松下允许员工当面发表不同意见与不满。第二次世界大战前期，有一位候补员工向松下再次发表不满。那时的松下电器员工分一、二、三等和候补四级。这位候补员工迟迟未获升迁，就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务了很久、自认为对公司有了足够的贡献，早已具备了做三等员工的资格。可直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。恐怕是公司忘了我的升级了吧？”松下听后对此很重视，责成人事部门查处，原来还真是忘记办升级手续了。接着，除了立即发布升级令外，松下明确表示，非常赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大家把不满表达出来，不要憋在心里。如此就不会增加自己的内心痛苦，对公司也是有很多好处的。
尽管松下要求下属如实坦白地报告外界对公司的不满，尽管这些事情听起来是让经营者伤心的，但松下还是如此要求。据说，有一个员工被批发商狠狠骂了一顿，说松下的电器质量不过关：“不如去开烤白薯店，别再制造电器了”。员工如实地向松下报告了。随后，松下就亲自拜访了这位批发商，表示歉意。批发商因为一时的怒气而发了一通牢骚，不想引得社长亲自拜访，非常不好意思。自此以后，松下公司与这家批发商的关系密切多了。
松下不限制员工越级提意见或提建议。他认为那种逐级申诉的成规是不必遵行的，即使普通员工，也可以向高高在上的社长反映问题，表明主张。由此，他提醒那些居于领导地位的干部，要有这种心理准备，应有欢迎的姿态和支持的行动。无论何种自由举措，全都是为了公司的发展，说到底也是为了员工的幸福。松下认为，公司既然是大家的经营体，就应该由大家来维护，只有毫不保留地建议，才能获得人和。来自不同方面的提案，正是事业成功的途径。
作为一名领导者，做好相关部门的沟通协调工作，善于化解各种矛盾，清除领导行为中的各种人际交往障碍，保证组织目标落实的顺畅通达，是领导管理中的一项重要内容，也是对领导者基本能力和素质最起码的要求。虽然面对不同的人际关系应有不同的调适办法，但我们认为，不管人际关系如何复杂，说到底它还是一种社会化行为，应该有共同遵守的基本原则。努力把握并积极实践这些基本原则，对于领导者有效地调适各种人际关系进而实现组织目标是不可或缺的。
“适才”用人提高执行活力
制度必须要活用，才能培养出真正的人才。如果完全信赖它的功效，而不了解真正的意义，是丝毫没有用的。
作为一般的管理原则，企业内部对员工的晋升应以员工的才能，作为职位选定的主要标准，年资和考绩列为辅助资料。然而，年资、考绩以及职位的提升，早已成为了人事管理上的热门话题。如何考核员工的考绩和职务升降，是每个企业都会面临的问题。被日本誉为经营之神的松下幸之助到各机关团体演讲有关企业发展心得时，就有许多人向他提出这些问题。
当然，一家公司想求得发展的最好方法，莫过于使制造的产品日益精良。但它的前提是，在工作上必须先造就更优秀的人才，而采取“适才适用”不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来决定使用人才的制度经实践的检验证明，对提升企业执行力是有效的。
在日本每个人都明白“适才适用”的重要性，但是，往往在实行这种职位提升的办法时，常会受传统年资观念的牵制与阻挠。长期累积的结果，造成了坚固难破的成见，要想改变，绝非一朝一夕所能达成的。松下认为如果要纠正这种封建观念，就必须从小学教育开始，让每一个人从小就能建立起“适才适用”的观念。把年资考绩当作是职位提升的一种辅助，而非必要条件。
当然，在理论上，以“适才适用”为提升职员的依据是最恰当的。但是，若太草率地执行，常会为经营者带来不必要的困扰和大众的议论。所以，公司若要实行时，一定要使用得当，否则将一无所获。
而按照年资考绩来提升员工也有好处。因为它的着眼点在服务时间的长短上。虽然年长者在智能和体力方面比年轻人差，但是，这个制度保障了年长者日积月累的经验。因此，以年资和经验巩固领导力，年轻人也自然会表示爱戴及拥护，对于整个公司业务的推展，会有相当的助益。
从以上叙述中，不难看出年资考绩和职位提升，各有优缺点。任何一家企业，在人事上绝对有赖于“适才适用”的推行。但是，制度必须要活用，才能培养出真正的人才。如果完全信赖它的功效，而不了解真正的意义，是丝毫没有用的。因为，过分地依赖制度规定，反而会使企业变得毫无生气。
具体来说，年资考绩和职位提升，应没有必然的关联性，完全要视各个企业的性质以及经营的状况而定。可是，年资和才干必须互相配合，才能彻底完成使命。总而言之，目前这个社会，仍有许多人无法接受职位提升的这种制度。所以，只有从小学教育开始彻底地改革，然后，随着时代的演进，在人们无法接受的情况下，继续推行依年资考绩为主流的人事管理制度。
在这种难以推行“适才适用”的情况中，同时还孕育着另一个值得重视的问题——提升的人才，是否真能“适才适用”？所谓“适才适用”，就是要选择适当的人才，给予适当的职位。一般公司实施的“适才适用”提升制度，大都是依照人品、健康状况、经历等作为评判的标准。但是，这并不是100%正确的，有时，我们认为某人有80分的程度，可是真正做起事来，却往往只有50分的能力；相反的，有人的办事能力却出乎意料之外。的确，不能够只凭外表和年龄来判定其内在的涵养，因此，提拔人才必须谨慎地进行。
不过，尽管制度进行起来很困难，也应该抱着一种“为所当为”的信念。为了公司的前途和利益，必须要有冒险的精神。
松下公司就常实施这种制度。如果确信了某人60%的能力，便可试用另一较高的职务。其中这60%是判断，其余40%就是下赌注。既然是赌博，就有输赢之别了。有时认为是很恰当的人选，办事能力并不是最好，但常因公司的完全信赖和支持，使他能不负众望，将业务治理得有条不紊。
办理职员的职位提升，实在不是一件容易的事。可是，这种冒险的勇气却不可缺少。尤其是身为公司的经营者，更要使所有的部属了解“适才适用”的道理。同时，也要使年资考绩和职位提升相辅相成，如此必能相得益彰，公司的业务自然会更有进展。
