如果能够拿到这笔钱的话，顺驰的不少资金漏洞就此能够补上，成败尚在未定之天，但商场不存在如果。
银行贷款收紧、海外上市无望、私募彻底失败，大摩的最后一击充分让人体会到了资本的冷酷。
王石的再度抨击
2006年1月，万科董事长王石再度出语，“顺驰与万科根本不能同日而语。这种黑马其实是一种破坏行业竞争规则的害群之马。如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在它要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。”
与此同时，地产大腕潘石屹在自己的博客上刊登了这样一篇文章：
“一天，在深圳的某桑拿房里，王石和陈劲松一边在蒸桑拿一边在聊天。
突然开门进来一小伙子，他一声不吭地拿起一大桶水全都浇到了桑拿房里烧红的石头上，桑拿房中的温度骤然升高，一阵阵热浪铺面而来，逼得人喘不过气来。陈劲松大叫了一声，马上推开桑拿门跑出去了。留下了王石和深圳男青年还在里面坚持着，虽然炽热难熬，王石在心里面始终和这位男青年在较着劲，看谁能坚持到最后，谁的意志会先垮下来。终于，这位男青年坚持不住了，开门跑了出去，王石坚持到了最后，王石胜利了！
桑拿房的温度降下来了，陈劲松走进来对王石说：王总，你真行！把这小青年给熬跑了。王石说：这人就是房地产界的孙宏斌，跑进来就是搅局来的，所以一定要坚持住，不能输给他。
看到王石关于“顺驰是害群之马”的言论后，老潘和另一位地产大腕任志强在电话里也沟通了彼此的看法。
按照老潘的记载：
任志强当时的观点是：王石这样说是没有道理的，孙宏斌应该对他的股东负责，没有必要对王石负责。如果孙宏斌违法乱纪了，可以法律制裁他，如果作为同行，作为竞争对手，说人家是害群之马这是不对的。
老潘说：还没有看到孙宏斌的反应。
任志强：最好别反应，反应的话就变成一场吵架。
行棋至此，悲剧已定。
大败局
面对外界的种种议论、内部的管理混乱、资金链条的极度紧张。2006年3月16日，孙宏斌对笔者明确表示，他本人已重新出任顺驰中国董事长一职，他表示，在未来的几个月内，顺驰集团将加大资产重组力度，缩减规模、收缩战线。3月17日，顺驰集团正式对外界公布了这一人事变动，并发布了《关于孙宏斌出任顺驰中国董事长的解释》。孙宏斌此次重任董事长，意味着在两年时间内，顺驰中国董事长已发生了三次变动。
孙宏斌当时表示，公司高管已调整到位，近期将不会再发生大的人事变动，但从现在起到6月，顺驰将进行近三个月的资产重组工作。顺驰目前在全国16个城市中有项目，经分析发现在此模式下，企业管理链条拖得太长，如果从部分中小城市撤出来，集中力量于京津地区、长三角一带的话，有利于企业整体发展。整个资产重组工作计划将进行到2006年6月，重组后的顺驰将会在规模上有所缩减，但质量将更为优良。重组工作将主要集中在项目层面，一部分项目将整体出让，目前已经有四五个开发项目正在运作转让事宜；另一部分与外公司合作的项目将全盘收回。
此次会议最重要的一项决议就是，将顺驰的部分优质项目转让给老孙名下的另一家地产公司——融创，请记住这一举措。
随后，顺驰还开始对销售体系的薪酬制度进行改革，集团最新出台的分别针对销售指标达成、回款率、销售费用控制等单项工作完成情况的多项奖励办法，同时，该集团还公布了销售体系薪酬新制度为“佣金制”。
对新的薪酬制度，孙宏斌强调，施行佣金制绝对不是要降低员工的工资，而是要最大限度提高前台销售人员的积极性，让真正有能力、销售业绩好的人获得更高的收入。
收入一调整，公司内部阵脚大乱。此时，一些不利于顺驰的消息更是四处传播。
一位顺驰原高管透露，自2005年年中以后，在顺驰原华东集团的月度会上，顺驰各个公司汇报项目进展以及销售情况的时候，每次得到的信息都是销售状况的恶化和资金的紧张。其中苏州凤凰城项目每个月两亿元的销售回款任务，最差的时候，每个月只能完成一千多万元，欠苏州市政府的土地款高达十亿元。
由于顺驰人员流动过快，出现内部管理问题。在顺驰，二十多岁的总经理比比皆是，被业界称为“娃娃兵”。就是这群“娃娃兵”使顺驰的员工急剧膨胀，内部成本核算形同虚设，缺少监管。
2005年11月，顺驰开始大裁员，约有五分之一的员工离开了顺驰，留下来的员工改为一个季度发一次薪水，但即便如此，也不能缓解顺驰的资金紧张局面。一位苏州顺驰员工称，2005年年底，最夸张的一天，整个苏州项目公司的账上只有16元。
外部销售不景气，内部腐败严重，顺驰原本微薄的利润迅速被吞噬，财务状况恶化后，公司内部的资金管理系统便无用武之处。各个项目总经理由每天晚上10点钟对账，变成了每周一次的总经理办公会。而每次开会，都发现大多数项目都有巨大的资金缺口，怎么也补不上。
全国各地汇总来的全是坏消息。
在北京，顺驰领海小八期因为一直没有交土地出让金，至今没有获得土地证。而顺驰蓝调二期更因延迟交房遭到业主集体抗议。
在天津，顺驰太阳城二期因出规划红线未获得土地证，项目其他部分则停工达半年之久。
在苏州，占地面积超过1平方公里的凤凰城，其中两块地已被政府认定为闲置土地收回。
众多城市已经响起业主、债主的追讨之声。
顺驰开始溃败了，从资金上、从企业文化上、从内部管理上、从各个链条上断链子了。
如果我总怕风险……
此时，业界对顺驰的判断是：只要孙宏斌肯牺牲几个项目，调正现金流，渡过这一关并不是很大的问题。
2006年3月，孙宏斌一次在接受媒体采访时表示，“我总记得在清华读书的时候看到爱因斯坦说的一句话，人生的物理结尾都是一样的。”忽然，孙宏斌又把话题转移到了央视刚刚播过的电视连续剧《乔家大院》，“你说乔致庸为什么做棉花生意做得很好又要做茶叶生意，为什么在山西做票号做得很好又要做到全国去？如果我总怕风险，在天津做40个亿，难道不够我吃饭吗？”
“2005年顺驰很困难，我们还在无锡、郑州、重庆等城市拿了项目。2006年，顺驰还会继续拿地。”如果说不断买地是一个房地产公司发展的常态，孙宏斌接下来的话大概更能够预示顺驰的将来，“我会尽量让顺驰避免受到我做事不留余地的风格影响，对有可能出现的风险留出余地。但是，我不会放过机会。我永远不会像某些公司，让大笔现金趴在账上。”
此时的孙宏斌，已经没有心思再去与万科或者是其他的什么房地产企业做比较了。
与之形成鲜明对比的是，万科在2006年3月21日公布年报时正式声明：万科发展策略将由2005年的“谨慎进取”变为“快速扩张”。除了前期表明的将斥资100亿元获得土地项目储备外，万科首次提出了未来三年年均增长30%的快速扩张策略，并将为之打造全新的组织架构，由现有“集团总部——市级公司”的二级架构调整为“战略总部——专业区域——执行——线”为主线的三级组织架构。
合生创展选择了在2006年3月，将30个项目同时推向市场。顺驰抓住了房地产行业的上一次跃进带来的发展机会，但是过度前卫的发展观和对风险的估计不足，让它不得不对这一轮的行业高峰望洋兴叹。
出来混迟早都要还的
终于，终结了。
2006年9月6日，顺驰方面和香港企业路劲基建同时宣布，路劲基建（1098）以9亿元人民币参与内地房产开发商顺驰中国的增资扩股，获得55%股权。按协议，顺驰将旗下资产分为三部分，分别是“顺驰滨海”及“顺驰地产”和“苏州凤凰城项目”，进行分阶段收购。“顺驰滨海”为顺驰集团内的优良资产，负债较低，土地储备的建筑面积共计210万平方米。而“顺驰地产”土地建筑面积约250万平方米，另外苏州凤凰城建筑面积约为280万平方米。
路劲有权分别在半年及1年内，行使认购权，以5亿元购入顺驰滨海55%股权，及以4亿元购入顺驰地产55%股权。顺驰连同其合营公司的总建筑楼面达740万平方米。另外，路劲又与深圳控股（0604）合作，有权在9个月内，以3.8亿元，购入顺驰旗下苏州凤凰城R2及R3地块之100%开发权。路劲将占该项目约65%股权。
当时路劲方面表示，顺驰滨海在内地8个城市，拥有12个物业项目。目前，顺驰滨海的银行贷款及应付土地价格，分别达7亿元。顺驰地产的银行贷款及应付土地价格，分别达16亿元。2005年整个顺驰集团将有约30亿元的卖楼收益，而平均土地收购价为每平方米1660元，集团2005年则亏损约5亿元。
同时，路劲对顺驰前景甚感乐观，预计2005年顺驰滨海的利润可达1亿元及2006年顺驰地产利润可达1亿元。资料显示，顺驰滨海可开发建筑楼面达210万平方米，顺驰地产达250万平方米，而合营公司则达280万平方米。
路劲方面表示，经观察后，若证实有关项目发展前景理想，全部收购将以现金支付。至今年底，路劲现金将达11亿元，每月现金流亦达7000—8000万元，资金充裕。同时，路劲希望在3—5年内，将顺驰在海外上市。
消息公布后，路劲基建股价上扬。
据说在签约现场，孙宏斌一直嘟囔：卖得太便宜了、卖得太便宜了、卖得太便宜了。
从此以后，孙宏斌拒绝外界的任何采访电话，彻底消失在公众的视线之外。
顺驰彻底易主了。孙宏斌一手打造的“顺驰扩张模式”至此失败。
大反思
他看对了市场方向，他赌对了地价，他迎击了众多人的攻击，他离成功已经很近很近，有一些遗憾啊。
顺驰崛起了、顺驰狂飙了、顺驰陨落了，陨落比崛起得还快。顺驰的生死成败是能够给商界以深刻启迪的。
在顺驰出让之后，有的人士致以了沉痛的哀悼；有的人士表达了快意的心情；有的人士虚构了预言的准确；有的人士给予了真诚的反思。
顺驰一些员工的反思最为细致、中肯。以下是笔者见过的一些顺驰员工的反思内容。
“顺驰在各地项目的一个普遍现象是，用天津的销售回款开工一期，销售非常成功，各项目的时间差也能轮着盖资金的‘盖子’，用一个项目的销售回款支付另一个的工程款、土地款等；但到二期开盘时，恰逢一期交房，出现很多质量问题，同时遭遇宏观调控，销售业绩大不如前，开始出现资金压力，项目运转受阻；结果是，越没钱工程质量越差，越差越销售不出去，越没有钱，形成一个恶性循环。目前，几乎每个项目都有一个缺口，水桶的盖子怎么轮着盖也盖不过来了。”
“顺驰是一个没有制度的公司。在顺驰，高层常说的一句话是：我们每一个人都是推进器，而不是螺丝钉！认为规章会束缚人的创造力。这是造成今天这个局面一个很重要的原因。”
“最基本的日常工作缺少规章制度，苏州分公司成立第二年才做了一本员工手册，但形同虚设，比如上下班打卡制度，比如报销额度，都没有具体落到实处。”
“顺驰主张对员工充分放权，但是放下的权力却没有监管机制，从大额工程合同到小笔的报销款，大部分只需要部门经理或分管副总一个人签字即可。用人制度也不合理，苏州前后换了4个总经理、5个分管销售的副总经理，2005年开始尤其频繁，各有各的管理风格和工作作风，公司缺少延续性；甚至开会的流程，也没有章法，全体员工大会时，几乎每个员工都要发言，慷慨激昂，但是只提出问题，不解决问题。”
“现金流——土地——现金流的模式是可行的，追求速度的思路也是正确的，但因此而牺牲工程质量就是失策了。”
质量有问题，即使前期的销售做得再好，以后的销售也会被影响，顺驰的楼盘跟其他房地产公司的楼盘不同，越到交房的时候越不好卖，期房比现房好卖，就是这个原因。销售快，有助于快速回款，但工程快，就容易出现质量问题了。
这跟顺驰内部一种普遍的浮夸作风和冒进心态有关。各个区域集团和项目公司在具体实施总部的规划时，常常不切实际地提出一些目标和口号，盲目加快实施速度。”
国内一家著名的超大型国企在2006年底，对顺驰始末进行了深刻的反思。
反思后，该公司认为：顺驰的失误在于：
1.战略目标设定过高，不切实际。
2.战线过长，轻易丢弃原本拥有的天津区域优势，造成资金链紧张。
顺驰模式是“四快——快速拿地、快速开工、快速销售、快速回报”，但这四快需要在一定条件下才能实现。顺驰显然没有具备四快的条件。
3.商业模式存在致命缺陷，利润率过低，抗风险能力极弱。
“四快”模式里只有“快速拿地”做到了，2003到2004年拿了十几块地，在十几个城市同时开花，资金负债率高，一旦银行要收回贷款，资金链断裂，企业马上就会停止运转。
4.管理混乱导致项目失控、内部腐败严重；房地产行业的管理成本一般在2%到3%，而顺驰的管理成本居高不下，为8%到9%。短时间内还可以靠高工资、高福利、高待遇吸引人，但是利润不高、效益不好，终归不能持续下去；广告宣传费用过大，内部管理混乱；总部过分放权给地区公司，地区公司可以任意买地，可以自己随意决策；项目管理失控；授权什么、管住什么、放开什么都没有弄清楚；内部腐败；与招标单位搞鬼，拿回扣现象严重。
5.企业用人不当，片面强调人的“激情”，忽视对综合能力和道德品质的考察；企业领导人很有激情，因此他们要求人只要有激情就行，20多岁的年轻人就管项目，而一旦做不好，马上就换，这就有些片面强调激情。
6.不善于总结学习，不注意将个人的教训提炼为组织的财富，反复交学费，极大地浪费公司的资源。
顺驰的领导人很聪明，学历也高。但个人能力终归有限。面对日益膨胀的企业，他们不注意学习，不能从失误中吸取教训、不能慎重从事、不能规范管理，终于导致企业陷入泥潭，难以自拔。
六点总结精当啊。
柳传志是孙宏斌商海道路上的重要人物，面对顺驰的陨落，柳传志认为，“孙宏斌的失败是迟早的事。因为他违背规律，资金链是个问题，但最关键的问题还是人。一下子招那么多人，几十个、上百个的培养，没有经过总部文化的熏陶，拉出去就给很大的权力。”
“真不知道他那样着急要干什么。”柳传志曾经告诫过孙宏斌，希望他小心谨慎，但最终还是于事无补。
顺驰现象的巨大冲击
顺驰现象对业界的冲击是巨大的，在顺驰狂飙之前，所有的地产公司都知道房地产行业会发生并购，发生整合，大家会发生激烈的竞争，但没有人知道这是哪一天，没有人想到它会来得这样早，直到顺驰出现的时候大家才意识到危机真的来了。
