成功的领导者都是“镇静”的高手，面对突然变故，仍然镇定自若。因为他们懂得，不能慌，慌则无法思考应付的妙招。如果他们慌了，那么周围的人会更没有主见，那就慌作一团了。因此，他们大都大喝一声：“慌什么？”这一半是对别人说的，一半则是自我暗示。
越是慌乱的时候，你越是要有意放慢你的动作节奏，越慢越好，并在心里说：“不要慌！千万不要慌！”动作和语言的暗示会使你慢慢镇静，你的大脑也就会恢复正常的思考，以应付周围发生的事情。
4、善于苦中寻乐
人生并不会一直沿着我们愿意看到的方向发展。钱钟书老先生有个很形象的比喻：快乐是哄小孩吃药的方糖，是挂在狗鼻子上的骨头。“快乐”中的“快”字也表现出了它的短暂性。对于领导者来说更是如此，他必须承受比一般人更多的工作、压力和痛苦。
不管我们喜不喜欢，这是人生的一个宝贵真理。大约在2500年前，佛祖就写下四字真理，就是“人生是苦”。
一位佛门弟子曾问一位佛学大师：“佛、菩萨他们是否也有痛苦呢？”大师回答说：“苦是肯定有，但他们不把它看做痛苦，所以就不觉得苦。”观音慈航普度，能给人以信心支柱。文殊随宜化转，普贤引众生同登法坛，他们智悲双运，普渡众生，怎么能说不辛苦呢？但他们能够苦中作乐，所以都能超越苦。
无论怎样努力，人生都没有十全十美的事，人生都要留下缺憾，所以，领导者必须要学会接受、面对、包容。无论现在有多美好或有多困顿，都要认识到逆顺无常、祸福相依的真理。其实，当悲惨的情况降临到我们身上时，决定命运的机会也同时来到。我们之所以选择昂首面对，是因为我们是乐观的，我们坚信明天会更好。这就是乐，苦中之乐，也是最经得起考验的，愈久弥香的乐。当你看到了美好的前程时——你就解脱了自我，寻找到了快乐。
5、形成积极的自我
信心对管理很重要，领导者必须形成积极的心态，尤其是要有很强的自尊观念。自尊是自我概念、自我认识中一个非常重要的成分，是积极行为和事业发展的出发点和取得成功的前提条件。
许多人最容易犯的毛病之一就是让别人设立本来应该我们自己评价的标准。我们周围的人常常喜欢告诉我们应该做这或做那。因此，我们经常听到“你们应该学习计算机”或“你们应当减轻体重”。这些人当中，大部分人目的非常明确，并且不乏有好的主意。然而，当你回顾这些主意，分清哪些是最适合你的时候，你要很清楚：是你自己决定你该干什么，你该相信什么。
自尊心弱的人往往会通过经常的批评把自己与别人隔离开来，而真正的或是想象的抵触又会进一步降低自尊心，导致恶性循环。所以，通过认识和反思，以积极的态度去接近别人，将会有利于改善与他人的交往，帮助你赢得他人的依赖和接纳。恐怕没有哪一种方法比受到别人的接纳和真情的对待更能提高人们的自尊心和积极的情感了。
附录：
他山之石，可以攻玉——世界知名
企业家管理智慧赏鉴
一、杰克·韦尔奇：具备公司的价值观
杰克·韦尔奇档案
1935年11月出生于美国马萨诸塞州。后在美国伊利诺伊大学得到化学工程的硕士和博士学位。1960年进入通用电气公司。1981年继位通用电气公司总裁。他通过大胆的事业重组，使通用电气成为世界一流的企业，纯利润突破了100亿美元，资本利润率达20%。
杰克·韦尔奇管理智慧：
通用电气公司何以能不断发展壮大？这要归功于韦尔奇董事长非凡的领导和经营才能。自20世纪80年代以来，韦尔奇通过大胆的事业重组，使得通用电气成为世界一流的企业，取得了惊人的业绩。纯利润突破了100亿美元，资本利润率达到25%，财务状况被评为三A。
不过，通用电气公司之所以强大，还存在着另外一个不可缺少的人事上的因素。即领导人才的选拔和培养。在这方面，韦尔奇董事长的决心和付出的努力是常人所难以想象的。
通用电气公司要求所有的干部都具备本公司的价值观。该公司人事部的最大作用在于保持本公司员工的统一性，增强其作为公司一员的归属意识。为了培养代表本公司文化的领导干部，通用电气在培训方面可谓不惜工本。
在培养接班人方面，该公司具有一套独特的做法。对各员工的评价和职业安排是通过与上司的面谈和部门内的讨论来决定的。尽管评价是按工作成绩和公司价值观两项标准进行的，不过，公司更注重的是员工所具有的价值观。
在这一过程中，“360度评价”可以称得上是通用电气的一大特色。每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约15个人分五个阶段作出。同样，评价的标准也是日常工作中是否按照公司的价值观行事。韦尔奇董事长明确表示：“即使工作成绩出色，但如果不具备公司的价值观，那么这样的人，公司也不会要。”
通用公司内建有一座经营开发研究所，可以称得上是一所商业学校。据说该公司每年向该研究所拨款约10亿美元，每年在此接受培训的多达1万人，从高级干部到新任经理。韦尔奇直接接受研究所的汇报，并同研究所一起制订研修计划。不仅如此，他每月还亲自担任一次讲师，给干部们讲课。公司领导人如此潜心于干部人才的培训，这在全世界也是罕见的。
曾经接受过培训的西村丰说：“在最初接受财务课程培训时，我甚至连星期六都泡在图书馆一门心思地学习。公司决不是为了培养普通的会计事务人才，而是培养实用性人才，能够预料今后有可能出现的问题并制定财务战略。”据说为了训练领导人才，高级管理人员都要在陆军军校进行体验。
那么，通用电气公司要求领导人才具备怎样的素质呢？
该公司在全世界拥有30万名员工，每人平时都要随身携带一张卡，名为“通用电气价值观”卡，卡中对领导干部所下的定义是：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化。这些价值观都是公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
通用公司要求事业开发人才更要具有公司的价值观。
事业开发人才的主要作用是推行广泛意义上的兼并和收购战略，其中包括收购企业、设立合资公司、出售企业中的一些部门等等。仅去年1年，通用电气公司在全世界兼并和收购的企业就达108家，价值180亿美元。活跃在谈判最前线的就是这些事业开发经理。
1981年走马上任的韦尔奇在各个事业部门中都安插了事业开发人才，并且每年都在增加。他用这种方式来有意识地建立推进企业并购的体制。
特别有趣的是事业开发人才的选拔方式。几乎所有的事业开发经理都是设法从外部“挖”过来的。很多人来自咨询公司和投资银行，以30多岁的年富力强的年轻人为主。进入公司后，他们以事业开发经理的身份参与并购战略，在几年内很快就成为收购后的企业或各事业部门的干部。
从外部选拔干部候选人，使之成为公司现有的力量，这可以说已成为通用电气公司的文化，但前提是这些干部必须具备公司统一的价值观。这种做法既增强了公司的凝聚力，又使公司内部的组织更加灵活，从而激发了通用电气的经营活力。
二、斯隆：给每个人一份明确的工作
斯隆档案：
1875年生于美国。1916年成为通用公司的员工。1924年出任公司的总裁，直到1956年退休。他提出了著名的“四条原则”分期付款、旧车折价、年年换代、密封车身，使得通用迅速发展，在美国汽车市场占有率由12%上升到53%，成为全球最大的汽车制造工业公司。
斯隆管理智慧：
斯隆于1875年5月23日出生于康涅狄格州纽黑文市。父亲是布鲁克林的茶叶咖啡进口商。斯隆小时候对机械和企业并无兴趣，倒是个传统的蛀书虫。斯隆上了麻省理工学院，三年后毕业，毕业后在海厄特滚珠轴承公司当绘图员。1897年由他父亲提供经济援助，买下了海厄特公司的控制股份。这家公司后来成为汽车工业轴承的主要供应商之一。
此时，这位22岁的工程师意识到自己有管理天才。他后来写道：“我们的经营管理达到了当时企业管理最科学的程度。我们的工厂组织严谨。95%左右的生产性劳动用于计件生产。我还设立了有效的成本核算体系。在我们的工资单上有化学家，也有冶金学家。从原料到减磨轴承，每一步都以科学的方法进行检验。”
海厄特公司向大部分汽车制造商出售轴承，但最大的两家买主是福特公司和通用公司。这使斯隆深感不安。“我们的核算提示了一个令人不安的事实：公司一半以上的收入来自福特公司，另一个大主顾是通用公司，其他顾客与之相比都相形见绌。如果福特或通用公司自建轴承厂，我们的公司岂不身处绝境。”认识到这一点之后，斯隆在1916年把海厄特公司以1350万美元的价格卖给了通用公司。
时任通用公司总经理的杜兰特是个自负、冲动的赌徒，对企业管理几乎毫无兴趣，他只顾买进公司，很少考虑买进的公司对他的大型企业有什么用处，也几乎不去节省本来用心管理就可以节省下来的资金。
斯隆当时担任杜兰特汽车配件控股公司联合汽车公司的总裁，他从这一职位上观察了杜兰特的所作所为。1918年，斯隆当选为通用公司副总裁。1920年大萧条时期汽车滞销，杜兰特的个人财产在股票市场上输了不少。杜邦家族本来在通用公司就拥有很多股份，这时趁机接管这家公司并安排皮埃尔·杜邦为总裁。斯隆担任了业务副总裁。杜邦对汽车工业几乎一无所知，并且也颇有自知之明。他主要依靠斯隆。斯隆使通用公司起死回生，在1923年担任了通用公司总裁。
在以后的10年间，斯隆改造了通用公司。在改造的过程中，他创造了被许多人和所有汽车公司研究并效仿的管理原则。但这并不完全是斯隆的独创。他把管理人员分为统一指挥和现场两类(前者在总部指挥、后者负责现场生产)的方式并不陌生，在19世纪的大型铁路的管理中形成。现代军队，尤其是普鲁士军队，也发明了这种组织形式。许多原则是在一些工业企业中同时发展起来的。实际上，斯隆有时的确以军队为例说明他在通用公司的管理设计。
斯隆在通用公司创立了多部门的组织机构。他首先清除了杜兰特设立的许多分支机构，把最有用的汽车制造单位合并到各个部门。这种为人们所熟知的战略，从观念上说是第一流的，在执行中也是十分成功的。
斯隆在总结前人经验的基础上，果断提出了建立“分散经营、分散责任、协调控制”的经营管理体制。对于个人而言，斯隆概括说：“我的政策十分简单，给一个人一份明确的工作，放手让他干。”在这一体制下，公司高层机关负责协调、管理公司的全部经营活动，公司高层和各专业委员会决定公司的大政方针，而具体经营责任则交给各分部负责。
针对公司内部分工不够明确，多家生产分部在同一档次的产品上相互竞争，到生产批量少、产品成本高，无法与竞争对手进行全面竞争的生产现状，公司组织专门委员会进行研究，最后形成研究报告。报告建议公司组织专业化生产，减少汽车的型号数目，谋求大量生产的经济效益。并且具体建议生产6个价格档次的汽车，即：1、450~600美元；2、600~900美元；3、900~1200美元；4、1200~1700美元；5、1700~2500美元；6、2500~3500美元。报告认为，这样划分汽车的档次，能够满足不同购买能力的顾客的消费需求，为每一个人和每一种目的提供一种汽车，有利于整个公司与竞争对手展开全方位的市场竞争。为最大限度满足市场竞争的需要，公司对各经营部门进行了专业化分工，让各厂生产较为单一的产品或零碎部件。让生产标准化、通用性零部件的分厂集中在底特律一带，以便就近管理；让根据产品专业化分工后的整车装配厂按照“接近市场”的原则颁于全国各地，以便就地装配、就地销售，减轻了长途运输整车的巨大压力。公司还规定，内部各单位间的协作也应建立固定关系，相互交易以内部协作价结算。协作价按成本加合理利润制订，如果协作价高于市场价，受货方可报告公司要求供货方降价，若对方无法降价，受货方有权向外界采购。“通用”的这一协作关系有着极强的生命力，致使在21世纪的今天仍没有太大变化。
在斯隆建议下，“通用”按“政策制定与行政管理分开，分散经营与协调控制相结合”的原则建立了管理组织体制，使公司经营方针政策的制定和控制集中在上层，而将方针政策的运用分散给基层。这套管理体制的建立，使“通用”的基层部门既可发挥各自的积极性，又在公司的总体控制下进行经营活动，还可将高层管理人员从日常事物中解脱出来，全身心地投入到高层决策中去。这次组织变革被后人称之为企业管理上的一场革命。
斯隆建立的公司计划制度和报表制度从另一个方面反映了他的企业管理才能。为避免因存货导致的资金呆滞，他要求经销商每隔10天向有关部门上交一份旬报，详细列举10天来的汽车销售量、订货量及接货量等，同时要求提供商业情报的公司每月提供各州的新车登记数、通用汽车在市场上所占的份额及变化原因等。每家生产企业每月需对下月和其后三个月的销售量进行预测，编制计划，并报公司总经理审批。由于这一计划行之有效，后又扩大应用于生产、采购、存货、流动资金、固定资金投资、利润等诸多方面，形成了完整的计划体系。
在斯隆所建立的管理体制下，下属各分公司的经营积极性被充分地调动了起来，汽车产量逐年上升，自1928年超过“福特”之后，一直稳居世界首位，其国内市场占有率由1921年的12%增加到1941年的44%。在“通用”所取得的这一连串的成就之中，斯隆所做出的创造性贡献是令后人惊叹的。
