第二篇柔性何享健第六章宁可走慢一步，不可走错半步6
不做全能，只做白电
2005年9月11日，温家宝总理视察美的。在入门处的美的海外机构分布图面前，何享健介绍道，美的在全世界设有12个分支机构和办事处，在英国、德国、俄罗斯、韩国、日本、加拿大等地都设有分公司，主要从事市场推广、渠道、网络、售后服务等，有总部派驻的人员，也在当地聘请了很多人。温总理高兴地说：全世界都有你们了！
事实的确如此，美的的产品销往世界各地。自2001年中国正式加入WTO开始，美的借着这股东风，加大出口力度。对于美的的这一变化，业界惊呼：美的拐弯了！
其实，美的出口增长的关键在于有明确的发展战略。多年来，美的一直致力于提高产品竞争力，使它能够适应国际市场的要求、适应消费者的要求，提高产品质量，提高产品价格竞争力，建立和健全国外市场网络、客户网络，建立和健全企业出口的整个管理体系以及队伍。美的人不是只做一两件就万事大吉了的，而是要不断地、全面地去做，从而提高企业综合竞争力。
通过查证，美的2001年前9个月出口额为1．66亿美元，同比增长40％。出口的大幅增长，和美的提出的2001年是美的“国际年”有很大关系。2001年，通过加强和国际大公司的交往和合作，美的产品的国际地位提高了；在几个国家增设办事处、加强市场推广力度以及提高产品服务水平等，也很好地推动了美的产品的出口。美的的大幅增长从表面看有点突然，实际上是非常合理的，是厚积薄发。
对于以后的发展，何享健坦诚地说，美的将坚持以白色家电制造为主业。他本人是一个实践主义者，美的总是先有改革，再有对照，再有借鉴，再上升到理论。一个企业最重要的就是转折点，企业家要知道什么时候企业该转折了，不能一条路走下去。这条路一开始是金光大道，可能越走，就是死胡同。
事实上，说到全球化，美的也兜了一个圈子。对此，何享健也谈起过，他说，美的最早是出口导向型企业，靠风扇出口发家，80年代出口一度达到70％～80％。那几年美的是赚了钱的，直到90年代才在国内杀了回马枪。2002年，出口占美的收入的15％。美的要想成为世界品牌的跨国企业，必须走过三个阶段：
第一步做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球。但在中国打美的品牌，这是毫无疑问的。
第二步，参股或控股一家国际二线品牌。
第三步，最终成为品牌运营商。这是一个比较漫长的过程，差不多10年。美的不会羡慕别的企业，各自走的路不同。
在国外，中国品牌的销售产品极少见到，在世界家电中的份额也很小。美的没羡慕过人家，羡慕也没有用，“临渊羡鱼，不如退而结网”。
所以，全球化到最后，就是大家找到自己最合适的位置。找不到自己的位置、找不到自己擅长之处的人，肯定会消亡，什么都想干的人也会因为野心膨胀而消亡。只有角色扮演得很好之后，才能慢慢扩张。
在国内，很多企业都把某一个跨国公司当成自己的努力方向，或者无形之中所走的道路和某一个跨国公司很相像。比如有人说，联想像ＩＢＭ，海尔像通用，还有很多家电企业都说自己要做“中国索尼”。
对于这些对比，何享健认为，有理想当然很好，但是要看怎么做。有的国内企业做得很大，很有名，看上去很有希望，但是，如果它采用国有企业的那一套，或者采用日本企业死板管理、过分控制的那一套，执行能力很强，创造能力却很低下，那么，它的发展就非常渺茫。美的不同。美的是在民营企业的基础上发展起来的，产权制度非常健康，有很好的管理机制，同时也有严格的制度，对员工进行管理，但这种管理是有很大的空间，有发挥的余地。
美的是一个非常独特的企业，有人曾说，美的每做一个产业，很快就能做到行业前几名。当然，有这种看法的显然不止一个人，很多人将美的和美国通用公司相类比。对此，何享健认为：
美的和通用肯定有很大的区别。人家是世界第一，资源、经营能力、企业文化都很好。我们向这个方向发展、努力，但我们没法和人家比。我们只有向人家学习，学习好的理念、好的文化、好的制度，建立起更好的治理结构、更好的组织架构、更好的激励机制。
其实，何享健曾经也研究过通用公司。他认为，相对于日本企业的死板，美国企业的管理文化确实比较符合个人理念，也比较符合中国人的理念。中国人很有能力，表现欲也很强，所以应该想尽办法发挥每个人的潜能，同时，这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了，就是要在集权和放权之间不断平衡、不断完善、不断调整。
要持续发展，最根本的问题是人。通用就做得很好，要学习人家。何享健曾经专门要求美的的管理部对美国、韩国的几个著名企业的治理结构进行研究，看看人家对职业经理人、对管理层的利益关系怎么处理，人家的分配制度怎么建立。
除此之外，企业自身的困难是一方面，随着中国加入世贸组织，本土企业将面临的外部挑战也是一个不容忽视的因素。何享健认为，很多大公司都进来，对国内企业形成了一个新的挑战，所以企业现行的新的激励制度能不能解决这个问题，就摆在了管理者的面前，这才是企业要解决的问题。所以他反复强调，下一步企业的风险不光是投资的风险，人也是一个风险。
只是不管是机遇还是挑战，是成功还是失败，何享健都非常坦然，他说：
“失败的教训比成功的经验重要得多。首先还是在于管理水平，包括制度的建立、组织结构的完善、人才的培养、职业经理人的激励和使用，等等。许多企业失败的原因主要是：第一，管理制度不健全、组织架构不适应；第二，乱投资、乱扩张，投资失误；第三，没有效益的规模扩张。由于以上三点，导致资源流失、经营亏损、财政危机，当然会倒下。这些问题，美的多年来一直致力解决，并对新问题讲究预见性，提前解决。我们要不断地解决问题，做世界美的。”
何享健稳健、务实，他自然不会盲目多元化，去做中国通。所以美的拐弯，只是偏重出口，加快国际化步伐，不管如何扩张，美的走家电的道路是不会变的。
