有一则伊索寓言是这样的：水池中的青蛙聚集在一起开会。但是到最后仍然无法归纳出结论。因此他们向宙斯企求：请赐给我们一位领导者吧！于是宙斯丢下了一根粗大的木头，青蛙们吓了一大跳。不久他们发现那根粗木头不会说话。众青蛙就爬上去跳跃，木头对此也毫无反应，因此青蛙们生气地说：“我们不需要这样的领导。”后来，他们又向神祈求：请赐给我们更有实力的领导者吧！由于青蛙们的为所欲为激怒了宙斯，于是宙斯在水池中放入了一条蛇。水蛇将青蛙全部吃掉了。
这则故事很让人深省。那么你到底是属于木头型的领导者呢？还是属于水蛇型的领导者？或是其他？以前公司内的上司大多属于水蛇型的领导者；近年来木头型的领导者正在增加。虽然容易沟通是一件好事，但太过木头型骄纵下属，你的存在价值就会越来越低。
如何防范“绊脚石”下属
作为一名领导，如何处理好和员工的关系，让他们成为自己事业、工作上的好帮手，而不是“绊脚石”，就需要做领导的掌握一定的方法和原则。
公司里的员工少则几十人，多的成百上千。人一多，问题也多起来了，往往是这个问题连着那个问题，问题层出不穷，互相交错。
你作为上司，在利益、思想、方法等方面，难免与下属发生这样那样的矛盾或冲突，其原因也是多种多样的。那么怎样避免下属成为你前进路上的“绊脚石”呢？
最重要的是学会团结下属，在前进的道路上同舟共济，一条心去克服所遇到的困难。如果忽视了团结的重要性，不去努力建立好与下属的各种关系，你很可能会吃苦头，你的下属也许会把你炒了鱿鱼。
作为一名领导，下属对你的议论会通过各种途径传到你的耳朵里，你当然不喜欢这些议论是对你的贬斥，甚至于诋毁。要让下属少说一些你的坏话，你需要从自身做起。有些下属的心胸比较狭窄，遇事总喜欢斤斤计较。你只要一冒犯他，他立刻会对你不满。你的行为如果让他吃半点亏，他也会记在心里，几天几夜睡不好觉。
你作为领导，对这种人要学会忍让，尽量不去触犯他们。在分配工作任务时，不要面对面直接分配给他，最好集体一块儿分配，让他明白任务的分配公平、合理，使他的心理得到平衡，不会因为任务的轻重不一而产生意见。
但是一旦下属的行为切实触犯了部门的利益，你就要按规则去办事了，和他诚恳地讲道理，说明原由，该怎么处理就怎么处理，千万不能姑息迁就。当然，下属可能对你相当不满，心存怨恨，这就需要你去做耐心细致的说服安慰工作。如果他一味地不讲道理，不给你面子，你就可以毫不客气地炒他的鱿鱼。切不可让一块“绊脚石”把你绊倒。
如何警惕离间术
领导者应警惕某些人因种种原因而采取的离间术。离间术是离间者(主体)在被离间者(客体)之间拨弄是非，制造矛盾，以期破坏他人团结，以便从中获利的一种圈套。
离间术在公司中有多种表现，如散布谣言，造成员工之间、上下级之间的误会；或将误会加以渲染、扩大他人之间的分歧；或制造矛盾，破坏团结，等等。离间术的外在表现虽然多种多样，但其内在的本质却是唯一的，那就是：损人利己。
一般说来，离间术有如下几个方面的特征：
一是目的性。
离间术有明确的目的指向性，那就是自我的、本位的，把离间的目的建立在自己实际利益的基础之上。有时是为了满足个人的私利，有时则表现为满足个人的某种不正常的心理，有时也可能是为了他“小圈圈”的利益，但是无论怎样，它都建立在损人利己的原则之上。离间的目的和破坏性并不是离间过程的本身，而是体现在离间后所出现的结果上。只有在目的的驱使下，其离间的所有行为才表现出它的有害性。
二是隐匿性。
离间不是一种光明正大的行为，也就决定了它行为的隐匿性。离间是通过利用双方的矛盾制造混乱，来达到自己浑水摸鱼的目的。离间者本身在表面上是在矛盾之外的，换句话说，它是一种“暗箱”操作的行为，因而难以被双方觉察。一旦离间被人识破，离间行为就宣告结束。离间可以使被离间者在表面上知情，但决不能让他们在根本上知底，否则就达不到离间的目的。从这个意义上说，离间的隐匿性贯穿了离间活动的始终。
三是欺骗性。
离间既然是一种隐匿性很强的行为，也就决定了它的欺骗性。离间是在采取正当、公开的手段难以达到目的后而选择的一种不为人觉察的行为，离间者本人必须在被离间者之间游刃有余，获得被离间者的信任，使离间行为“天衣无缝”。因此，离间者往往会制造假象，欺骗被离间者，使其产生错觉，作出错误的判断，形成错误的认识。以便使其在不知不觉中落入圈套。
当然，尽管离间是很隐匿的，欺骗人的，但也有一些方法是可以识破的。防止和识破离间术可以从以下三个方面进行分析。
首先是联系分析。
任何离间者要想达到离间别人的目的，必须与被离间者发生这样或那样的关系。因为没有联系就无法借助被离间者之间的矛盾，再高明的离间术也难以实施。所以，谁突如其来的与你发生联系，谁就可能在其中实施他的离间术，对这样的人你就要格外加以防范，小心应付。
其次是利益分析。
一般来说，离间者是为了自己的利益而来的。他往往是被离间者发生冲突后的最大受益者，“坐山观虎斗”，所谓那个观“斗”的人就是我们说的离间者，也是那场“斗”的最后的胜利者，因为当“斗”的双方筋疲力尽或两败俱伤的时候，观“斗”的人只要轻轻一击，就可以唯我独尊或成为双方生命的主宰。这样的人也就是最为阴险的人。所以，对人际冲突制造者的利益得失进行分析，就有利于识破离间者的真面目。
最后是反常分析。
任何离间术无论它怎么高明绝伦，只要它付诸实施总会留下一些反常的痕迹。因此，对反常的行为进行认真分析，进而反向思维，弄清人际冲突的来龙去脉，对于防止和识破离间术很有帮助，是行之有效的办法。
总之，对离间术的识破要建立在对其行为特征的综合分析的基础上，既不能盲目猜忌，又不可掉以轻心。作为领导者，在与副职或下属发生冲突与矛盾时，一定要冷静分析矛盾的原由，警惕离间术趁机而入，要以公司的整体利益为重，采取息事宁人的态度，尽快弄清思想，消除矛盾和隔阂，达到新的团结。
在公司这一集体里，应该说，绝大多数人是真诚和善良的，但确实有一些虚伪和刁悍的丑类，他们为了个人的私利而在同志之间施用离间术。对这样的人一经发现，应给予重罚，最好是调离公司。
如何防范小人
小人历来是受人鄙弃的，因为在一个单位里，如果小人得势，贤人就会遭殃，所以要识别一个人是不是小人，也并不是易如反掌的事情。
小人虚情假意，处心积虑，最具欺骗性；小人“暗箱”操作，不露声色，最具隐匿性。小人为一己之私利，不惜损害团体的利益。小人再怎么狡猾，总会有破绽可找，总会有防范和识破之术可寻，所谓“道高一尺，魔高一丈。”说的就是这个道理。
姜太公姜尚是辅助周文王夺得天下的功臣，他对辨别小人有一套行之有效的方法：
(一)“同床”
君主大都具有爱好奉承，贪图美色，骄奢淫逸弱点。奸臣投其所好，使他变成昏君，然后伺机夺取皇位。
(二)“在旁”
在君主身边经常会有一些诸如侏儒的人供他寻欢作乐。这些人善于察言观色，以讨取君主欢心。奸臣通过贿赂他们，来充当自己的耳目、说客，以达到自己不可告人的目的。
(三)“父兄”
在中国古代，宗法血缘关系占有相当重要的地位。以血缘构成的亲族关系，以婚姻构成的姻亲关系，在古代政治生活中有着巨大的影响。这些与君主有血缘关系的人，是君主特别信赖和重用的对象，他们大都成为了朝中的权势人物。奸臣往往用美色财宝迷惑他们，结成联盟，以其共享荣华富贵。
(四)“养殃”
奸臣用美色名马以乱君主之心，以楼台亭榭纵君主之欲，进而树立自己的声威。这样，既可以得到君主的宠爱，以上欺下，又可以谋权得利。
(五)“民萌”
奸臣用自己或国家的钱财来取悦民众，广施小恩小惠，进而树立自己的声望，并借此谋取更大的权力，以至威胁到君主的地位。
(六)“流行”
君主深居简出，容易为所听到的舆论所蒙骗。奸臣便到处寻找能言善辩者，将巧饰之言，大为传播，流行于朝野，以达到蒙骗君主，抬高自己，获取声名的目的，并期待更多的利益。
(七)“威强”
“君，舟也；民，水也；水能载舟，也能覆舟。”君主一般都知道民众的力量。奸臣就通过自己掌握的权力，威胁民众，把自己个人的意志转化为民意，进而用民意来威胁君主。
(八)“四方”
奸臣在国内为自己聚敛钱财，浪费国家资产，消耗国力，使人们贫苦，国库空虚，不得不依靠大国，苟且生存，奸臣通过勾结大国挟制君主。
另外，再特别谈谈恶人的问题。其实，恶人也可以说是小人中的一种。恶人通常指那些阴险、狠毒、不择手段去算计别人的人，这种人是小人中危害性最大的，也是你最应该特别防范的一种人。
在公司中，总有一些善良的人会被毒蛇一样的恶人所欺骗、陷害。对于这种人如果不多加警惕，心慈手软，就会像东郭先生那样遭致灭顶之灾。大家都知道要警惕狼吃人的本性，狼是救不得的，但寓言中的东郭先生却反其道而行之，对狼存慈善之心，不仅丧失了防范意识，没有为民除害，而且，救活了狼，结果差一点被狼吃掉。
有的老板，明明知道自己的某一位下属是个坏人，背叛过自己，却带着侥幸的心理相信他能悔过自新，痛改前非，以至于不加提防，再一次吃亏上当。这种人很有点像寓言中的东郭先生。
另有一种老板，能够认准陷害过他的恶人，对之拒于千里之外，因此不会再受其伤害。但是，对于另一样式的恶人他却认识不够。尽管有人一再警告，但他没有亲自领教过这种恶人的狠毒，因而不加提防，直到遭遇不测，才痛心疾首，恨之入骨。就像《红楼梦》中贪淫的贾瑞一样，只挂记美色不相信骷髅，这种人，相信自己的亲身体验而不相信别人的教训，只接受自己的经验而不善于借鉴别人的经验。
被蛇咬过也是难免的，重要的是要吸取教训，总结经验，提高洞察力，对于一时认识不清的人要格外防范谨慎，在使用不了解的人之前一定要经过严格的考验，遇事多听别人的意见。从来没被恶人陷害过的老板，实属罕见。把恶人操纵于自己的股掌之间，才是用人的高手，管理上的精英。这样的老板一开始就善于观察学习，注意认清社会上的好人与坏人。善于掌握坏人的活动规律；善于吸取前人的经验教训，学会和掌握猎获恶人、驯服他、操纵他和防止被他陷害的全套本领，这是对付恶人的最高境界。
在一个公司里，总会有几个恶人，对于领导者来说，这些恶人不啻是身边一颗随时可能会爆炸的炸弹。他们总是像代总经理一样，到处施展其淫威，他发表意见并不是要帮助人，而是想驾驭你。对于这种人一定要让他驯服于你的权威之下。
但俗话说，明枪易躲，暗箭难防。恶人的“恶”也决不会写在脸上。所以要防范恶人，真是不容易。就是因为难，所以要请你特别注意。下面这两种方法或许能够给你一定的参考。
首先是“巩固城池”，也就是让人摸不着你的底细，实际上的作为便是不随便露出你个性上的弱点，不轻易显露你的欲望和企图，不露锋芒，不得罪人，勿太坦诚，别人摸不清你的底细，自然不会随便利用你、陷害你，因为你不给他们机会。两军对仗，虚实被窥破，就会给对方可乘之机，“防人”也是如此。
当然，话说回来，假如为了巩固防护而把自己搞得神秘兮兮，失去朋友，那就有点草木皆兵，反而会成为人们排挤的目标。但无论如何，防人还是要有的。
其次是“阻却来敌”，兵不厌诈，争夺利益时人心也不厌诈，因此对他人的动作要有冷静客观的分析判断，凡是异常的动作都有异常的用意，把这动作和自己所处的环境一并思考，便可发现其中的奥秘。
惩罚一定要到位
对违反规章制度的人进行惩罚，必须照章办事，该罚一定罚，该罚多少即罚多少，来不得半点仁慈和宽厚。这是树立领导者权威的必要手段。
领导者必须兼具软硬两手，实施起来坚决果断。奖赏人是件好事，惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行赏罚之时优柔寡断，瞻前顾后，就会失去应有的效力。
领导者运用批评、惩罚手段应更富有技巧性。“打一巴掌”很重要，但一定要打得响，打得绝。具体说，打这一巴掌要做到“稳、准、狠”。
稳。采用强硬手段，惩罚一个人，也是要冒风险的。这主要在于，被惩罚者有时有良好的人际关系，有时掌握着关键技术和信息，有时有着很硬的后台。
拿这样的人开刀，就要对其背景多加考虑，慎重行事。惩罚不当终会带来抵制和报复，因此在动手之前首先应想到后果，能够拿出应付一切情况发生的可行办法。
准。批评、惩罚都要直接干脆，直指其弱点，直刺其痛处，争取一针见血。
有时某人总是犯同样的错误，或者代表一类人的错误，这时的惩罚一定要选准时机，待其犯错最典型、最明白、最有危害性时方痛下杀手。这时切忌无事生非，不明事实；也切忌小题大做。这才会做到让受罚人口服心服，有苦说不出；也才会真正让众人引以为戒。
狠。一旦看准时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不留情。切忌犹疑不定，反复无常，拖沓累赘。
一些杰出的领导者的经验是：“一旦采取坚决措施，便变得冷酷无情。”“即使当他们不得不解雇某人时，也并不因强烈的内疚而变得犹豫不决。”这样做，也是在向众人显示，我的做法是完全正确、适宜的，我对我的做法毫不后悔，充满信心，这是最好的选择。
要加强对员工的约束，有强化纪律的书面规范，保证下属受到公平的对待，避免因一时冲动而对他们严厉的惩罚。强化纪律有以下四个阶段：
第一次犯错，口头警告。下属必须知道他们哪里错了。你要记下给他们警告的时间、地点和周围环境。
第二次犯错，书面通知，并警告说下次犯错误受罚，扣工资或者换工作。这封警告信一式三份，一份给犯错误的员工本人，一份给上司，一份存档。
第三次犯错，暂停工作。根据原来达成的协议和错误的性质及程序，给予长短不同的停工时间，停发一切报酬。
第四次犯错，降职、降级，或者调换工作、开除。根据各种因素，做出上述惩罚之一。其中调换工作是最常见的。因为这样既可减少解雇给他们造成的打击，又可以使自己减少一个问题户。实际上，整个公司并没有因你的这一行为获得任何好处。除非你确认他的表现不佳确系工作安排不对，换一个工作会使他干得更好，否则轻易不要这样做。调换工作部门之后，你要将该人的资料全部移交过去。
