海尔坚持一种观念：“市场设计产品”。它不同于“为市场设计产品”。“市场设计产品”的主语是市场，主体是消费者，所以市场设计产品更加贴近市场、贴近消费者；而“为市场设计产品”的主体是科研人员，市场往往是被动地接受。海尔要求技术人员必须明白，设计的价值就是为市场服务，脱离市场需求的技术没有任何竞争能力。
如果关门搞创新，创新就会失去方向，因此张瑞敏要求技术创新首先就是要与市场结合。海尔集团1998年完成新产品、新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90%。如在家电产品健康技术这一国际家电发展趋势课题的研究上，海尔没有满足于在技术理论上攻克这一难题，而是将这一技术迅速应用到系列家电产品上，使海尔抗菌家电的面市引导了国内家电消费的新趋势。
海尔对技术创新的第二个要求，是重做“一块蛋糕”。张瑞敏指出，企业经营目标紧贴市场，不仅意味着适应市场，更重要的是开发市场。“创造市场”的内涵就是不去争现有蛋糕的大小，而是重做一块蛋糕来享用。而重做蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力，要制作出一些闻所未闻的“新鲜蛋糕”，才能激起一浪浪的消费高潮。
在“创造市场”的宗旨下，海尔各事业本部均以富有特色、用户满意的新品制作了更大的蛋糕：空调事业本部推出的“小超人”变频一拖二空调、“帅英才”2P家电柜机系列，因为理解市场而赢得了市场，在这三年夏季市场以绝对优势独领风骚。洗衣机事业本部推出了超薄型洗衣机、上开门洗衣机，填补了国内洗衣机产品空白。海尔厨房系列产品也是琳琅满目，还有暖被机、电熨斗等等，每一个新品都创造一个新市场、新消费群。正是这源源不断的新产品之流，保证了海尔各种产品的经济效益稳步增长。
海尔对技术创新的第三个要求是否定自己，创造顾客。张瑞敏要求科研人员遵循“肯定——否定——否定之否定”的哲学原理，赶在别人否定之前先否定自己。因为市场处在不断变化之中，所以海尔人认为创新的成果都是暂时的、相对的，今天的成果明天不一定是成果。你不自己打倒自己的产品，明天就会被别人打倒，而与其让别人打倒，不如自己先打倒自己。只有不断地自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。
这个观点接受起来并不容易。海尔的一位研究所所长说，搞科研开发最难的就是超越自我。每开发出一种新产品，就等于给自己设立了一道屏障，因为开发者每一次都是全力以赴。因此，只能不断与自身的惰性作斗争，花更大的力气来跨越屏障。因此，集团总是给技术中心施加压力，让他们有新产品可以得意，但不可以陶醉，从新品推出的第一天起就开始研制不同的型号规格，以适应或引导不同消费层次，也让仿制者跟不上他们的研制速度。
3、全面实施和深化技术创新
面临全球经济一体化潮流，海尔认为，提高科技竞争力是当务之急。和国际上著名的公司相比，民族工业仍有很大的差距，市场竞争的激烈性和紧迫性又决定了市场不可能给你时间，等你培养起自己的科技力量。所以，张瑞敏在实施和深化技术创新过程中提出：一方面要借力，整合国内科技资源；另一方面，要加快完善技术创新的组织机制。
关于“借力”，张瑞敏是这样说的：“企业说到底就是人，管理说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果他们愿意把力量借给我一起完成一个目标，这就是成功的管理。在技术创新上，海尔也是这样。”海尔的借力，旨在通过建立伙伴关系以应付变化莫测的市场。在新的经济秩序中，公司间的联盟已经成为一种主要的竞争手段，如果没有各种各样的合作关系——从合作开展研发到联合营销再到联合使用服务渠道，一个企业很难指望能够在市场变化的浪潮中站稳脚跟。
海尔同国内外大公司、科研机构、大学以项目牵头的形式进行联合研究，成立了48个联合研究中心，合作方有东芝、飞利浦、迈兹、爱立信等，大大提高了海尔自身的应变能力。在国内，海尔与全国25所高等院校120位教授建立了联合性开发网络，与复旦大学等联合建立了5个博士后流动站。当然，借助外力并不意味着忽视企业内部的科技资源。海尔在资金的使用上，贯彻确保科技投入优先的原则，同时对集团内的关键技术、共性技术采取集中投入、加大投入的原则。
关于完善技术创新的组织机制方面，海尔参照跨国公司的模式，以面向市场、提高产品开发实力为目标，建立高起点、高层次的技术中心。技术中心是海尔技术创新体系的核心，其所辖中央研究院是技术创新的导向体系。在其他组成部分中，产品开发中心是技术创新的实现体系，科技信息网络中心、工业设计中心、生产手段开发中心和目标认证中心则是技术创新的保证体系。
海尔一方面创造先进的科研开发条件，提供良好的工作环境，另一方面出台向优秀科研人员倾斜的有关工资、住房、职位升迁等政策，吸引一大批专家级人才加盟海尔，成为技术创新工作中各技术领域的带头人。海尔对科研人员同样采用“赛马而不相马”的动态激励机制，鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长。
经过多年的实践，海尔确立了“课题目标国际化，课题市场化，成果商品化”的科技进步三原则，以及“科技人员待遇与市场效果相结合，科研开发课题与用户难题相结合，科技人员职责与成果的延伸开发相结合”的做法，形成了海尔产学研一体化模式，对加快科技创新步伐十分有效。
(五)真诚到永远的经营理念是海尔成功的根本
“真诚到永远”是海尔的企业口号，它向消费者袒露出一颗赤诚的心。在海尔，不仅所有下属公司都用这句话，而且无论碰到什么场合都可以用这句话。照海尔的说法，就是无论市场如何变化，海尔将永远真诚地对待消费者，用真诚的奉献换回消费者真诚的回报。
海尔的领导班子有一个信念：质量是企业的生命，服务是信誉的源泉。海尔从1985年开始就提出的名牌战略分两个方面，即不光产品质量标准要高，还要通过服务满足消费者各种细微的需求。消费者掏钱不但能享受产品的使用价值，还能接受海尔悉心的服务。
1、营造产品名牌
海尔不断推出物有所值的新产品来向消费者表明自己真诚的经营理念。在张瑞敏看来，降价是促销，不是营销，营销不仅是把产品卖掉，而且通过销售产品的环节树立产品美誉度。美誉度对企业占领市场的重要性就如同生命一样可贵，企业没有美誉度，就谈不上生存的社会意义。在这种认识高度上，海尔开始自觉地实施创名牌战略。
(1)一代中国名牌冰箱诞生。
1985年，海尔用铁锤砸烂了76台不合格冰箱，这不仅是公司创业的壮举，更是中国一代名牌的起点。
1985年，一位用户反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题。张瑞敏突击检查仓库，发现库存中不合格的冰箱还有76台，当时研究处理办法时干部们提出两种意见，一是作为福利处理给本厂有贡献的员工；二是处理给关系户做个人情。可张瑞敏却作出一个有悖常理的决定：将76台冰箱全部砸掉。
张瑞敏砸了不合格的冰箱，他想向员工传达什么呢？是张瑞敏首先提出追求卓越的观念：“要么不干，要干就是争第一”，“有缺陷的产品就等于废品”。冰箱公司的一位老职工说，砸冰箱的行动砸碎的是我们陈旧的质量意识，唤醒了我们去努力提高自身素质。有了质量，我们才有了现在的一切。
砸了冰箱之后，张瑞敏定下两个目标：一是引进国外高起点的生产技术，争取向国际市场进军；二是在国内创自己的产品名牌。海尔员工逐渐树立起“谁生产了不合格的产品，谁就是不合格的员工”的观念，生产责任心迅速增强，从而使企业有了坚实的质量管理基础。职工在每个生产环节精心操作，“精细化，零缺陷”变成全体员工的自觉行动。最后他们如愿以偿了，在1988年电冰箱国优评估中，“琴岛—利勃海尔”在全国100多家冰箱厂中以总分第一的成绩摘取了这块金牌，并通过创金牌健全了质保体系。此后6年间，海尔的冰箱先后10次在国际招标中中标，1990年获得中国家电唯一驰名商标的荣誉，一代中国名牌冰箱从此诞生。
(2)创名牌，核心在于产品的高质量。
从起步开始，海尔就实施了一种质量驱动战略。简而言之，它的目标是要成为一个高质量的组织，干出高质量的工作，生产高质量的产品。1985年海尔就提出：创名牌，核心在于产品的高质量。张瑞敏认为，在市场经济中，“高质量”的内涵不仅仅是符合工厂或国家规定的标准，而且要适应市场需求，利用高科技来创造市场，引导消费。具体地说，一是不断向用户提供意料之外的满足，二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。他还认为，高质量的外延就是要发展规模经营，使产品在高质量的基础上形成合理的竞争规模，把名牌这块蛋糕做大，赢得巨大的经济效益和社会效益，使企业一直保持上升势头。
在海尔，质量的概念是大质量的范畴，包括设计、生产、销售、服务等。即使在大举扩张的过程中，海尔也没有偏离过质量驱动战略。在国内，随着企业的壮大，海尔的产品已由冰箱发展到空调、冷柜、洗衣机、微波炉等系列家电，但海尔严格实行质量控制，在内部设立五级认证制度，通过这种制度决定是否允许所加入集团的企业使用海尔商标。
在国际上，海尔为自己制立了目标——在家电质量方面要参加国际比赛，必须取得三项资格：一是质保体系——取得ISO9001认证；二是产品国际认证——取得德国UDE、GS、TUV，美国UL；三是检测水平必须得到国际认可，如加拿大EEV、CSA能效认证，美国UL用户测试数据认可。这三项资格，海尔都拿到了。
海尔的质量经营实践证明，消费者依赖品牌是因为他们想购买质量过硬的产品，成功品牌拥有者获得的巨额利润实际上是提供高质量的回报。张瑞敏说：“品牌是帆，资本是船，海尔就是依照这样的原理，不断发展品牌，积累资本。”
(3)海尔“先谋势，后谋利”，由经营品牌而扩张产业，走出一条由软而硬的发展道路。
海尔从创名牌的经验中悟出一点：先谋势，后谋利，并把它作为海尔开展竞争的总的战略方针。
海尔创业之初，账面亏空147万元，生产经营一落千丈，可张瑞敏那时想的就是创一流产品、一流企业。即使后来遭遇极大困难，海尔也不想赚几个就撤。张瑞敏的心很大，他当时埋头抓质量、抓市场，等到八年后冰箱做到全国最强，才开始多元化扩张的举动，宣布二次创业，目标是创中国的世界名牌。目标既然很高，对市场就不可能只考虑短期收益，因此，海尔的市场行为以创牌为主，收益多少还在其次。冲击国际市场也不是为了创汇，而是为了创国际名牌。
不同的思路带来不同的结果。海尔经过多年的积累，名牌效应充分发挥作用，所有的产品都在拉动市场，满足着市场的现实需求，海尔终于赢得市场的大面积回报。海尔在把自身做成中国家电第一名牌之后，由经营品牌而扩张产业，1997年共兼并了六家企业，海尔品牌在兼并扩张中发挥了强大的推动作用，以无形资产盘活有形资产成为海尔扩张的最大特色，从而走出一条由软而硬的发展道路。
2、营造服务品牌
1995年，海尔走完了整整十年的一次创业历程，开始描绘第二张创业蓝图，进行新的战略转移。而新的竞争取决于以什么来争取消费者，经过审慎而严密的论证，张瑞敏决定以服务为中心拉开二次创业的序幕。于是，中国经济发展史上一场规模空前的服务攻势在海尔的推动下全面展开。
(1)海尔国际星级服务。
张瑞敏认识到，抓质量到了一定时候要根据市场供求关系的变化，将质量优势进一步转化为服务优势，才会产生新的竞争优势。为此，海尔选择了服务作为突破点。
海尔的“星级服务”大体包括三个方面的内容。首先是售前服务：实实在在地介绍产品的特性和功能，通过不厌其烦的讲解和演示，为顾客答疑解惑。其次是售中服务：在有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门服务。第三是售后服务：通过微机等先进手段与用户保持联系，出现问题及时解决，以百分之百的热情弥补工作中可能存在的万分之一的失误。
在实施“星级服务”过程中，海尔还推出了“一、二、三、四”模式。
一即一个结果：服务圆满。
二即二条理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚。
三即三个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一。
四即四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题；一个不漏地处理用户反映的问题；一个不漏地复查处理结果；一个不漏地将处理结果反映到设计、生产、经营部门。
“星级服务”的目标是：用户的要求有多少，海尔的服务内容就有多少；市场有多大，海尔的服务范围就有多大。
为了保证“星级服务”的连续性、有效性，使之在任何时候都能经得起严峻的考验，海尔集团建立了国内最大、最先进、最完整的服务体系。
后来，海尔在星级服务上又提出两点新要求：一是不断向用户提供意料之外的满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。海尔明确宣布把“星级服务”作为自己跨世纪宏伟工程的核心，并以此驱动市场份额的持续拓展和不断领先的产品创新，实现二次创业总体战略目标——造就一个现代化的大型跨国集团企业。
(2)海尔的服务理念。
海尔人提出自己的服务理念：“用户永远是对的。”
张瑞敏说：“质量意识意味着满足标准的要求，而名牌意识才意味着满足用户的要求。”所以，在海尔人看来，技术检验合格的产品不一定是合格产品，用户满意的产品才是合格的产品。在市场经济条件下，即使产品达到了“国标”甚至“国际标准”，只要用户不满意，企业就没有利润可言。所以，标准对用户没有意义，不能对用户说“不”。只有坚持“用户永远是对的”这一信条，才会拥有顾客，拥有市场，同时也才能拥有不败，拥有成功。
在海尔人中，“用户是衣食父母”的观念根深蒂固：只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益，员工的收益也会因此水涨船高。为此，海尔的经营活动始终以用户为中心展开：设计上坚持“以用户为师”的人格化设计；制造过程中坚持“用户为本、质量至上”；服务上坚持“通过努力，尽量化用户的烦恼为零”。
