在远古的时候，有两个朋友，相伴一起去遥远的地方寻找人生的幸福和快乐。他们一路上风餐露宿，在即将到达目标的时候，遇到了一片风急浪高的大海，而海的彼岸就是幸福和快乐的天堂。
关于如何渡过这片海，两个人产生了不同的意见。一个建议采伐附近的树木造成一条木船渡过海去，另一个则认为无论哪种办法都不可能渡得了这片海，与其自寻烦恼和死路，不如等海流干了，再轻轻松松地走过去。
于是，建议造船的人每天砍伐树木，辛苦而积极地制造船只，并学会游泳；而另一个人则每天躺下休息睡觉，然后到海边观察海水流干了没有。
直到有一天，已经造好船的朋友准备扬帆出海的时候，另一个朋友还在讥笑他的愚蠢。
不过，造船的朋友并不生气，临走前只对他的朋友说了一句话：“去做每一件事不一定都成功，但不去做则一定没有机会取得成功！”
是的，躺着思想，不如站起行动！只要还停留在分析和规划阶段，就永远达不到目标。
尽管规划和分析有时也很有用，但其中许多工作对我们想达到的结果并不能产生任何直接的影响。最好的落实就是运用现有的时间、资金和资源，竭尽全力去完成使命，从今天开始就做力所能及的事情。要摆脱没有结果的困境，你就必须遵循以下原则：
1、切忌把问题复杂化。
2、做了再说。
3、主动帮助别人。
4、与同事精诚合作。
5、不找任何借口。
6、切忌空谈，任何时候都关注落实和结果。
抓落实要讲科学、讲质量、讲效率
讲科学，即要求企业科学谋划、科学部署、科学实施所有的任务和目标。落实战略，要牢固树立“一盘棋”思想，正确处理目前工作与长远发展的关系、部门工作与全局工作的关系、本部门工作与其他部门工作之间的关系。解决困难的能力体现了抓落实的能力。我们要学会迎难而上，创造性地开展工作，开动脑筋，深思善谋。
讲质量，即要求我们抓深、抓实、抓细，不做表面文章。工作效果如何，关键是真抓实干的力度，抓定部署、抓关键举措、抓突出问题、抓薄弱环节不能只是一句空话。
抓落实，要有一股“实”劲，讲老实话、办老实事，坚持实事求是；要有一股“韧”劲，咬定青山不放松，不达目的不罢休；要有一股“勇”劲，敢想敢做、事争一流，有正视问题的勇气，有解决问题的能力。
始终让员工承担应有的责任，管理者不应该成为员工的保姆。
目标一定要分解，过程一定要监督，结果一定要考核，工作一定要总结。
员工的责任必须由员工承担，如果管理者不懂得如何锁定责任，就会使得责任在企业内部相互推卸，最后导致责、权、利的不对等。
管理中相当重要的一部分就是锁定责任。责任在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在责任人的身上。一个企业如果要做好，就必须使员工勇于承担责任，然后才能把责任转化为企业结果的实现。
1、责任落实到人头
解铃还需系铃人。管理者首先要懂得员工的工作方式，一般来说，员工有五种工作方式：
(1)等着做；
(2)问着做；
(3)提出建议，等着指示再做；
（4）主动做，边做边汇报；
(5)主动做，然后按程序汇报。
如果要尽量地让员工承担应有的责任，就要尽力消除第一种和第二种情况。在“等着做”或“问着做”的情况下，锁定责任就很困难了。
在这一点上，海尔是个榜样。
海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库。这个五层楼一共有2945块玻璃，每一块玻璃上都贴着一张小条，每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上写着谁负责检查这个窗户。
哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产和销售？
海尔OEC管理法的核心是，对工作的分解强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。
海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。
企业出色的经营业绩是许多富有效率的“结果”的汇聚。应该懂得，对结果负责是对工作的价值负责，要保证企业多出高质量的“结果”，永远都要锁定“结果”这个目标，而这其中就更要注意要锁定员工的责任。这种管理的核心是，管理者不再去想某个员工工作态度如何，凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事，事事有人管”，这样才能保证企业目标的准确实现。
2、充分授权
要让你的下属做好工作，除了要让他明白把工作做好的标准要求，使他有一个积极的态度之外，就是要为他们解决工作中遇到的难题。
3、为什么下属在做他自己的工作时会有难题？
原因有两个：一个是自身的原因，即他不完全具备所承担工作的心理能力、知识结构和基本技能，感觉无从下手；另一个是组织或上司的原因，即他本人既具备做好工作的能力，也明白如何才能做好这件事，但却因为没有对他进行授权，他无法获得或使用相应的资源，包括信息、人力、设备、资金等资源。他就是一个巧媳妇，没米也做不出饭来。
授权与授责是联系在一起的，授权必须授责，授责了必须授权。但在企业管理实践中，往往存在一种授责不授权的现象，让人去做事，却又不给予做事所必需的资源支配权力，让人无论怎么努力也难有业绩，使下属员工备受挫折。
为什么会出现授责不授权的现象呢？原因大体包括四个方面：
1、缺乏足够的信任，不敢授权给他；
2、上司本身也不具备他所需要的全部资源；
3、上司的权力欲望过大，不愿把权授给他人；
4、责任人不愿接受所授权力。
第一种情况本来就是用人的错误。对他不信任，不敢把权授给他，就不应该把他放在这个岗位上承担这个职责。既然已经把他放到了这个岗位上，就应该进行必要的授权。授了权并不意味着下属就可以运用这个权力为所欲为，上司还掌握着监督控制的权力。当他的权力不是用于做好工作时，可以收回这个权力。
没有监督和控制的权力，或者权力运用人对运用权力造成的不良后果承担不了责任，就必然会造成权力的滥用。
第二种情况，上司本身没有权力、没有资源授给他的下属，却要他的下属去完成没有资源支持的工作，这本身也是一种错误。
造成这种状况的原因有二：
一是上司本人不具备这种资源，而他又必须去做这件事。这大都是因为他的上司没有给他这个授权，却又授予了这个责，使他选择了逃避的办法。他选择以此来敷衍他的上司，说已经把这件事落实到具体的人了。当具体承担这件事的人提出资源支持的时候，他再去找他的上司。这样，便于与上司进行沟通。
二是他本人是个空想派，有了一个好的想法无论条件是否具备都强调要立即行动，并让下属创造条件完成。
第三种情况是因为上司会感到有权力损失，授出一分权力，自己的权力就会减少一分。
在第四种情况下，下属员工本人不愿接受所授权力，因为权力和责任是联系在一起的，接受了权力也就要接受全部的责任。这一般是被授权人感到履行职责有困难时的选择。不接受授权，也不承担责任。
在现实的企业管理中，授权不适当，主要是授权不充分。授权不充分是企业管理中普遍存在的问题，而授权过度却甚为少见。权力是让人依恋难舍的东西，谁也不会轻易施超予人。因而考察授权适当与否的问题，就直接是考察授权充分与否的问题。
4、强化训练
员工无法承担甚至刻意回避责任，根本的原因在于上级。在这些原因中，除了我们上述所说的责任不明确，授权不充分等因素外，上级对下属员工的培训不到位也是非常重要的一个因素。
作为员工的上级领导、老板，因为给员工标准化的规定不够具体，给员工的培训不到位，使员工在工作中缺乏理论支持，缺乏解决问题的方法，缺乏有效的工具，很多事不知道怎么做。于是员工就不断向上级请示、请教、汇报，然后就自然而然地发生了责任主体的转移。
企业对员工的培训通常有通式培训和专业培训。通式培训一般由人力资源部组织实施。而真正培养、训练员工的是由部门主管对下属员工的辅导、培训、交流和沟通，内部交流是提升员工素质和能力的有效形式。
下属应该学会自己独立地解决问题，如需要向上司请示时应该尽量让上司做选择题。当你靠个人的力量无法完成不可能的任务时，要学会向你的同事和上司求助，以抓住时机，提高落实的效率。
