即使你拥有世界上最豪华的列车，如果没有轨道，那你也是寸步难行，无法驾驭它；即使你有一支技术一流的建筑队伍，如果没有施工蓝图，同样你也是无用武之地。而制度相对于执行来说，就是轨道和蓝图与列车和建筑队之间的关系。
一个组织战略目标的实现需要把“道”修好，把蓝图规划好，同时还要保证列车要驾驶好，建筑要实施好。可见，制度对于推动执行的重要性不言而喻，制度要为执行设置无障碍通道。
执行是唯一的选择
在生活中，我们可以决定娶什么样的老婆，但是不能决定岳父岳母是谁；我们可以决定加入什么组织，但无法决定上司是谁。而且，上司是经常会变的，一个优秀的组织成员要做的就是服从领导。
对一个执行团队来说，衡量它的业绩的最重要的标准就是它落实计划的程度，看它是不是不折不扣地执行了组织既定的方略。
万科董事长王石是军人出身的企业家，被尊称为“房地产界的登山勇士”。2003年5月，王石作为企业老总第一个登上了喜马拉雅山顶。据媒体透露，就是在这次登山中，由于登山队长不让王石登顶，王石向队长发了火。按照行规，在登山队，前方队长有绝对权威。王石发火之后非常后悔，当场道歉。为缓和气氛和弥补自己的过失，第二天早晨，王石悄悄地把队长脱下的臭袜子洗了。
服从上级就是服从组织。人们会常常听到一些初入职场的人和一些管理者的抱怨：“我的上级学历、能力都不如我，在这样的人手下干事感觉特别憋气。”实际上，组织的功用恰恰在于此。组织不是个人，上级、领导是组织所依赖的一群人，是一个团队。上级和领导的选拔，是组织的行为；上级和领导的决策管理，所依靠的是一个系统。因此，作为下级，要认识到领导在信息占有、经验以及决策平台上的优势。而且实际情况中领导正确的概率要高于部属，这早为实践所证明。
服从上级就是服从制度。组织的运转靠制度。20世纪80年代中期，一些年轻的军官热衷于研究、学习美国著名的将军巴顿。记得当时读巴顿《我所知道的战争》一书时，有这样的一段描述：
一次，巴顿所在师需要提拔一位军官。究竟提拔谁呢？巴顿把提拔候选人集合到一起，给他们提出一个需要解决的问题。巴顿说：“伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。”巴顿只告诉他们这么多。之后，巴顿提前进到仓库，通过窗户节孔偷偷观察这些军官。他看到这些人把锹镐放到仓库后面的地面上，休息几分钟后，开始议论：为什么要他们挖这么浅的战壕？有的说6英寸深怎么能当火炮掩体；也有的说，这样的战壕还能称作战壕吗？还有的抱怨，为什么让他们这些军官干挖战壕这么普通的体力劳动？可与别人例外的是有个军官对大家说：“我们现在要做的就是执行命令，把战壕挖好后离开这里。那个老家伙想用战壕干什么都与我们没有关系。”巴顿最终提拔了这个人。服从组织，就是“跟着组织走”。有些记者曾经问过几位参加过长征的老红军，长征初期大家知道部队上哪里去吗？这些老红军的答复如出一辙：“不知道，我只是跟着走。”在生活中我们喜欢问为什么，但在组织的实际运转中，由于层级等原因，位于低层级的人，很难全面掌握组织的战略动态，这个时候，你不要问为什么，此时你最好的表现就是“跟着走”。
服从上级就是服从人性。人性有善恶，领导也是凡人，在组织中如何抑制上级人性中的恶、张扬上级人性中的善，是职场中必须要解决的一个问题。有些年轻人经常遇到的问题是：为什么上级总给我穿“小鞋”？那么，你有没有自问过：你尊重或者服从这个上级了吗？服从时是心悦诚服吗？在生活中，我们可以决定娶什么样的老婆，但是不能决定岳父岳母是谁；我们可以决定加入什么组织，但无法决定上司是谁。而且，上司是经常会变的，一个优秀的组织成员要做的就是服从领导。
尊重领导、服从命令的义务是通过规则教育培养的。联想集团董事局主席柳传志曾说过：中国的职业经理人应该懂得尊重出资者。尊重老板。其实，何止是职业经理人，企业的员工也必须学会用平和的心态尊重老板、尊重上级、尊重财富。
这是成熟企业的员工应该具有的成熟心态。一些年轻的大学生们常常问这样的问题：为了组织的利益，能不能向上级提建议、意见呢？
毫无疑问，能够及时向上级提出自己的想法，既是任何组织对成员的要求，也是组织成员忠于组织的表现。但恰当、有效地提出建议，不仅需要忠诚，而且需要正确的方法和艺术。方法不对，有时不仅起不到作用，而且常常会造成领导、上级对你的误解。那么，什么是正确的方法呢？
首先，在组织的决定、命令面前，必须要尊重上级的想法，这是前提。
其次，尽量采用书面形式，充分表达，简明扼要。
第三，在提出意见和建议前，需要认真检讨自己的思路，完善自己的想法。必要的时候还需要认真做些调查研究。力求使自己的建议和意见尽可能的全面和准确。
第四，需要选择恰当的时机。
最后一点非常重要：无论自己的建议如何，在领导和上司没有改变原决策之前，都要坚决履行职责，执行上级决策。
综上所述，我们明白了这样一种理念，作为执行者在规定和命令面前，不管个人和组织的身份和地位如何，执行是唯一的选择，结果和结论都寓于执行的状态中。
分工恰当，保证执行落实
每个人的才能都有质的区别，这叫能质。在相同的能质下，能量的大小才可以相比，这就是能级。在管理中应根据不同系统对能质、能级的要求，选用具有相匹配能质、能级的员工，并保证有机协调和动态对应，这样才能充分调动其积极性，使其才尽其力。
人们都喜欢看电影、电视剧，但编排电影、电视剧就需要剧本和演员，每个人都担当一个角色，角色确定之后剧情如何展开就要听从剧本和导演的。此时，剧本和导演的要求就是纲，演员的执行力则表现为目，纲举目张，如果离开了剧本和导演的指令，什么角色都演不成戏。以上是说演电影和电视剧，而在其他的组织活动中组织制度就是纲、组织成员的执行力则是目，目要服从于纲，才能伸缩自如，将执行力落实到极致。
有一则寓言故事说：西邻共有五个儿子：一子朴，一子敏，一子矇，一子偻，一子跛。于是父亲就安排朴者农，敏着贾，矇者卜，偻者绩，跛者纺。也就是说，西邻将五个儿子中质朴老实的安排种地，将机敏伶俐的安排经商，将双目失明的安排卜卦，将背驼的安排搓麻，将跛足的安排纺线。结果，五个儿子都不愁吃穿了。
西邻安排五个儿子对号入座、各司其职的做法，就是今天所说的能、位相匹配的原则。人的能力既然有能质和能级的分别，那么在安排使用员工时，就要通盘考虑。工作和才能要适应，专业对口、特长对口，尽量照顾个人的兴趣和爱好。工作和性格相适应。社交能力强的人，适宜在推销采购部门；表达能力强的人，适合在宣传教育部门；创新能力强的人，适合于研究开发部门；稳定负责的人，适合于财会部门；独立见解强，不易受人笼络的人，适合于检查监督部门；指挥能力强的人，适合于生产调度部门等。
每个人的才能都有质的区别，这叫能质。在相同的能质下，能量的大小才可以相比，这就是能级。在管理中应根据不同系统对能质、能级的要求，选用具有相匹配能质、能级的员工，并保证有机协调和动态对应，这样才能充分调动其积极性，使其才尽其力。
真正做到能与位完全匹配是很不容易的，多数情况下要做到相对的合理，以小合理代替不合理，以大合理代替小合理。
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客；而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多。但他总是丢三落四，马马虎虎的，无法认真地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查看香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私、锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。由于两人能各司其职，庙里才又出现一派欣欣向荣景象。
寺庙从衰败到重新兴旺的变化，寺庙既没换寺号，也没换主持，只是改变了一下用人制度，面貌就不一样了，可见制度对执行力的提纲挈领的作用是多么的巨大，各个企业在抓组织落实的时候，对起重要作用的用人制度要给予特别的重视。
曹操是历史上知人善用的高手。他非常善于协调部属之间的关系，用其所长。张辽大战吴军的故事就是一个典型。
当曹操西征张鲁时，孙权率领10万大军攻下皖城，指向合肥。守卫合肥的只有张辽、乐进、李典率领的7000人。在敌强我弱的情况下，如果内部不能通力合作，必败无疑。而这三个人“皆素不眭”。张辽有勇有谋，能统率大局；乐进稳健；李典儒雅。但李、乐很早跟着曹操，对后投降过来的张辽一直不服气。三人资历能力职位均不相上下，如果这时工作安排不当，势必引起内部斗争，很难守住合肥。在关键时刻，曹操派人送来一个木匣，上书“贼来乃发”，并在文书内对合肥的防御做了具体的安排：若孙权至，张、李二将军出征，乐将军守城。
曹操了解三人之间的矛盾，也知道张辽有胆有识顾全大局、是个帅才；李典与人为善、虽跟随自己多年，却从未独当一面；乐进打仗时身先士卒是个猛将、但脾气暴躁容易中计，所以做出如下安排。从这一点安排上反映出曹操高超用人艺术。一是他了解张、李。乐三人不和，由他出面三人比较能够接受；二是乐进守城是其长处，张、李在重要关头能够服从大局；三是曹操利用他们的性格取长补短，防止一人谈话大家附和。
后来在张辽的带动下，三人各自负责，协调一致，终于大败吴军，还差一点捉住孙权。这是擅长用人、协调合作的结果。工作往往是由群体承担的。作为群体，完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势，达到最终目标。
领导者应根据企业的实际状况建立起适合自己企业特点的用人机制，针对不同人才的专长，安排合适的岗位，发挥他们的作用，不要出现用才错位。
充分分权，加速执行力
作为领导者，不可能也不应该事必躬亲。一个人就算浑身是铁，也碾不出多少钉。所以，不懂得授权的领导者不是合格的领导者。不体现授权机制的用人管理制度也不会激励出预期的执行力。
毋庸讳言，处在社会大系统中的领导者在行使权力的过程中，总会受到外界因素的影响和制约，所以领导者不可能单枪匹马地孤军奋战，必须具有良好的协作意识，与下属彼此建立相互信任。相互支持、相互帮助和协作的关系。
领导者的授权是有效增强彼此合作、彼此信任的重要方式。一方面，它通过对权力的合理分散处理，可以在领导者之间、上下级之间建立起彼此信任的关系；另一方面，通过权力的转移可以找到协作的支点，便于领导者统领全局。
唐朝的时候，唐太宗李世民有一天发现左、右仆射房玄龄和杜如晦整天限在事务堆中，一天之内要阅读处理几百份公文，就很生气地批评他们说：“你们身为仆射，应当为我分忧，协助我操劳国家大事，要耳听得远，眼看得宽，拓宽识人渠道，为国家查访贤能智慧之士。你们现在整天限在事务堆里，怎么能做大事呢？”于是下了一道诏书给尚书省：凡是琐碎的事务都交给左、右丞处理，只有疑难重大的事务，才交给左、右仆射处理，从而把房玄龄和社如晦从繁忙的事务堆中解脱出来，将精力集中在国家大事上。
作为领导者，不可能也不应该事必躬亲。一个人就算浑身是铁，也碾不出多少钉。所以，不懂得授权的领导者不是合格的领导者。不体现授权机制的用人管理制度也不会激励出预期的执行力。房玄龄和杜如晦就犯了这种拿高薪干粗活儿，整天扎在事务堆里的错误，。
军队的统领是不需要亲自冲锋陷阵的，统帅的才能在于调兵遣将、指挥若定。企业的领导也是如此，不需事必躬亲，要懂得合理授权，让下属发挥特长。高层次的领导者的主要职能已经不再是做事，而是成事。美国凯罗柯电气公司负责人有一条领导原则：交给下属的工作，绝不再故意查看，只在最后验收工作结果，这叫做“抽身谋大计”。
世界上很难找到一个全才领导者，只能找到适合于某一项工作的领导者。即便如此，他对所担负的职责权限范围内的工作，也不可能做到样样精通。关于诸葛孔明包办代替的作风，《三国演义》有较形象的描述：
司马懿坚守不战，孔明遣使送巾帼妇人之衣以羞激之。懿心虽怒却佯笑受之，令重待来使。懿问：“孔明寐食及事之繁简若何？”
使者说：“丞相夙兴夜寐，罚二十以上皆亲览焉。所啖之食，日不过数升。”懿顾谓诸将说：“孔明食少事烦，其能久乎？”
使者回以懿话实告，孔明叹说：“彼深知我也！”
孔明理政治军，西瓜、芝麻事一起抓，忙得晚睡早起，累得汗流浃背、食不甘味、睡不安席。他这种“鞠躬尽瘁、死而后已”的精神是可嘉的，确使人为之垂泪；但他这种包办代替的作风是不足取的。主簿杨禺对他这种“亲理细事”的做法提出异议，并以西汉丞相丙吉见牛喘而担忧会影响年成和陈平认为丞相主要管群臣、钱粮之事应问主管者的故事，说明丞相应抓大事，其他具体事情应由各主管部门去做。
对此，孔明口说“吾非不知”，其实他还不知这种作风的弊害。他之所以如此，主要是对别人不够放心，老是担心别人不能把事情办好，也正如他所说“唯恐他人不似我心也。”作为一国的执政者，他的主要职责应是：决定政策，选拔人才。孔明的后继者之一费祎就较明智，他懂得抓大事，故即使政务、军务繁忙，他也能抽出时间与人谈笑、下棋，也能把工作做得不错。
