但实际上，决策权仍然牢牢掌握在企业所有者手中。顾问团或委员会根本不具有进行关键决策的权力，不是成了验证主要决策者决策的“弄臣机构”，就是形同虚设，纯粹是所有者用来装饰给外人看的一个花瓶。这就是为什么许多企业顾问无数，经营管理却不断下滑的原因。
我们讨论决策制度的不完美性，并不是要否定该制度的重要性。目的在于提醒企业领导者不论有没有制度或制度的有效性如何，聪明的做法是在做决策前就尽量避免“事后诸葛亮式事件”的发生，自觉依照决策的科学规律办事，建立科学的思维框架，这才是从根本上降低决策风险，提高决策成功度的有效途径。
正是市场的不确定性构成了企业经营的挑战性，企业经营就是在这种风险和机会并存的不确定环境下进行的风险决策活动。企业领导者的主要职能就是要通过自己的风险决策，使企业对市场的不确定性做出适当反应，从而获得利润。但是，企业领导者常常极易受利润的诱惑，而忽视了同时暗藏的风险。尤其对那些已有一定成长规模的企业来说，这时的企业领导者很容易头脑发热，大赌一把，甚至于铤而走险。中国的明星企业为什么短命，很大程度上也有这种因素。诚然，冒险精神确实是企业家的一种可贵品质，但仅有勇气是远远不够的。因为企业里最大的风险莫过于来自企业领导者本人的决策思维风险。而且这种决策风险在性质上属于那种无法用概率分布来描述的风险。
北京大学梁能教授认为，在公司治理结构的激励机制和决策机制之外，企业领导者的认知模式是企业绩效上升或下降以及长远和持续发展的主要因素。美国汽车大王亨利·福特就是一个明显例子，按道理，他本人就是企业的最大股东，搞好企业是其根本利益所在，出问题的显然不是制度。而恰恰是他的思维方式僵化阻碍了企业的进一步发展。
每个成功的企业领导者都有其一套特色的理论，这个理论固然是其所赖以成功的骄傲资本，但也是其思维定势、僵化的原因。而且这种思维的框架一旦形成，往往使企业领导者在做决策时，很难摆脱以往成见的影响，从而做出不正确的决策。
知识总是落后于实际，人要掌握全部规律非常困难。有一则寓言说，一天夜里，有人在一盏路灯下找钥匙，一过路人问，你能肯定钥匙就丢在这盏路灯下面吗？找钥匙的人答：不能肯定，但这是唯一有亮光可供我寻找的地方。这则寓言形象地告诉我们，知识的有限性决定了决策的条件的有限性。决策成功的有限性，说明了认知的重要。
当企业领导者感到自己知识不够、认识水平有限时，就需要借助各种专家的知识。但是，企业内部的任何一个部门都不可能囊括各行各业的专家，于是决策社会化就成为历史的必然。这也是科学社会化、社会科学化的重要成果。于是，许多国家出现了“智囊团”“思想库”“咨询机构”等。
过去对企业领导者的要求是“多谋善断”。由于现代决策的复杂性和现代咨询业的蓬勃发展，“多谋”的任务不断向智囊、咨询人员转移，这些人凭借集体的智慧和科学技术知识，为企业领导者(包括决策机构)提供及时而可靠的信息和建议，而决策者的主要任务越来越趋向于“善断”。智囊、咨询人员所必备的是专业知识、硬科学，企业领导者所必备的则是管理知识、软科学。可以看出，现代咨询业的发展，是“谋”与“断”不断分化，决策活动日益复杂化的必然结果，是弥补决策者(包括决策集团)知识和能力不足的必然产物，是社会分工的一大进步。
如果我们把企业领导者看做是决策的“内脑”，那么，智囊团、咨询机构则充当“外脑”的作用。那么“内脑”和“外脑”之间应该是什么关系呢？第一，“内脑”统帅“外脑”，“外脑”为“内脑”服务。“外脑”的工作内容由“内脑”所决定。第二，“内脑”必须尊重“外脑”的相对独立性。“外脑”的作用体现在“内脑”所无力解决的问题上。因此，“内脑”应该让“外脑”独立研究，充分发挥特长。可以说，没有“外脑”的相对独立性，就没有“外脑”的咨询作用。
“外脑”一般没有什么先入之见，它所提供的决策建议是就事论事，因而具有独立性和客观性。也就是说，当局者迷，旁观者清。另外，企业之所以要利用“外脑”的另外一个原因是，由于每一个企业的资源十分有限，无论哪个企业都缺乏能力配备一支像专业咨询公司那样精锐的专家队伍。如果那样做，也必然导致单项决策的成本相当高。
如何将决策社会化？从国外企业的成功经验来看，主要有向管理咨询公司咨询、聘请独立董事和专家顾问等形式。例如，世界500强企业80%的都有长期固定的咨询合作伙伴。此外，还有一种容易被忽略的决策社会化现象，它也是借用“外脑”的一种有效方式。例如，珠海的天年公司就是一个典型，它的广告宣传部、策划部等部门都被虚拟到企业外部，而企业内部机构高度精简。这种做法的好处有几点：一是可以让真正高水平的人才为企业所用；二是使企业始终保持来自体制外的观念砥砺；三是避免企业内部部门之间，尤其是直接的利润生成部门与辅助性部门之间的内耗。当然这种方式也许只适合某些领域企业发展的某一阶段。实际上，广义地来看，虚拟经营、设计外包、代理销售这些常见的经营方式，都是决策社会化的变异形式。
那么，是不是说这样就万无一失了呢？也不是的。但相对来讲，专家比一般人具有更精深的专业知识，对所决策领域的不确定性规律也比较熟悉，这样就可以过滤掉一部分风险。最后连任何专家都无法判断的剩余不确定性，那就是纯粹的市场风险或说是为获得高收益必须承受的代价，按照西方的说法，这是由“上帝”决定的。
中国企业的许多领导者缺乏成熟的、规范的专业化操作知识，宁可盲目冒险，也不去作咨询。联想集团总裁柳传志曾感慨道：“办小公司有农民式的狡猾就可以了，但是办大公司，再使用习以为常的农民式狡猾肯定会坏大事。”
经济学家吴稼祥在《体制障碍还是人格障碍》中指出，“有多大的人格，就有多大的企业”。如果一个企业家没有博大的胸怀、远大的目标和回报社会、分利于民的境界，他是不可能罗致真正的人才，并持续发展自己的事业的。
有人描述过总裁的生命周期：再聪明的人做总裁都有一个生命周期。在第一、二年，刚开始的时候，他的积极性很高，也很有知识性，什么东西都是新的，有动力；到了第三年，他就开始下降了；到了第四年便形成了自己的风格；到了第五年、第八年，这个总裁的生命周期就到了。思想老化，由于根基牢固就不太理会别人的意见，也不注意学习。
所以针对不同的阶段，作为企业领导者必须认真克服狭隘和自负，摒弃过时的经验和不合时代潮流的思维方式，以开放、灵活、学习以及富有远见的胸襟接纳新事物、新思维，不断改善心智模式，以科学理性的精神做决断。
不能用权谋决策代替企业决策
由于一些企业领导者管理理论素质偏低，许多中国民营企业领导者喜欢用军事思想来指导企业决策。他们往往以军事建制来规范企业管理，以战争方式来运作商业贸易，种种怪诞形态，完全与经济规律背道而驰。
他们的企业在迅速发展的情况下，组织混乱，内部管理无法跟上，而自身则一味陶醉于个人英雄主义式的谋略奇迹中，把转型时期一些阶段性、偶然性成就当作自己必然性的成功，忽略了在经验积累的基础上提高决策水平和提升自身素质，导致企业无法适应生存与发展新阶段的要求。
《大败局》的作者吴晓波在书中写道：“1995年，史玉柱在发动电脑、药品、保健品的促销活动中，把它们命名为巨人集团的‘三大战役’。成立总指挥部，下设8个方面军，其中30多家独立分公司改编为军、师，负责人冠以军、师长头衔。战役采取集团作战方式，将销售队伍整编成正规军，野战军和民兵，直接和间接参加的有几十万人。想用军事手段解决经济问题，用军事管理取代企业管理，把巨人集团搞成了一座“兵营”。这种在一个行业尚未站稳脚跟，就四处出击，盲目扩张的后果就是巨人集团因资金周转不灵，债主上门讨债，企业官司缠身而破产垮掉。尤其值得一提的是，在巨人陷入危机之后，史玉柱不是从企业管理方面去找问题而是走访长征路线，结果错过了最后的整改机会。”
三株集团吴炳新的管理思想也有军事化的印迹。他曾把全国划分为东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设立“战区经理”，由总部协调指挥。后期，吴炳新将三株集团一些主要机构都战争化，如“市场前线总指挥委员会”，他说“市前委相当于中央军委，各省的前沿指挥相当于前政委……”三株总部设有“政治工作部”，除了以鞍钢宪法、大庆经验、三老四严来灌输以外，尚在各省设有“政治委员”、各子公司设有“党代表”……实行军事化管理，并进行战略转移，改打农村市场，然后“农村包围城市”。结果，三株各级党组织追赶着财富，财富却追赶灾难，在全国各地天罗地网地建立了连吴炳新也说不清道不明的销售网络。
沈阳飞龙集团的发迹也如出一辙。姜伟自称是黄埔军校校长，早期以解放全中国的战略思想指导广告大战，依靠集中火力，凭借当时的市场空隙，以打密集广告战方式，使“延生护宝液”迅速占领东北市场，随后，又成功地进行了淮海、平津两大战役；但到后来，竞争者迅速跟进，市场逐步规范，原来的招数就不管用了，后期飞龙陷入困境，姜伟又以搞运动的方式整顿队伍，也未见多大成效。
如果我们再将视野放得更远一点，从椰风、南街村、禹作敏这么一大批企业和企业主身上，都可以寻觅到浓重的军事思想的痕迹。当然，不能否认权谋兵法有其相对的适用范围。在改革开放初期，社会经济制度漏洞百出，易于苟营取巧，加之一些企业管理者对市场经济认识不深，传统权谋确实能赢得一时一地之势。但是，当权谋兵法的引用范围被无限扩大、变异和神化，企业管理者用军事、政治决策来代替企业决策，企业的最终失败也就不远了。
对职责范围内的决策也切忌独断专行
独断专行可谓领导者之大忌！因为所处的位置和权力欲的膨胀，一般来说领导者最容易犯的错误就是独断专行，搞一言堂，一个人说了算。然而，凡喜欢独断专行的人，一是没有不犯错误的，二是能成就大事者不多，三是往往得不到下属和群众的拥护。
美国航天工业巨子休斯公司的副总裁艾登·科林斯曾深深慨叹：“我们就像小杂货店的店主，一年到头拼命干，才攒那么一点财富，而他几乎是一夜之间就赶上了。”科林斯口中所说的那个“他”，就是“苹果”电脑的创始人史蒂夫·乔布斯。他也是信息产业界第一个登上《时代周刊》封面的人物。乔布斯22岁开始创业，但是他只用了4年的时间，就从“一文不名”变成了个人财富拥有2亿多美元的大富豪。怀揣如此巨大的财产，足以让年轻的乔布斯打造出更大的平台去开拓更为广阔的空间，但事实上对于专制独裁的乔布斯来说，这却是一个灾难。
因为苹果电脑得到了众多媒体的吹捧和市场的宠爱——牛刀小试就获得了巨大成功，乔布斯完全陶醉在了成功的喜悦之中，但是过分的陶醉使得乔布斯在荣誉之中迷失了自我。乔布斯没有受过任何管理方面的培训，所以对企业管理完全不懂，但是他也不屑于去学习。他越来越迷恋于自己的智慧，脾气变得越来越刁蛮，对员工也变得越来越苛刻。
他的手下甚至不把他看做是领导者，而看做是一个带着诅咒的瘟神，公司里的员工像是躲避瘟疫一样躲避着他。即便是有时在等电梯时和他赶在了一起，员工也都是寻个理由离开，等待下一班电梯，他们害怕惹恼了他，有可能还未走出电梯就被他炒了鱿鱼。
尽管他是老板，但公司上下对他排斥得很厉害。乔布斯再也融入不到苹果电脑公司的整个团队中。就连他亲自聘请的高级主管，原百事可乐公司饮料部总经理斯卡利都公然宣称：“有乔布斯在苹果公司，我就无法执行任务。”最后，乔布斯缺乏团队精神的行为最终使董事会愤怒了，他们解除了乔布斯的行政职务，只让他专任董事长一职。乔布斯一怒之下出走，离开了自己一手创办的苹果公司。
对于苹果公司来说，乔布斯是优秀得无可替代的创始人，但对于苹果公司的整个经营团队来说，他又是一名糟糕透顶、无法胜任的员工，因为缺乏团队精神，使得作为老板的他也不得不被排斥。
独断专行，表面上看是领导者的强大，实际上是弱智无能的体现。平心而论，是哪些领导者喜欢独断专行，听不进别人的意见呢？恰恰不是办事干练、富有智慧的强者，而是头脑简单、经验不足、尚不成熟的弱者。
项羽之所以落得个乌江自刎的境地，其实与他的独断专行有很大关系。当年项羽在鸿门摆下了鸿门宴，邀请刘邦赴宴，但是他刚愎自用，没有在事前进行军事会议，没有在事前进行周密的部署，也没有与大家进行很好的商量，更没有与自己的高级谋士统一思想，达成共识，以致项伯和重要谋士范增做出了不同的反应。尽管范增再三举起了自己的玉佩，暗示项羽要下定决心，机不可失，时不再来。但是，由于项羽始终犹豫不决，范增发现了项羽下不了决心，就私自找了项庄进入酒宴，以舞剑为名借机刺杀刘邦。这也是历史上有名的“项庄舞剑，意在沛公”成语的由来。然而，由于事先没有统一思想，达成共识，结果项羽集团的另一个重要人物项伯站出来，破坏了这一次的刺杀行动。为了保护刘邦，项伯拔出了自己的佩剑与项庄一起对舞，以此来保护刘邦，最终使刘邦全身而退。项羽的独断专行使其失去了灭掉刘邦的最好机会。
通过以上的事例，我们可以明白一个道理——个人英雄主义是难成大事的。不管一个领导的个人能力多么强，要想保证自己的集团的目标可以实现、保证自己的集团利益，就必须在重大的事件上面与自己的搭档和员工达成共识，广泛的听取各个方面的意见，绝不能独断专行。
全员决策，群策群力
美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了烦琐程序。
实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
