美国的战略评估和战略推演成功预见了前苏联解体与太平洋战争走势
战略评估是政策制定的基础
同样在20世纪50年代艾森豪威尔任内，美国国安会办公厅开始进行战略态势评估和美苏“战略净评估”。所谓战略净评估，主要指对战略竞争双方进行系统全面的对比分析，对敌我态势及驱动因素做出综合判断，明确敌我双方的强点、弱点以及竞争环境中的机遇和挑战。在基辛格、布热津斯基任总统国家安全事务助理期间，恢复了艾森豪威尔时期进行战略评估和规划作业的做法，美国国安会系统的战略评估能力和成果达到一个高峰。1977年，布热津斯基指定国安会办公厅负责政策规划的高级幕僚亨廷顿组织领导了全面战略评估和军事力量态势审议。这是一个跨部门的研究项目，共设立11个小组，有来自各部门的175人参加，评估结果直接上报总统，作为调整美国核战略的依据。这个事例表明，战略评估能力是决定一个机构能否发挥决策支持作用的关键。只要总统国安事务助理及其办公厅有能力在某个领域实施战略评估，那么就能够发挥超越国防部、国务院和情报界的决策咨询作用，为总统确定政策方向和基调做好准备。
不仅总统需要“亲兵性的”综合评估规划能力，国防部长、国务卿同样也需要类似的综合评估规划能力。二战后，长期担任美国陆军参谋长的乔治·马歇尔五星上将出任国务卿，在国务院设立了政策规划办公室，首位主任为乔治·凯南（“遏制”战略首倡者，但其对苏战略构想被曲解），后来著名的国家安全委员会第68号文件就是由当时的国务院政策规划办公室主任保罗·尼采主持起草。20世纪70年代，安德鲁·马歇尔将国安会办公厅的净评估职能带到国防部长办公厅，设立净评估办公室并长期主持该机构工作，在制定对苏战略、推动军事革命及对华战略竞争方面起到了发动机的作用。
战略评估和战略推演：为前苏联解体做准备
在老布什总统任内，前苏联解体。当时任总统国家安全事务副助理的盖茨在回忆录中写道：“新政府上台四五个月后，我发现中情局很不看好戈尔巴乔夫的政治前途，甚至对前苏联政权的未来都感到悲观，这一点给我留下了深刻印象。于是在1989年7月，我向总统提交了一份备忘录，请求他授权常务副部长级委员会，组建一支规模很小、保密性极强的任务团队，为苏联解体制订应变计划。总统批准了我的请求，于是在1989年9月，这支团队开始行动。那时，离前苏联解体还有两年时间。赖斯（后在小布什总统时期先后出任国安事务助理、国务卿）是这支队伍的主管，参与团队的国防部成员是助理部长沃尔福威茨（在小布什时期任常务副国防部长）。这支团队为美国迎接即将到来的重大转折做好了充分准备，发挥了至关重要的作用。”
其实，早在1987年，安德鲁·马歇尔就在国防部长办公厅净评估办公室主持了对苏竞争战略推演。这个推演的想定及演变是罗马尼亚政局出事，其领导人齐奥塞斯库被暗杀，前苏联未介入（前苏联是否以武力介入东欧事变，是美国判断前苏联内部强弱的重要指标）；受前苏联未干涉的鼓舞，罗马尼亚政局动荡传导到东德和其他东欧国家，导致柏林墙倒塌，华约解体，苏军从东欧撤军；两年后，前苏联解体。当时参加推演的一位中情局资深前苏联问题专家认为这纯粹是胡扯，中途摔门而去。几年之后，这位专家打来电话，专门为退出推演表示道歉，并声称这个推演要比前苏联解体本身更令他感到震惊。
战略推演与战略评估的结合，往往能够产生惊人的预见性和战略判断。其根源在于，战略的本质在敌我对抗和互动，无论技术如何发展，制定和执行战略的主体都是人。与技术和战术性的模拟仿真不同，战略推演的要害是以人演人，通过设置场景、提供环境，用高质量的人员扮演敌我双方（所谓“魔鬼代言人”式的红队机制），因而可以通过内部头脑风暴式的撞击形成对复杂战略问题的新认识。珍珠港事件10年之前，美国海、陆军曾在夏威夷举行“第四号大联合演习”，在演习中出现了日军航母部队偷袭珍珠港的场景。可这个演习被当时美国陆军航空部队驻珍珠港司令搅黄了，他的理由是只要他的部队在，日本人就不敢来。在被美国海军反复驳斥后，他提出的最后一个令人无可奈何的理由是“文明国家从来不在星期天打仗”。10年之后，日本海军在一个周日的凌晨偷袭珍珠港。日本海军对袭击珍珠港和中途岛海战都进行了推演，在中途岛推演中，出现了美军陆基飞机袭击日军航母舰队，击沉4艘航母的情况。当时的日军导演部主任南云将军武断地做出裁决，将被击沉的日本航母从4艘减为1艘。后来，南云率领日本海军联合舰队进行中途岛海战，日军航母被击沉4艘，率先发起攻击的正是从中途岛起飞的美军陆基战机。
这些历史事件表明，无论对于国安会办公厅这样的最高决策者身边的小团体，还是对于大的职能部门，战略评估和推演是发挥决策支持作用的重要基础与手段。搞好评估与推演，需要开阔的视野、历史的智慧、专业和接地气的情报信息、对跨部门资源的管理协调，以及最重要的、最合适的人。
