闹市区不一定是营销的最佳选择。利用城市与乡村、市中心繁华区与郊区的空间差，也能促销。英国穆勒家具公司原设在地理条件优越的闹市区，可是经营得不理想，几乎倒闭。后来他们利用空间差，到农村去找“壶天”。他们搬出市区，专门面向农村出售可以自行组装的拆零家具。公司的广告也有洞天的味道：“让您的家在一夜之间变得像乡间农舍。”此举投其人们渴望重返自然之所好，很快便扭转了颓势，跻身于英国百强之列。
在“壶天”上做文章是经营中的“空间差”战术，经营中也常打“时间差”的牌。排球比赛，有“时间差”的战术。古代传奇《搜神记》中有一则故事：狄希酿造出一种“千日醉”酒，据说只要饮上一杯，醉上一回，人间已逝去了3年光阴，而醉中之人才过了半天。正所谓“洞中才数月，世上已千年”。
制造时间差异，有许多妙方。70年代，台湾的一些商家为推销新车“野狼”125型，先用漫画到处发布信息：“今天不要买汽车，请您稍候7天。”“买汽车的您必须慎重考虑，有一部您意想不到的好车，就要出世。”接着是请稍候6天、5天、4天，天天都有词儿，把新车的性能愈来愈具体化：“它的外型、冲力、耐度、耗油量等，包您满意。”到了第七天，“野狼”车才正式出售。这种广告宣传是利用时间的延伸，一点一点地倒出来。由于一次次对悬念的强化，一次次抓住顾客好奇的心，使广告宣传已渗透到顾客心中，所以，这种汽车一上市便成为热销货。
同一个时间段，也可以制造出人在感觉上的时间差。50年代，克莱斯勒汽车公司的亚柯卡，那时候还正在福特公司供职。他为了在市场疲软之时能推销出福特车，想出了一个分期付款的办法：顾客只需先付20％的货款，以后的3年每月只缴56美元，就可买一辆福特车。亚柯卡设计的广告词运用了“时间差”战术，广告词是“花56元买56型福特车”。明明是3年每月付56元，却只拈出一个月的钱来解说，无形中给顾客造成一种时间错觉。这和狄希将3年“压缩”到半天异曲同工。
市场营销运用“时间差”战术也可以别有洞天。而很多企业却往往不讲究“时间差”。例如，空调、冰箱、风扇，几乎所有的厂家、商家在每年4月份开始启动市场，6月份达到旺季，7、8月到达顶峰。此时，空调大战、冰箱大战、风扇大战，拼得你死我活。又如，中秋月饼季节性最强，一过“中秋”这天，无论你是金牌银牌、老字号新面孔，立马统统降价处理。因为季节性太强，所以，中秋前的一段时间里，几乎所有的月饼厂家都用尽心力，不顾一切地大做广告，大搞促销，惟恐一夜之间名落孙山。再如，饮料大战，饮料是夏季的旺销产品。全国各地的饮料厂几乎千篇一律地选择在3月启动市场，忙着在春季糖酒交易会上找销路；从5月份开始，饮料厂又忙着在全国各地各类传播媒体上做广告宣传。
上海一家名为“大千美食林”的餐饮公司，也因采用“时间差”战术，从中秋月饼的中秋旺季里跳出来，打提前量，使其制作的中秋月饼在上海掀起了巨大的轰动效应。一般的月饼厂家多在8月底9月初开炉生产，中秋节前半个月打广告宣传战。然而，“大千美食林”却提前了3个月，5月份便开始了营销推广活动：凡在5月份订购该公司月饼一盒者付50元，6月份订付60元，7月份订付70元，8月份订付80元，9月份订付90元，而到中秋节购买，则必须付满额100元（公司1995年每盒月饼定价为100元）。消费者想，反正中秋节总得要买月饼，既然早订了货这么便宜，不如现在就订，而且还可以获得兑奖券一张。因此，在众多食品厂家对于月饼生产处于排计划、采购原材料之际，“大千美食林”的订单如雪花一般飞来。
这一个“时间差”，使“大千美食林”一箭三雕：一是大批订单在手，可以胸有成竹地订出生产计划量，用消费者的预付款去买原料，自己不垫一分钱；二是由于订量在手中，无须担心做少了不够卖，做多了卖不出去而过期处理，稳健经营无风险；三是因为“时间差”，避开了竟争对手，广告百分之百到位。
“时间差”的另一个应用是见缝插针。以前，美国最大的索思兰公司的便民商店，实行统一的早上7点到夜里11点的营业时间。后来，一个叫马迪罗西安的人，发觉7点以前和夜间11点以后并非没有潜力可挖，于是他利用“时间差”与索思兰公司展开竞争，开了一间早上6点到夜间12点的营业时间的便民商店。它的广告词突出了“时间差”，称“为什么说6～12点胜过7～11点。”“6～12点”方便了人们的夜生活，公司的年利率大增。
日本大阪有一种利用“时间差”的行业，是一种午睡店。它有点像日本的微型旅店，但用的是露宿帐蓬，收费为每30分钟300日元，比微型旅店更便宜。顾客如有时间，还可以换上睡衣，进入原是供户外露营用的帐蓬内，伸展四肢，舒服自在，还有优雅的背景音乐，以助入睡。午睡店的营业时间自上午9时到下午5时30分。顾客几乎全是白领，其中有不少是因为头天晚上喝多了酒，白天偷空找一个幽静之处休息一下。下午1时至4时之间，常有一些中级老板员光顾，他们多数也是来消除宿醉的。5时左右也常有这类老板员光顾，他们晚上要参加宴会，回家再出来往返不方便，不如先到“午睡店”舒舒服服地休息一下。“午睡店”还特别优待双人顾客。一个帐蓬可供两个人同用，定价每30分钟500日元，节俭的打工仔可以两个合睡一个帐蓬而没有挤迫感。
“时间差”战术，可以使弱者战胜强者。弱者利用“空间差”，打鱼不挤热闹处，过河不挤独木桥，“人在虎豹丛中健，天在峰峦缺处明”；弱者利用“时间差”，避开营销季节高峰，“风景这边独好”。
以柔克刚能攻能防
人的身体的构造，有坚硬的部分——手、脚、骨骼等，也有柔软的部分——肌肉、软组织等，只有将二者有机结合，人才能灵活自由地从事多种活动。老板管理员工时，应该软中有硬，宽严相济，柔中带刚，从而达到最佳效果。
老子见商容
柔性，前提是以人为中心。热爱人，尊重人，把人性渗透到管理中，融情感于理性。柔性管理包括人性管理、人情化管理、家庭化管理、弹性管理、合拢管理。虽然提法不同，本质是一致的，都更侧重于柔。柔性管理是当代管理的大趋势，切不可不察、不思、不学、不行之。
老子向一位老先生商容请教。商容老得牙都掉光了。商容张开嘴让老子看，问老子：“我的牙齿还在吗？”老子回答：“您的牙齿都不在了。”商容又问：“那么，我的嘴唇还在不在呢？”老子回答：“您的唇还在，好好的哩。”商容指点道：“你看，坚硬的东西早已不在了，可是，软弱的东西还在。”老子说：“我明白了。”
硬的东西易折有一定科学道理，我们可以从力学中找到答案。
硬的东西与其他物体相互作用时，作用时间短，缺乏缓冲，缺乏弹性，所以受到的冲力就大，物理学中冲量和动量的概念足以说明这个问题。一只玻璃杯一碰到硬的东西就碎了，一捆胶皮无论怎么摔打也安然无恙。玻璃杯不懂缓冲和退让，拿血肉之躯硬拼，岂能不粉身碎骨；胶皮却懂保身之道，你硬我软，减少碰撞的压力。经商又何尝不是如此呢？脾气暴躁，说话强硬过度，得理不饶人，管理不讲人情，一个劲地“铁”下去，由于没有缓冲，不留余地，常常把事情搞糟。有缓冲就有进退，有进退才能自如。
硬碰硬，你硬人家也硬。根据牛顿第三定律，作用力与反作用力是同时产生、大小相等、方向相反的。你伤害了别人，引起了冲突，自己也受到了伤害。强硬过度、不留余地的人，往往会树敌过多，对自己成就事业无益。
硬的东西易折，常有一个量变到质变的过程。硬的东西看似硬，其实内伤积累。今天张三对你不满，明天李四对你还以眼色，久而久之，你便成为孤家寡人。你总是不知退让，所以总是受伤。
曾几何时，有张“铁面孔”似乎成了某些老板的一种时尚。他们认为老板应当是居高临下、令人生畏，于是，脸上冷冰冰，说话硬邦邦，粗暴冷淡，不具人情。殊不知，一味地“铁”下去，其人际关系也会结冰，其威风也会扫地。
有的经理、老板的常用语是：
“这事儿全给你办砸了，难道你没长脑子？”
“全世界最傻的人也不会这样干。”
“算了，你别再干了，我另找他人，免得误我的事。”
“我是老板还是你是老板？你就按我说的去做。”
这类粗鲁、盛气凌人的话语，往往带有人身攻击的性质，带有轻蔑、贬低、讽刺、厌恶的口气，不但打击了员工的工作动力和信心，更为严重的是伤了人的自尊心，从而引发员工的自我防卫、敌意、愤怒、冷战。结果可想而知，员工不想与老板进行接触，拒绝任何未来的合作，甚至不愿再努力工作。
某公司经理走马上任，处事待人一“铁”到底。员工意见与之稍有不合，出口就是一个“滚”字。结果，愈来愈多的员工感到不服气，进而愤怒并充满敌意，由一开始的敬而远之到后来的近而攻之，经理成了众矢之的。大家都不合作，公司亏损有增无减，无奈，他只得在一阵鞭炮声和员工们的欢呼声中一“滚”了之。
盛气凌人的强硬，言吐举止的粗暴，说一不二的武断，惟我独尊的观念，是一种传统的封建意识。那种“君君、臣臣、父父、子子”的关系，“君要臣死，臣不能不死”的思想残余仍积淀在一些人的头脑之中。但是，现代企业，包括民营企业、个体企业，新型的人际关系与封建腐朽的君臣那一套是格格不入的。如果你非要把自己当做是“君主”，必定会以失败而告终。
以泰罗为代表的“传统科学管理”，X理论中的“大棒式”管理，无视人性，将作为老板的人和作为员工的人完全对立起来。X理论把人看做是“经济人”，认为多数人天生懒惰，都尽量逃避工作，没有雄心大志，不负责任；多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，所以必须用强制、惩罚的方法去迫使他们工作。X理论的管理方法，是用金钱收买员工的劳动，用权力和制度去控制员工，把员工当做机器的附属品，甚至当做“经济动物”看待。这些理论在世界上许多比较发达的国家的管理界，早已被抛弃。可是我们的一些厂长、经理仍然把这种“大棒式”管理，或者“胡萝卜加大棒式”管理奉为神明至宝，岂不太不合时宜了吗？
现代社会，在“人重要，还是利润重要”的问题面前，许多高明的老板都选择了前者。当代管理思维是人性管理、人情化管理、家庭化管理、弹性管理、合拢管理，尽管提法不同，本质是一致的，都是以人为本。与制度管理的“硬”相比，它们更侧重于“柔”，所以有人也称之为柔性管理，把人性渗透到管理中，融情感于理性。
日本老板石川馨说得好：“一个企业不是存在于星球之中，而是存在于人类社会。因此，在进行经营管理时，就必须以人为中心。想尽一切办法，使人们能够自如地、轻松地、愉快地去工作，而不是受压抑，好像自己是当牛做马。”人不同于动物，二者有本质的区别。人是有意识、有思想、有性格、有自尊的，当人主动地、自觉自愿地努力追求目标，积极地去办一件事时，事情就会做得更好一些；如果被动地、被强制压服地去办，肯定办不好。员工如果在企业的活动中心情舒畅，感受到的是一种和谐友好的气氛，员工就会热爱企业，热爱工作，企业无疑会兴旺发达。
日本索尼公司总裁盛田昭夫说：“日本的管理方法是用一种亲切感来对待工人。”日本企业的管理特色有两个历史来源：其一，第二次世界大战后，日本国内伤痕累累，生产瘫痪，为了尽快恢复生产，缓和各类激化了的矛盾，企业十分注意研究人的因素，千方百计地感化、培植职工对企业的忠诚；第二，日本民族有2000年的文明史，日本很早就树立起“和”的理念。日本的企业界十分善于运用民族文化的传统，竭力把公司，企业办成一个亲密无间的大家庭，强化员工的归属感。
美国管理学家米勒也说过：“亲密是介于组织、老板和员工之间的一条看不见的线。有了亲密感，才会有信任、牺牲和忠贞。”这些经验之谈皆乃金玉良言。
日本出光兴产公司实施“无章管理”。公司根本就不设打卡机。公司认为从打卡机上看不出老板与员工之间的感情与信赖，所以根本不需要打卡机。出光兴产公司几十年一直推行尊重人的管理方法，使全体员工更加自重自爱，更加自觉地工作。上班前半小时，员工便已开始工作；下班后常常有人自觉留下加班，从没有任意迟到早退的现象发生。无章管理的成功说明了一个问题：制度写在纸上不如写在心上，当制度已成为无用的东西之时，当人人都自觉自愿之时，管理也就进入了一个新境界。
日本老板非常注意感情投资，对员工家里的红白喜事，往往亲自过问，倍加关心。企业不但有完善的福利保障制度，还有优越的文娱体育设施和医疗机构，为职工筹建住房，并且经常组织名目繁多的庆祝会、生日会、旅游及疗养活动，工厂的一切福利设施还向全体家属开放。一些企业老板与职工同室办公，穿同样的制服，互相称名道姓，关系十分密切。因此，职工从思想感情上愿意把自己的精力和黄金时代奉献给企业。
美国的戈尔防水布公司推行一种爆炸式的管理方法，让员工自行选择自己爱干的工作。一个新员工进入公司后，先被领着到处参观一番，以便让他了解公司所有的行业和工种，并任选自己喜欢干的工作。这样，员工们对自己的工种有浓厚的兴趣和强烈的事业心，涌现出自觉自愿的热情。这家公司从此蒸蒸日上，每年利润都有35%以上的增长率。
柔性管理是当代管理的大趋势、大变革，切不可不察、不思、不学、不行之。柔性管理有什么特征呢？
柔性管理以人为本，强调人的管理。每一个循环过程，都是从人出发，又回到人的一个循环过程。管理的对象人是一种有感情，有高度思维和心理活动的机体，而且处在动态的变化之中，老板很难准确把握。这种思维带有模糊性，常常既不显而易见，又不清晰可辨。思维的模糊性，进而影响到行为的模糊性。老板认为，你为什么这么干？而被老板认为，你为什么要让我非这样干？这种思维方式的差异性，必然带来行为的差异。老板应当从这些差异的困惑中解脱出来，模糊一点，避免将问题极端化，寻求一种双方都满意的“接近解”方案，而不能事事寄希望于获得大的成功。
我们实施柔性管理，绝不是不要刚性管理。任何事物，有一利必有一弊，刚性管理并非一无是处。新世纪的老板，应当把刚性管理与柔性管理结合起来，做到刚柔相济，刚中有柔，柔中有刚，使管理活动发生一个质的飞跃。
善用刚柔相济法
南越王赵佗，原本是秦朝派到广东、广西管理南方的地方官，秦朝灭亡之后，他自立为王。汉高祖平定天下以后，不愿再动用刀兵，对他实行了安抚政策，仍任命他管理南方，并给以赏赐。这种怀柔政策使得汉朝的南疆和偏远的地区得以安宁。可是吕后当政时，却将南方视为蛮夷，并制定一些民族歧视和压制政策，最终激起了赵佗等人的反抗。
