摩托罗拉公司企业文化的基石是对人保持不变的尊重。对人的尊重主要是通过“肯定个人尊严”等活动体现出来的。在摩托罗拉公司，人的尊严被定义为：实质性的工作、了解成功的条件、有充分的培训并能胜任工作、在公司有明确的个人前途、及时中肯的反馈、无偏见的工作环境等。每个季度，员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上六个方面或更广的范围进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上六个方面的评价输人一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题通过正式的渠道加以解决。员工有着充分的自主权，也得到了充分的尊重。
此外，摩托罗拉公司的员工还享有充分的隐私权。员工的机密记录，包括病例、心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保存，公司内部能接触到的雇员所有档案仅限于“有必要知道”的有关人员。员工的私人资料，只有在征得本人书面同意的情况下才能对外界公布。这种对员工隐私的周密保护也充分体现了公司尊重人性的原则。
在此基础上，摩托罗拉为解决员工的困难，还有着开放的沟通渠道，摩托罗拉公司的开放沟通政策是指公司为促进员工关系，鼓励和增强员工参与意识所采取的双向沟通策略。它充分体现了摩托罗拉公司以人为本、尊重个人、发挥人的潜能、实现个人价值与企业共同发展的经营理念，使员工和企业共同营造开放的沟通环境及相互尊重的文化氛围成为可能。通过开放式沟通，公司可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，听取员工的改善意见，员工也可以采用公司内部各种沟通渠道与公司管理层及相关部门进行直接沟通，或通过各种途径全面了解公司内部有关政策和生产、经营、管理、业务及培训发展的状况。员工可以根据个人情况选择不同的选择沟通方式，比如参与“总经理座谈会”、“肯定个人尊严”对话等方式。员工可以通过“畅所欲言”和“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议。通过开放式的沟通，使员工便于采用不同的沟通方式进行直接沟通，管理层也可以根据存在的问题及时有效地处理好员工事务。以不断促进员工关系，创造良好的工作环境。
这种人格化不仅表现在对待公司员工上，还表现在对待离职的员工身上，公司有着平和的离职安排。在摩托罗拉公司，即使是在离职问题上也能体会到公司对员工的尊重。公司尽最大的可能将裁员降至最低限度，如果必须裁员，裁员人将根据员工的业绩、技能和服务年限等各方面做出抉择。在公司服务满10年的员工未经董事长和总裁批准不允许列入裁员名单。当员工由于个人或公司业务需要而离开时，公司还将视情况提供诸如安排其他工作、帮助介绍外面的工作、发放补偿金和继续发给某些福利和工资等帮助。
优秀的管理者们都拥有着过人的自信、迎难而上和坚持不懈的精神，认为“刚性管理”是最有效的管理风格，其实不然，“柔性管理法则”就像我们展示了尊重员工人格带来的巨大效益，那么管理者应该如何运用“柔性管理法则”呢？
●关注员工个体发展
员工的培训与教育是员工不断发展的源泉，在当今信息日新月异的时代，不断的学习成为企业对组织和人的基本要求。所以，对员工进行培训和教育是吸引人才、留住人才的重要方式。企业在发挥员工作用的同时，要重视对员工的职业生涯设计，对员工进行投资，加大对他们的培养，让他们与企业一同成长，使他们能担当重任和终生就业的能力。只有员工觉得在企业会有很好的发展前景，能学到各种对自己有益的东西时，才会忠诚于这个企业，努力为企业做贡献，将企业的荣辱与自己相联。
●鼓励员工参与管理
很多有自己想法和知识的员工不愿意被过分约束，他们比较追求自主性，所以作为企业的管理者要考虑到这一点，给他们一定的权利，让他们参与企业的发展决策和各级管理工作，管理者处于平等的地位和他们交流看法，可使他们感受到管理者的信任，感到自己的利益与企业的利益是休戚相关的，这样才能使他们产生强烈的责任感。
●弹性工作制
人的内心是反对被“管理”的，过分的管理会使一部分富有创造力的员工丧失工作的激情和创造力，鉴于此，管理者可以根据各人情况对这部分员工实施弹性工作管理，让他们能够更好的安排自己的时间和精力，提高他们对工作的满意度。现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制提供了很好的物质支持，不仅满足了这部分员工的需求，还节省了企业办公费用、降低了开支。
●赋予员工有挑战性的工作
很多有能力的员工具有强烈的自尊和自我实现的愿望，管理者可以使工作更具有挑战性，对他们产生激励作用。赋予他们有挑战性的工作，使他们在工作中有机会获得一种成就感和责任感，觉得自己受到了重视，发挥了自己的才华，因此他们会想法设法的提高自己的水平，尽力的做好工作。
●提供新的授权机制
针对一部分员工工作主动性，企业的管理者们就应该重视他们在工作中自主以及在创新方面的授权。通过一个个战略单位的自由组合，来挑选自己团队的成员、领导、操作方式等，来制定他们认为最好的工作方法。这样他们不仅能发挥自身的创造性，还能与团队其他成员相互合作，发挥知识的协同效应，管理者使用这种方式能起到很好的激励作用。
●培育优秀的企业文化，提供和谐的工作环境
不要以为企业文化看不见摸不着，假如员工乐于接受的话，就能产生强烈的归宿感，并且自愿地奉献忠诚、责任心和创造力。很多公司都有自己特定的文化，比如说惠普、NEC等，优秀的企业文化突出的是创新的重要地位，不断推动和组织员工学习、培育他们和谐的人际关系、促进团队合作等。和谐的工作环境是员工发挥能动作用的重要保障，包括办公环境、组织结构、管理程序、家庭化的情感氛围以及沟通系统等的美化。
17．青蛙法则
法则涵义：时刻保持危机意识。
把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后慢慢的给容器加温，每天控制上升一两度，那么，即使水温到了90℃，虽然这只青蛙已经被煮熟了，但是它都不会主动从容器中跳出来。这在一定程度上生动的说明了“青蛙法则”的原理，时刻保持危机意识。也就应了那句“生于忧患、死于安乐”。
人们常常把未雨绸缪挂在嘴边，但做到的人没几个。人类的惰性与生俱来，不到迫不得已是不会改变原来觉得还可以的做法，特别是这种做法让人得到巨大满足时尤其如此。但是，如果一个管理者、一个企业失去了危机意识，工作在一种安逸的氛围中还没有察觉，很快就会失去工作活力。一旦危机来临，就来措手不及。“青蛙法则”告诉我们的，也正是如此。
“危机”这个词本来是医学用语，通常是指人濒临死亡、生死难测的状态，既有活下去的可能，又有死亡的威胁。这种状态后来逐渐被延伸成人们不可预期、难以控制的局面，其中比较权威的定义是美国危机学家罗森塔尔提出的：危机大多数情况下是指决策者的核心价值观念受到严重威胁或挑战、有关信息很不充分、事态发展具有高度不确定性和需要迅捷决策等不利情境的汇聚。
如今一些企业管理者都能意识到危机难以避免，在面对危机时必须要从容应对，最大程度的减少企业的损失。但是还是有不少企业把危机处理仅仅当成是决策层、管理层和个别部门的事情，忽略了对员工危机意识的强化与培养，以致在危机来临时反应迟钝，延误了“转危为安”的时机。
危机存在着并不可怕，没有危机才是可怕的，没有危机意识更最可怕的。有了危机，辩证的看待、处理危机，反而能实现企业的健康和可持续发展，危机是企业取得快速发展的不竭动力。
企业是一个与外部环境有着密切联系的开放系统，企业的经营发展不仅受到内部条件的影响，外部环境的影响更大，当前国际经济形势严峻，受美国次贷危机、美元贬值、国际石油价格和粮食价格不断攀升等因素影响，世界通货膨胀明显上升，世界贸易率明显回落。2008年，全球各大经济体的经济增长均呈现出明显的回落趋势。在这种情况下，企业的管理者更需要时刻保持警惕，将危机意识挂在心间。
案例一
2000年新世纪伊始，在“网络股”泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业增长速度仍在20%以上的时候，任正非发表《华为的冬天》预言“冬天”将会来临，告诫全体员工要居安思危。他说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”眨眼之间，“冬天”说来就来，2001年由于中国电信分拆及产业重组，同时欧美电信市场迅速饱和致使国际光纤通讯产品大量涌入我国，使国内光纤通讯市场缩小许多，华为公司本打算传输产品销售额200亿元的计划落空，最后缩减为80亿一90亿元。
从华为公司内部情况来看，随着企业的高速发展和规模扩大，内在的组织管理矛盾日渐突出，以反官僚化为核心内容的组织变革问题也越来越紧迫。如何按照《华为公司基本法》的要求，建立有效的网络式组织结构，彻底地进行激励性工作再设计，在操作层面是一个巨大工程和困难的问题。从实际运作过程来看，华为公司的二级矩阵结构存在两条权力线，这在实际很容易陷入双重两难困境：项目经理对项目运作承担着责任，而不完全拥有项目资源，这就带来诸多不确定性，往往出现“有时反复做一件事但却没有时间把事情一次做好”的情况。
当然，“华为的冬天”实际上并非只是华为公司的冬天。正如在《华为的冬天》最后，任正非指点江山地说：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。‘网络股’的暴跌，必将对二三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话‘物极必反’，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解那样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下。”
案例二
小天鹅全自动洗衣机在我国市场占有率已达42.2%，销量连续多年保持了第一，并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。但是，这样一个成就辉煌的企业却时刻充满了危机感。
集团董事长朱德坤对员工的要求很有意思：要唱好两首歌，《中华人民共和国国歌》和《国际歌》。他说唱《国际歌》就是要大家明白“世上没有救世主”、“全靠自己救自己”的道理，一个没有忧患意识与危机感的企业，是没有希望的企业，所以要求员工们天天唱这两首歌，唱出信心，唱出志气，唱出发展小天鹅的新举措！
小天鹅公司的领导班子带领着企业效益年年提高。但是他们每个人的心中充满了危机意识。他们知道很多企业在市场大潮中都领过风骚，有的昙花一现，有的却青春常在，主要的原因就是经营者拥有高度的责任感和强烈的危机感。不论企业取得多大成绩，他们都时刻保持清醒的头脑，这种危机感督促小天鹅全体成员，做了许多超前性工作。
小天鹅把“青蛙法则”融入到决策、生产、销售、服务等各个环节之中。一次，有一批“小天鹅”洗衣机已装上火车准备发往广州，在抽检时，发现有一台洗衣机的排水管有轻微的漏水现象。有的人认为，排水管轻微漏水不算质量问题，换一根排水管，或者是把这台撤下来，重新换一台好的。事情反映到朱德坤那里，他立即赶到现场，要求对600台洗衣机全部开箱检查一遍，结果是只有两台出现类似问题，但全厂员工的质量意识却提高了。
努力的付出是能得到市场回报的，小天鹅产品不但连年保持了全国销量第一，而且企业与五年前相比，产量和销量双双增加了10倍，效益增加了130倍。
企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，不要陶醉在一度的“卓越”里。今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候往往是没落的开始。
古人云：“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡。”尽管这是治国安邦的训诫，对企业同样适用。因此，企业管理者要从以下几个方面入手，时刻保持危机意识。
●加强企业危机意识
加强企业的危机意识，不仅要求管理者要有危机意识，也要求将危机意识带到企业文化中去，企业加强危机意识首先就要加强风险意识，只有认识到风险的存在，才能有效地加强企业的危机意识。
同时，加强企业员工的危机意识也是加强企业危机意识的一个重要组成部分，强化员工的危机意识，才能防患于未然。培养危机意识是要辩证地运用，才能发挥最大的管理作用。例如，企业管理者可以使用竞争上岗以及末位淘汰等制度，让只能前进不能后退成为员工唯一的选择。
●树立企业危机战略管理
企业的发展战略关乎企业的发展，对企业战略的危机管理则事关企业的全局。危机管理成败的关键在于管理者是否把时刻保持危机意识融入到企业的发展战略中。在经济全球化、一体化的今天，管理者和员工要共同参与到企业的危机战略中去。例如，可口可乐的“末日管理”等方法就被很多成功企业采用。
●建立柔性化的企业结构
危机的出现，经常打破了企业原来的组织状态以及管理模式，这时候就需要企业灵活的调动资源，其中有很多行为都是跨组织的，很多企业在应对危机时反应不够迅速都是因为企业组织过于呆板。因此，作为企业管理者，需要考虑的还有如何将组织柔性化，尽量避免采取老的管理模式，用新的观念管理组织。管理者变革组织要依据内部环境和外部环境的变化而变化，并且及时调整并完善组织结构功能，提高企业适应生存和发展需要的应变能力。
●建设“危机“型企业文化
所有的企业都会在发展经营过程中形成自己独有的文化，并且成为企业不断发展的重要动力。它具有导向、激励、约束、凝聚和辐射的作用，管理者在企业文化的建设中，要将危机意识纳入进去。企业只有不断竞争、创新、不断的变革才能在市场竞争中获得发展。但在培养企业危机意识的时候，要注意的是不能过度依赖和夸大意识的作用。
