使事物在协调中得到发展。
资源匮乏：死守原始领域的必然结果
狼的分布范围一度十分广泛，从苔原、草原、森林，到荒漠、农田等，都有狼的足迹。海拔高度也没有影响到狼的分布状况，青藏高原曾经也生活着大批的狼群。然而，近些年来，狼在全世界范围内已被列为濒稀物种，狼的数量越来越少，许多曾经广泛有狼活动的地区再也发现不到狼的踪迹了。事实表明，导致这一现象出现的原因主要是狼栖息的生存环境在不断缩小。换句话说，是资源的匮乏导致了狼的濒危。显然，这是狼死守原始领域、不适应环境变化而导致的必然结果。就像突然从地球上消失的恐龙一样，狼如果不能适应环境，最终也难逃灭绝的厄运。
狼因很难适应不断变化的环境，以致得不到充足的诸如食物、水源等资源，因此生存越来越困难。企业也是如此。由于很难适应不断变化的市场情况，跟不上新的市场潮流与形势，因此避免不了就要落后于其它企业。所以，要想紧跟时代步伐，使企业获得良好的发展，必须提高适应环境的能力。
在这一点上，被誉为“经营之神”的松下集团的创始人松下幸之助有独到之处。他曾举了一个十分形象的例子来说明这个问题：公司有10名员工的时候，就要考虑以后15人的情况；本月的销售额是1000万日元，就要考虑下个月怎样才能达到1500万日元。松下幸之助之所以能缔造一个销售王国，与他的一系列诸如此类的经营思想有着密切的关系。
一个企业不可能在真空中运行，而只能在一个充满大量不可控制因素的社会环境中运行的。这个社会环境中的许多东西，例如法律条例、道德规范，以及社会形态、经济条件、技术因素和竞争对手等等，都在很大程度上影响着企业的发展。企业经营的一个重要方面就是密切关注社会及市场环境，及时发现并利用市场上出现的变化。
信息时代的到来为所有的企业带来了无限商机，技术因素的变化给整个社会带来了翻天覆地的变化，这一切都预示着，企业要想生存、发展，就应该积极适应日新月异的市场变化，在变化中抓住商机。
