合理距离，高效团队
有两只困倦至极的刺猬，由于寒冷而拥在一起，可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么睡也不舒服。于是，它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方的体温又不至于被扎伤。这就是形象而又闻名的“刺猬法则”。
人身上没有刺，但人与人之间相处也要讲究距离，距离太近或太远都不适合彼此间的交往。管理者和员工交往时更要掌握好适合的距离，要懂得运用人际交往中的“心理距离效应”。理解并用好“刺猬”法则并不简单，可是却必须做到，因为这对于企业的发展十分重要。
（一）唯有关乎业绩的行为才应当干涉
企业是一个层级关系复杂的组织机构，在这个组织机构中，人与人之间的关系难免有亲疏远近之分，处理好与下属和员工之间的关系，是管理人员必须掌握的一门艺术。管理者要使员工感到既安全又独立，既得到信任又不感到压抑，既可以提出个人问题也不怕生活受到干扰。
如何与员工在生活中保持最佳距离的问题，日益引起关注。如果把管理者对个人生活的态度看做一个连续统一体，其包括的范围很广。有些人过于干涉员工的事务以致令员工感到隐私权受到威胁，这种人最极端的例子是打听极为隐私的问题，甚至监听别人的电话或搜查废纸篓。
与上面提到的人截然相反的是，有一些管理者总是高高在上、远离员工，使员工感到自己与其说是血有肉的共事者，还不如说是像机器人(在这种环境中，员工的问题将不断恶化，直到已无法补救了才来一次总爆发)。
“员工及其个人生活问题现已引起日益的关注，”纽约一家知名公司副总裁兼人力资源部主任R、斯蒂格说，“当今的生活日益复杂，经理人越来越有理由要介入和干预员工个人的问题。”
美国著名的心理学家罗森认为这个问题当属员工和企业之间互动方式发生显著变化的一部分。他说：“企业需要员工对自己的行为担负更多的责任，以便成为企业的活跃伙伴。同时，企业必须在效率管理上担负更多职责，这也许意味着他们不得不更加留意与员工的关系。”
罗森还提出，与这种势头相对，个人在社会中得到越来越大的权力和授权职能。他说：“员工愈加敢做敢为，更不愿盲从权威。”因而，当管理层想介入员工个人生活领域时，员工一旦觉得有失公允，就会有意无意地予以报复。反之亦然。
如果管理层将员工的个人生活问题完全抛开，又有可能存在一些其他问题，比如：个人健康资料事关企业的福利项目时，谁可以接触这些资料？谁来监控电脑文档或能进入私人办公室？员工无视危险去吸烟、不系安全带驾车、高空弹跳，该怎么办？
对于上述问题的所在，罗森强调：“最终，我认为，要是关系到业绩，上级就有权监督员工的工作。但工作之外做什么，就是员工的事了。在企业内他们必须是成熟的业务伙伴，并明白公司对他们的期望是出于合理的业务原因。”
（二）在亲近和疏远之间徘徊
与罗森所持的观点不同，很多管理学家认为管理层与员工应保持一定距离，美国《时代周刊》亚洲版的督印人约翰就是其中一名。他说：“只要不影响业绩，我认为一名好经理并不需要对员工的个人生活了解很深。这种事‘应知道’的少之又少。以我的经验，人们很擅长处理这些事，经理人不须介入员工个人生活。至于那些人人都能碰到的风风雨雨，也就听其自然。”
现代企业之间的竞争实际上就是对优秀人才的争夺，对此约翰又说道：“最要紧的是工作业绩，而不是你的工作风格、背景或家庭。”A、加德纳对此表示同意，但是他的做法截然不同。加德纳是生气勃勃的合伙创始人。他说：“我最爱管员工的闲事，这不仅是我的天性，而且我还认为这是我接近员工的一种有效方式。我想了解他们的家庭生活、室友、亲戚、家庭等，样样我都想知道。”
关于管理者和员工之间的距离问题，人们的观点莫衷一是，在实际工作和生活中，企业管理者的表现也各不相同，有的趋向于亲密，有的则趋向于疏远，而有的则不知道该选择什么样的距离，于是就在亲近和疏远之间左右徘徊。到底该如何处理这个困扰众人的问题呢？“刺猬法则”建议管理者在考虑员工的个人生活时，应注意以下几点：
1、评价自己的风格：太爱管闲事？太高高在上？还是恰到好处？
2、确保奖励以业绩为基础，而不是盯着个人问题；
3、了解关于经理与员工关系注意事项的法规或企业政策；
4、营造这样一种办公氛围：让员工乐意与你分担问题，并且确信他们的问题不会成为闲聊时的谈资；
5、与员工进行私人交谈时，要谨慎，谨防出错。
（三）“角色距离效应”
在企业的组织机构中，处于不同层级地位的人都各自扮演着不同的角色。而作为管理者，一定要把握好与其他人之间的“角色距离”，千万不要以为是在演一台独角戏。
“把握好角色距离”一方面要求管理者必须意识到自己所担当的角色，明确自己的工作职责，在组织、指挥、监督、协调行为中力求“棋高一着”做到决断时不含糊、指挥时不犹豫、协调时游刃有余，力求在考虑问题时站得比下属和员工高一些，在处理棘手问题时，办法比他们多一些，经验足一些，显示出高超的业务素质，拉开与员工的角色距离，使自己的实际角色能趋于或成为员工心目中的最理想角色，真正被员工视为主心骨、顶梁柱和领路人，增强员工对企业的粘附力和自豪感。
另一方面，管理者还要善于揣摩其他角色的心理。企业内部的员工往往有一种普遍的矛盾心理，他们既希望领导者成为企业的主心骨和领路人，同时又想让他不像完全的领导者，而像一名与员工共患难的朋友。这就要求领导在处理个人得失、员工利益和集体利益关系上应做到先人后己。首先考虑到员工利益和集体利益，不计较个人得失，真正做到“吃苦在前，享受在后”“有福同享、有难同当”，做员工的贴心人，体现出过硬的思想作风，让员工感到管理者与被管理者一视同仁，消除上、下级关系的隔阂；正确认识并合理使用手中的权力，把管理“角色距离”调至最短。
（四）“感情距离效应”
虽然企业是一个以赢利为主要目的的组织，但组织内部的人们彼此之间仍存在较广泛的感情联系，如何保持与下属和员工之间的适当感情距离是一个值得管理者深思的问题。
从企业管理的实际出发，管理者应当与员工保持适当的距离，如果发现自己与员工的“感情距离”太远，就要主动关心员工，增加同员工接触的机会。多与员工谈心，主动帮助解决员工困难。必要时适当参加有益的娱乐、体育等一些非正式组织活动，努力缩短与员工的距离。
如果管理者发现自己与员工过分亲近时，应注意保持一定的距离。否则便有可能丧失权威和尊严，员工也有讨好奉迎之嫌，说话、办事就可能无所顾忌，甚至出现违反原则的越界行为。管理者往往会碍于情面而对某些违纪行为下不了手。保持适度的感情距离，有利于各项工作的开展。
感情距离的过远或过近都不利于各项组织工作的顺利开展。在处理与员工感情距离的问题上，管理者最关键也是最难把握的则是如何严格遵循等距离原则。
在企业的管理实践中，不仅管理者可以控制员工，员工同样能巧妙地控制管理者。随着现代企业管理活动日趋复杂，被管理者的素质也大大提高，这就要求企业管理者重视与所有员工保持等距离关系，以建立良好的人际关系，从而塑造理想的管理者形象。
（五）距离产生美
企业的组织机构是一个层级关系分明的“金字塔”，在日常管理行为中，客观上存在着一定的“距离效应”，能否把握最佳的人际距离、处理好各级人员之间的关系，直接影响着管理力度等管理效能的发挥。因此企业管理者应善于调节好与下属的距离，约束和控制管理者自身的行为，正确处理与员工的关系，发挥最佳管理效能。
恰当的距离往往能营造出一种美的效果，这是美学研究中的一个重要现象，在现实生活中这种现象也很普遍，比如：对一件实用的东西人们往往不感到它的美，但一抛开实用的意义，把它放在一定距离之外，以超然态度观赏它，这时它就美。倘若距离太远，看不清楚，也谈不上美。因此，既要超脱，又要有切身的感受，恰当地处理这一“距离”矛盾，是艺术家的任务。而在管理者实践中如何处理好人际关系，发挥最佳管理效能，也同样存在着一个“距离”问题。企业管理者要解决问题最根本的是要有过硬的思想作风、高超的业务素质、正确认识和使用手中的权力。企业管理者只有公正严明、光明磊落、与员工相互信任、互相体谅、一视同仁，“距离论”才有其值得提倡和效法的积极意义。
（六）亲密接触的别种风味
现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对员工、对事业献身精神的独特艺术。
许多世界知名企业都提倡“近距离管理”，并且还把这种管理方式成功运用到了管理实践当中。麦当劳的“走动式管理”就是其中的典型。
美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯靠在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背部锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。
目前这种管理方式已经在全球流行，其主要特点是企业管理者或主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示其不可替代的优越性：
1、增强活力
日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。土光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
2、成本低，收益大
采用这种管理方式并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
3、灵活性强
最高主管可以到生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
4、效率高
日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！
5、利用团结
优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情。多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一些企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。
“走动式管理”是一种十分有效的管理方式，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种“近距离”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。
（七）密者疏之，疏者密之
斯通是声名赫赫的通用公司前任总裁，他自上任以来就一直努力在通用内部培养一种“大家庭感情”的企业文化，公司领导和员工都要对该企业文化身体力行。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本公司员工随时进入他们的办公室反映情况，对于员工的来信来访能积极妥善处理。
通用电气公司规定，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的大家庭，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
斯通也主张“人际关系应保持适度的距离”，他对“适度距离”身体力行，率先垂范，密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在业余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家做客，也从不接受邀请。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他主动亲近，微笑问候，甚至偶尔“家访”。
1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。
这位真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。
哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距离的管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。
通用电气公司的“大家庭式管理”方式的运用大大拉近了管理者与下属和员工之间的心理距离，增强了彼此之间的感情，也大大提升了企业的凝聚力和向心力，从而使企业获得了更强的竞争优势。
企业管理者和下属及员工之间要保持适度的心理距离。何为适度？这没有一个具体的标准，事实上存在一个放之四海皆准的依据。我们认为，只要符合企业的客观实际，利于企业各层之间的沟通和合作，就可以了。真正的适度就是符合企业的客观发展规律，如果无视企业自身的客观实际，一味地追求“适度”甚至“最佳”，只能导致企业内部的各种人际关系流于形式，这样一来反而不利于企业内部人员之间的精诚合作，管理者也就无法实现预期的管理目标了。
