日本的山叶现在已成为世界最主要的钢琴制造商。20世纪80年代，当时全球对钢琴的需求大为减少，但是山叶并没有放弃。钢琴对大多数拥有者而言，大多数时候只是一件大而无当的装饰品。在这种状况下，再好的行销策略都难以提升钢琴的销售量。山叶找到了问题的症结所在，决定替顾客创造钢琴价值，研制出一套结合光学及电子数位技术的精密装置，能够辨识各个琴键发出不同强弱的音，再记录在适用于个人电脑的3.5英寸（8.89厘米）的磁碟片上。这套装置可像录音机一样录下不同的现场演奏，也可使保存在磁碟片上大师级的演奏曲在自己的钢琴上自动复音重现，此外，还可利用这套设备和朋友们来个不同乐器的合奏。这套装置投放市场以后，不仅给陷于停滞的钢琴制造业带来生机，还开拓了相应音乐电脑软件、钢琴调音的市场，再度掀起学钢琴的热潮。为了让学钢琴成为有趣又方便的事情，山叶又致力于发展电子琴技术来增加弹琴人的数量。目前，电子琴市场容量早已超过传统钢琴的市场了。
这真不愧真正高明的策略，不和同行业恶性竞争，而是努力发掘顾客真正需要的产品价值。
当竞争对手意气风发、急急欲战时，我方应按兵不动，削弱对手昂扬的斗志。如此一来，对手不久就会斗志疲软、行动迟缓，这时便是攻击的最佳时机。
本田和山叶摩托车是日本生产摩托车的两大公司。山叶摩托车向本田摩托车“挑战”，想把居摩托车销售王座的本田摩托车“拉下马”，两公司展开了销售“对攻”。火拼约一年的结果是，山叶摩托车的销售量上去了，但由于竞争，摩托车的售价大幅度下降，山叶公司在财力上渐渐不支，负债也跟着上去了，负债竟达10亿美元之多。山叶公司本想“拉下”本田，反而把自己“拉下”了负债的泥坑，真是得不偿失。所以在“并兵向敌”时，必须要先巩固自己。
夺气攻心战术的关键在于利益的得失。只有抓住对方的利益所在，使其有遭受损失的可能，对方才会改变主张，做出有利于己方的选择和让步。美国某航空公司要在纽约建造一座巨大的航空站，要求爱迪生电力公司按优价供电。电力公司认为该公司有求于我，故意推说公共服务委员会不批准，不予合作。在此情况下，航空公司主动中止谈判，扬言自己建厂发电比依靠电力公司供电更合算。电力公司得知消息，担心失去赚大钱的机会，立刻改弦更张，委托公共服务公司去说情，表示愿意以优惠的价格给航空公司供电。在这笔大交易中，处于不利地位的航空公司巧妙地“打草惊蛇”，从而形成主动地位，不费一枪一弹、便轻易达到目的，堪为“夺气攻心”谋略运用的经典范例。
“攻心为上”，企业的内部经营管理同样适用。要做到全企业“上下同欲”、“并兵一向”，必须用心去感化员工，妥善处置员工们的愿望、要求和利益。只有这样一支精诚团结的团队，才能战无不胜、攻无不克。
改头换面
孙子曰：
故用兵之法：高陵勿向，背丘勿逆，佯北勿从，锐卒勿攻，饵兵勿食，归师勿遏，围师必阙，穷寇勿迫，此用兵之法也。《军争篇》
敌军占领高地，就不要去仰攻；敌军背靠高山，就不要从正面迎击；敌军假意退却，就不要去跟踪追去；敌军精锐正盛，就不要去攻击；敌军用饵兵利诱我，就不要上钩；敌军退回本国，就不要去拦截；包围敌人时，要留个缺口；敌军已陷入绝境时，不要过分逼迫。
美国国会通过限制经济垄断的反托拉斯法后，许多大企业被解散。当时在美国数一数二的大企业洛克菲勒财团下属的美孚公司自然也被起诉。但是经过石油公司的上下努力，打通了政界和司法界，案子未能成立。美孚石油公司得以继续经营。
由于美孚石油公司的名声太大，所以一直倍受人们瞩目。洛克菲勒的对手对于美孚石油公司侥幸未被解散十分嫉妒，一直耿耿于怀，不断制造各种不利于洛克菲勒的舆论，并通过国会、舆论界、司法界向洛克菲勒施加压力。美孚石油公司在这种情况下，顽强经营了20年后，美国国会迫于舆论的压力，终于又一次对美孚石油公司提出起诉。这一次，洛克菲勒也觉得在劫难逃。面对即将产生的巨大的经济损失，洛克菲勒整天闷闷不乐，无精打采。他多次召开董事会研究对策，又利用各种关系进行疏通，都没有什么好的解决办法。
正当洛克菲勒进退维谷、准备听从国会发落时，美孚石油御用的法律事务所里有一个叫杜勒斯的青年律师要见洛克菲勒。洛克菲勒因为心情不好，本不想见，但出于礼貌还是抽空和杜勒斯见了一面。
一见面杜勒斯就说：“我有一个绝妙的办法可以挽救公司。”
洛克菲勒一看是个年轻律师，开始并没有放在心上，但看着这个年轻人一副自信的样子，又不忍心泼冷水，于是就心不在焉地说：“你有什么好办法说来听听吧！”
杜勒斯说：“反托拉斯法不过是限制大公司，我们让各分公司独立经营不就可以了吗？”
洛克菲勒一听有些道理，接着反问：“各分公司都独立，我们怎么办，那不等于架空我了吗？”
杜勒斯笑了笑，心想，老洛克菲勒也是聪明一世，糊涂一时。他不紧不慢地说：“各分公司宣布独立，丝毫不影响您的权力，不过是改头换面而已，公司不会有什么损失，损失的恐怕就是您的总裁名分。”喝了一口水，杜勒斯接着说：“我们把各州的石油公司分别改成分公司，如纽约美孚石油公司、新泽西美孚石油公司、加利弗尼亚美孚石油公司、印地安纳美孚石油公司等等，这些公司分别都有一个名义老板，实际上还是由你操纵。这样一来，美国美孚石油公司虽然名义上已经不存在了，实际上仍然存在。我认为，现在只能采取这种丢名保实的办法才能渡过难关。”
洛克菲勒边听边点头称是，连连称赞：“OK！ OK！后生可畏，后生可畏。”
主意一定，立即行动，洛克菲勒马上召集董事会，采纳杜勒斯的建议，开始把各分公司进行“独立”。美国人办事效率是有名的，洛克菲勒亲自带领得力助手昼夜工作，替各公司订立独立的账目，供参议院审查。不到一周时间，一个庞大的美国美孚石油公司便不复存在，取而代之的是眨眼间如雨后春笋般冒出的各州美孚石油公司，这一下，参议院也无话可说了，再也不提起诉的事了。
杜勒斯的改头换面术，实际上是一种牺牲表面名分、保全实际内容的做法。
给老板的启示：在企业竞争中，难免遇到各种挫折，当必须做出部分牺牲时，一定要把握住利弊关系，不要被表面问题所迷惑，而要积极争取主动，牺牲表面的东西，保存实质。
形之而知
孙子曰：
形之而知死生之地。《虚实篇》
侦察一下情况，来了解哪里有利哪里不利。“形”，察明。“死生之地”有“死地与生地”、“地形的优劣”、“优势处与致命点”等解释。
给老板的启示：懂得进行市场调查，了解竞争环境。
2001年，杭州市学军中学给当年初中升高中的保送生们出了一道别出心裁的面试题——一把扫帚、一个拖把，倒在教室门口，老师们静观其变。结果许多学生当场“套牢”，仅仅只有三成的学生将其扶起来，而七成的学生则熟视无睹。在一旁观察的老师对类似的考题进行了统计：能主动与主考老师礼貌打招呼的考生有百分之九十五；考试后能主动把桌椅恢复原样的考生仅为百分之七十。杭州市学军中学的这一招，可谓“形之而知死生之地”。一个优秀的考生，应该是德、智、体全面发展。一些考生尽管学科知识准备充分，但“文明素质”的学习与提高显然欠缺。学校应该培养什么样的学生，家长如何对子女进行言传身教，社会怎样创造一种有利于青少年身心健康成长的氛围，这些，都是这次轻松的考试留下的并不轻松的课题。
2001年初，深圳市罗湖公安局别出心裁地组织民警穿便服走入人才市场模拟求职。参加这项活动的近七十名民警中，只有一人找到了一份油漆工的工作，而绝大多数的民警竟然谋不着职业。有人感慨撰文：感触之一是模拟求职的做法好，让执法人员穿便衣走入人才市场求职，有利于执法人员的紧迫感和责任心，让捧“铁饭碗”的执法人员体验一下求职的艰辛，对执法人员爱岗敬业有好处。感触之二是七十比一的成功率实在太低，执法人员的专业固然有其特殊性，但从中也看到了时下的许多执法人员知识面并不够宽。由此引出了加强执法人员文化知识学习、提高自身素质的当务之急的课题。感触之三是时下工作难找，工作既然不好找，有工作的人则应当热爱自己的工作，珍惜自己的工作，而不要等到丢了工作一时又找不到工作再悔恨。深圳市罗湖公安局的这一招，亦可谓“形之而知死生之地”。
某个体服装店老板的生意越做越大，营业额大幅度上升。税务部门要其补交税款，但他拒不承认营业额增大。稽查人员多次上门，均被其搪塞过去。这天，另一稽查人员老谭找到他，以关心的口吻问：“有笔大生意，你做不做？”“生意人，哪有不做的！啥款式？多少？”“上次那种西装，两百套。”“我正想吃进一批西装来换季，开价呢？”“每套一百八十元。如果全要，可打九折。唉，你是胆小鬼吗？可惜，恐怕你没这个胆量！”“笑话，我就要全吃。”“你全吃，我提醒你——老规矩，货款必须在两个月内全付清啊！否则，就不好再说话了。”“小看人，两个月，我还卖不出去吗？”“这可是三万多元哪！”“算个屁，今年以来，我哪个月不卖头两万。”“那好，你先把这几个月漏交的税补交了再说吧！”“你！……天哪！”老谭成功地让服装店老板补交了税款，他所采用的这种方法，就是“形之而知死生之地”。
必死则生
孙子曰：
疾战则存，不疾战则亡者，为死地。是故散地则无战，轻地则无止，争地则无攻，交地则无绝，衢地则合交，重地则掠，纪地则行，围地则谋，死地则战。《九地篇》
处于散地就不能作战，处于轻地就不能停留，在争地就不能强攻，在交地就不能失去联络，进入衢地就应该结交诸侯，处在重地就要掠取物资，遇在圮地就要迅速通过，陷入围地就要设谋脱险，处在死地就要勇猛作战。
给老板的启示：要有危机意识。
“必死则生”这一谋略，在我国企业界似乎仍未被重视，而在日本等资本主义国家，则已屡见不鲜了，他们称之为“救灾式”的管理方法。如20世纪30年代，世界各国经济都处于不同程度的萧条和危机当中，日本的日立公司也不例外。为使日立公司走出危境，免遭破产，公司领导即采用了这种方法：他们在危机到来之前，就多次降低工人和职员工资，散布危机已经降临的消息，故意制造紧张空气，并号召工人们团结一致，同舟共济，鼓励工人献计献策、提合理化建议。结果在真正发生危机的那几年，其他公司都有不同程度的亏损甚至破产，而日立公司不但不亏损，反而有所盈利。
又如，日本清洲城的石墙因台风的袭击而倒塌。织田信长为此委派工程部的山口九郎助前往修理。山口认为20天内很难完成，就说30天内可以完成。于是织田信长转而问藤吉郎，“你认为多少时间可以完成？”“5天或6天就可以了。”藤吉郎毫不考虑地就这样回答。
山口九郎助是位独断的人，他利用职权压榨工人，以致工人都不愿尽力为他做事。
藤吉郎的做法和山口九郎助并不一样，藤吉郎先是着手调查，然后订了一个周详的计划。在他得知共有120个地方遭到破坏后，马上查询了需要多少工人才能修好1座石墙。结果是：3名工人就可以修好1座石墙。于是藤吉郎盘算：1天30名工人就可以修好10座。1天300名工人的话，就可修完100座。如果要在1天内修好120座，则需要360名熟练工；那么每天70名熟练工，就可能在5天内完成工程。
在计算出来后，藤吉郎马上召集工匠开会，会上，他说明自己的计划，并征求大家的意见。像他这样平易近人的作风，当然给众人留下了一个良好的印象。藤吉郎又说：“一天的工资100日元。假设这工程在一天内完成，则支付30天的工资3000日元。”大家被吓住了，因为这工作不可能在一天完成。
“不过，如果在6天内完成，则每天支付500日元；5天内完成的话，每天的工资为600日元。也就是说，越早完成，工资越高。各位想一想，怎么样？”
大家的吃惊也不是没有道理的。在这种高酬劳的刺激下，工头们想也不想就满口答应。藤吉郎更进一步地采取各种必要措施，使工程进行更为顺利。材料由专人保管，当需要时再从保管处领取，简化了工作手续。由于材料能够迅速地流通，工程的进展也越来越快。藤吉郎也呆在工地上指挥，以愉快的神情来激励工人们做事。他以“同心协力、分工合作”为口号，加强工作效能，并实行下情上达的开明政策，聆听现场的意见。一有了问题，要当机立断。对到了休息时间仍继续工作的人，另有津贴补助。最后，工人们终于在规定时间内完成了工程，藤吉郎做到了“变不可能为可能”。
光是喊“加油、加油”是不可能提高效率的。所以要有“置之死地而后生”的气魄，以“必死则生”的态度，就能把不可能变成可能，“救灾式”管理在一定的时候也能拯救一个企业，激活一个企业。
古往今来，各行各业均有误打误撞，阴错阳差而成功之事。在择行立业中，只要你有雄心壮志，即使在你不懂的行业也能干一番大事业，为你带来亿万财富。
商界新秀，被香港人誉为“印刷线路板大王”的李立就是经营多年苦战，误打误撞进入这一行业而终获成功的亿万富翁。
李立初来香港，身无分文，文化不高，只靠干一些体力活来糊口，当起搬运工同时接揽一些装修生意。有一次，他给一名客户装修厂房。这名客房与李立的认识便改变了李立的命运。原来这名客户是一家线路版印刷公司的经理，这位经理为自身利益，想私下里发点财，却没想到买到生财器具后，港府却因各种原因不允许其开业。这位经理可急坏了，又无处诉苦，便向给他装修厂房的李立抱怨，最后问李立是否愿意买下他的机器，并答应如果买下他的机器，他将鼎力相助，给他介绍客户，给他请人教生产工序。这对李立可是一次严峻的考验，他不懂电子业，文化又不高，能否成功就是一个很大的未知数。李立却并未考虑这么多，他一心想发财想创业，便不顾一切答应下来。他倾其所有干5年搬运工的积蓄买下这些设备，又租到一个廉价的地方就开创了自己的公司。干起印刷线路板这个行业。没想到，这一来竟让他春风得意，获得了空前的成功。第一年就获利10万元，摇身一变成为阔佬。误打误撞撞出个“香港印刷线路板大王”。
当然，李立的成功，还是不能缺少他的勇气、实干。正是他敢于白手起家，从零开始，才一步步壮大自己。
