●要拉开一道距离看员工
不论是远或者近，都不利于领导对员工做出正确的评论，走得太近会过于依赖某些员工，致使领导自己失去判断决策的能力，走得太远容易对员工产生陌生感，不信任感，那么工作也无法开展。同时，员工也会因为距离过远而对管理者产生陌生感、不信任感和恐惧感，也不利于上下之间的交流沟通，是不利于工作开展的。
●要有自己的原则
有的领导人在处理与下属的关系时，缺少原则，今天这个下属邀请可能因为顾及到原则，选择不去，但是明天那个下属邀请时，就把原则忘了，于是去了。这样做不仅容易给下属们造成不能遵守原则的印象，还会在无意中伤害一部分员工的感情。要知道，很多人判断自己是否受到重视的一个重要依据就是领导与自己保持距离的远近，这种错误的观念会在无形中挫伤员工的积极性，导致员工工作热情不高。
20．坎特法则
法则涵义：管理从尊重开始。
“坎特法则”是哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特提出来的。马洛斯的层次理论中提到，人的需求是遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往需求以及自我实现的需求逐渐增加的，只有在低层次的需求得到满足后，人才会发挥主观能动性，更安心的工作，更愿意付出，达到自我实现的目标。对员工来说，生理需求和安全需求都比较容易得到满足，但被尊重的需求，却不尽人意。
中国的企业管理者们常常会因为受到封建君王思想的影响，对尊重下属这个问题意味着什么始终想不明白。在工作中，抱怨没有人才、找不到人才、人才流失大以及员工难以管理等问题的管理者不在少数，但是从来没有想一想为什么会造成这个原因。
其实，管理者们应该首先从自身找原因，或者检查自身是否存在着缺陷。所以，管理者只有加强自身的修养，提高吸收人才的素质，努力创造员工满意的工作环境，才能够留得住人才，才能更好的进行管理。但是，想要做到这一点，还是要从“尊重”开始。
“尊重”是个说起来容易，做起来很难的词，它需要很高的修养，它能由里至外透射人格，同时这种人格是衡量一个成功人士的标准。
一个成功的人一定是有修养的人懂得尊重他人的，是值得别人交往和追随的人。“尊重”能给企业带来很多好处：员工对待工作态度消极、寻找借口不工作，并不是因为别的原因，非常重要的是工作氛围，尤其是高素质人才，他们更需要创造一种轻松和谐、相互理解的气氛，而管理者就是这个气氛的缔造者。只有这样，下属们才会乖乖的进行分工合作，管理者才会带领出一支优秀的团队。
但现实中，很多员工都对领导抱有怨言，觉得自己不被领导尊重、时刻受到管理者监督、管理者经常视自己为他所有、没有任何可自由支配的时间、被领导管得很严、自己的目标无法现实、工作环境很压抑等。在这种状况下，任何人都不会全心投入到工作中去的，并且员工的忠诚度也在不断的降低。
“坎特法则”要求管理者从尊重员工开始管理，尊重员工，就意味着尊重员工的私人身份，只有他们意识到自己是被尊重的，是被需要的，自己的价值能够被体现，才会真正的被激励，做事情才会发自内心，才愿意和管理者站一起，主动与领导对工作进行沟通，完成领导托付的任务，心甘情愿的为企业付出。
尊重员工就代表了让员工学会对工作负责、主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着依赖——独立——互赖的过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展。
万科成立于1984年，那时万科员工手册上印着这样一句话“人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”万科成功的重要原因就是尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境。万科的管理者认为做人要诚实要有尊严，那么企业也要有培养尊重人的企业文化，把人当作第一要务。对此，万科是这样做的：员工有选择权，平等交流、机会均等。
20多年来，万科不仅努力地给每一位员工提供公平发展的机会，还支付了员工在行业内相当有竞争力的薪酬。万科的这种简单的相对理想化的企业文化，吸引了大批的优秀人才。万科提倡员工拥有健康丰富的人生，强调工作与生活平衡的重要性。公司从不干涉职员工作外的生活，也不主张员工带病上班或在家人患重病时上班。这与许多企业仍在将“以企业为家”作为正面事例大加宣传完全不同，这也是万科尊重员工的一种表现。
同时，在内部管理上万科也很注重平等的交流，集团内部论坛、内部网，在各级经理和职员之间建立了12条沟通渠道，并明确地写进《职员手册》里。万科发展的20多年中，最令人骄傲的事情是在行业还不够成熟的时候，万科都守住了自己的底线，无论用什么利益进行诱惑，万科始终坚持着自己的价值观：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。万科有很多优秀员工，曾经有人出更高的价钱挖他们过去，但是他们不愿离开。因为在万科工作，虽然工作节奏快、强度很大，但是活得有尊严，没有良心上的负担，不会为了公司的利益而使自己的职业生涯遭遇道德风险。
员工离职在万科也是受到尊重的，虽然万科培育了大批地优秀人才。但是有一部分人才在成长后离开了万科，也因此万科被称为房地产行业的“黄埔军校”。万科认为对主动选择离职的职员，公司应予以理解和尊重，并且也允许离开的员工再回来，万科有很多职员属于“几进几出”。
对此，王石有自己的看法，他觉得万科高层管理人员的流动，是对中国房地产行业发展有巨大功劳的，换种角度说，他们离开也为万科其他员工腾出了一个上升的空间。现任总经理郁亮也认为万科如果有机会为行业培养更多的优秀人才，也是万科成功的标志之一。
万科的《职员手册》上，原先是鼓励员工长期为企业服务，以为职员提供理想之终生职业为己任，但是现在早已转变观点了，这一条款已经改为公司为职员提供可持续发展的机会和空间。如今，万科的口号是——鼓励职员长期服务，反对终身雇佣制。对任何企业来说，真正的价值是拥有关键人才，目前，万科已经有了属于自己的比较稳固的职业经理人队伍，万科依然充满着浪漫和理想主义，而公司的理想目标都在逐一实现，且会发展得越来越好。
万科的“尊重员工，把人当作第一要务”，是“坎特法则”最好的运用，也体现了人性中高贵的一面。对人的尊重，使万科形成了公平开放的企业环境。这也是万科能够吸引、保留并培养了一批批优秀人才的秘密武器。
下属们很容易失去对管理者的信任以及敬佩，只要管理者稍不留心，就容易引起这种情况发生，将自己置于被动之中。很多管理者为了避免这种情况发生，学习了很多管理的技巧，往往适得其反，让下属觉得管理者很有心机。其实，管理者只需要将“坎特法则”牢记在心里就可以。具体来讲，塑造自己的人格魅力从尊重员工开始，管理者可以从下面几个方面做起。
●树立平等观念
企业是由大家组成的，并不是只有一个管理者就可以，所谓“孤掌难鸣”就是这个道理，那么就要求企业的所有管理者、员工都是平等的，只是在工作上扮演的角色不同而已，离开谁企业这台大机器都没法正常运转了。所以，下属也是管理者的伙伴，应该是管理者的“同事”，双方之间的关系应该努力营造合作者的模式，“同事”不仅仅是一个称呼，也是对他们的一种尊重。
●批评注意把握尺度
在工作的过程中，没人能保证一次失误都没有，员工也是普通人，如果在出一些小问题的时候，管理者采取大声责备或者严厉的方式惩处的话，很容易导致双方在情绪上的对立，一旦员工从心理上觉得自己受了委屈，这种对立情绪就很难消除，也很容易在以后的工作中将这种对立的情绪带进去。对下属没有了起码的尊重，管理者和他们的关系就变成了命令和接受了，充满火药味的工作关系迟到会引爆危机。
●给下属们自己的时间
在很多企业里有这样的现象，下班之后很久大家都还没有离开工作岗位，这当中有一部分人是因为当天的工作没有做完而留下来的，但还有一大部分是没有事还留在办公室里，让管理者觉得自己是以企业为家的样子，其实，这是和管理者的个人喜好有关的。很多管理者总是喜欢让员工加班，喜欢他们与自己有着同等的工作热情，希望他们把工作带回家做，甚至让员工为工作牺牲家庭。但是，管理者要注意的是大部分员工都希望享受工作，希望自己的能力得到肯定，得到相应的薪水。在下班之后也可以暂时的忘掉工作，享受家庭的温馨，管理者应该尊重员工这些个人性的需求，在下班后要求员工工作的事尽可能的避免。那么，员工是不会找借口拖延时间，并且在宽松的工作环境中，提高自己的工作效率。
●尊重和包含差异
在一个企业里，充满着形形色色的人，各种成长环境、生活环境以及教育背景、工作经验不同的人聚集在一起，管理者要尊重个别的差异，找出不同点中的共同点。一个好的企业文化，是能够包含不同个性，塑造共同的价值观的。每个人生来就不同，他们都会对工作带来独特的贡献，管理者要承认人的最大特点就是人与人之间存在着差异，克服自己的偏见，这样才能创造和谐的企业环境，也能创造更高的效率。
●尊重下属不同的意见
很多管理者不愿意听取下属的意见是觉得他们能力不足，意见不具备参考价值，这是个误区。有的下属能力比较弱这是事实，但并不代表他们的意见没有可参考性，有的意见还是能够作为参考或者是补充的。不论从哪个角度看，听取下属的意见都是很有必要的，一个人考虑问题不会十全十美，再说，一件事也很少有真正对错的标准。如果采取拒绝的态度，在某种程度上是伤害了员工的自尊，打击了他们工作的积极性。
●尊重下属的选择
每个人都有选择的自由，员工也有选择辞职的自由，不要将这种行为认为是一种背叛，因为你气愤的行为可能给别的员工留下不可依靠的印象，会让他们产生不信任感。辞职很正常，可能是企业的目标和员工个人的发展目标想悖，或许是员工个人价值趋向发生改变，管理者不能过多的强求。员工选择了来公司工作，帮助他们成长是管理者应尽的义务；管理者千万不要把员工的成长当成给予他们机会，并且要求员工不断回报自己，这会让员工觉得管理者在人格上不尊重他们，管理者要接受员工的选择，对员工的离职完全可以做到“人走茶不凉”。
下属的辞职是再正常不过的事情，管理者应该正视这个问题，同时也可以发现自己身上的不足，为今后的工作提供借鉴，调整自己的领导方式。
21．横山法则
法则涵义：激励员工自发的工作。
“横山法则”是由日本社会学家横山宁夫提出来的，法则强调的是最有效并且能持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制；换言之，就是自发的，才是最有效的。
只有发自内心的自觉，才有积极性。在管理的过程中，管理者往往强调了“约束”、“压制”等，却忽视了员工发挥主观能动性的作用。其实，“约束”和“压制”的记过通常情况下得到的结果都是背离管理者目标的。假如员工的积极性没有被充分的调动起来，规矩越多，导致管理的成本就越高。
一个人的潜力是非常巨大的，只要管理者用心去挖掘，员工就能够为公司创造出惊人的价值，“激励”也逐渐成为企业经营的重要趋势之一，管理者不能再扮演权威的角色，而应该设法引爆员工的潜力，为企业创造更多的价值。那么“激励”必然是引爆员工潜力的最佳选择了。
对一个企业而言，管理者合理的利用“横山法则”能够起到以下几个方面的作用。
●开发员工的潜力，调动员工积极性
科学研究发现，按时计酬的分配制度只让员工发挥出了20%~30%的能力，但是充分激励员工的话，他们的能力可以发挥出80%~90%，这60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效取决于员工能力和受激励程度，假如把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质等影响全都考虑到的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
●吸引优秀人才
很多企业的激励制度吸引了大批的人才，特别是那些实力雄厚、竞争力强的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径能够吸引更多的人才。
●留住优秀人才
所有的组织都有三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。三者缺一不可，否则组织必垮无疑。所以，每一位管理者都应该在这三个方面做出贡献。三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
●造就良性竞争环境
麦格雷戈说过“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”科学的激励制度具有竞争精神，创造出一种良性的竞争环境，并且形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，员工们就会受到环境的压力，将压力转变为努力工作的动力，这种动力和积极性成了激励工作的间接结果。
由此可以看出，激励员工是管理者的必修课，它是一个将潜能变成战斗力的过程，也是企业走向成功的坚实基础。
案例一
福布斯公司的领导人深知赞扬对于员工的作用，因此总是及时运用“赞扬”这一武器。布鲁斯·福布斯是个很有魅力的人。他喜欢与员工广泛接触，因此受到大家的一致尊重。在发圣诞节奖金的时候，为了避免给人以施舍的印象，他会走到每个人的桌子前，连邮递室的员工也不漏掉，然后握住他们的手，真诚地说：“如果没有你的话，杂志就不可能办下去。”这句话让听的每个人都感到心中温暖如春，油然而生一种敬业感和责任感，从而更加凝聚成一股勇往直前的力量。
马孔·福布斯同样深谙此道，知道如何激励下属的积极性。有一次，《IAI周报》的承包印刷商送给马孔·福布斯一瓶香槟，恭贺这份刊物的订户突破2.5万大关。马孔·福布斯当即派人把那瓶香槟送给雷·耶夫纳，并且还在上面附了一张纸条说：“这是你的功劳。”当时，《IAI周报》正在雷·耶夫纳的调整下，重振雄风。收到这份意外礼物，雷·耶夫纳自然会加倍努力了。
