短短几年，他的生意迅速占领了整个佐治亚州。他又扩展到全国。但即使在这样大的规模之下，他的亚特兰大总部到1908年也不到30人。精干、高效的班子，在亚特兰大指挥着各地工厂的机器高速运转，把他的产品批发到各地。后来，即便当阿萨忙于同政府打官司时，由于这个高效班子的运作，7年的诉讼并没有拖垮这个公司，反而使可口可乐公司名声大振。法庭的裁决，好似免费为可口可乐公司做了一次大型的广告宣传。
在这7年的诉讼过程中，阿萨和弟弟约翰·坎德勒面对政府的指控，做了不屈不挠的斗争，并最终取得了胜利。而可口可乐公司在这7年之中，不断创造着财富，这正是不到20人的班子的杰作。阿萨为他的公司确立了一个共同的目标，并选定了这个公司的班子。于是，每个人都有了明确的共同目标，并能够根据这些目标来确定每个人的行动。从这看，企业的上层得到了精简。
在我国也有同样精干的管理机构。三九集团下属50多个二级企业，总部是15个人，是93年外商投资之首；连续五年被评为“十佳合资企业”的上海贝尔电话设备制造有限公司，它的党委只有党委书记和党办主任两人；年产值上10亿元的华西村干部很少，有的办公室只有一个人，管计划生育和妇女工作的又是主办会计，连分配都管。
“权力下放”的步骤
身为管理者，能否成功地授权给下属，与本人的思想方法、工作能力有着直接的关系。
权力转让时的注意事项：
弄清转让权限的本质。对管理者而言，最重要的事情是牢牢掌握权限转让的本质含义；权限转让决不是责任的转让；当将权限转让出去之后，必须仍然保留作为下属的好合作者的身份。
使下属清楚目标和目的。管理者的责任不仅仅是对下属说要他做些什么，还要使其清楚为什么这么做、什么时候做、和谁一道做、怎么做。否则，尽管将一部分权限交给他，也不可能充分发挥其功能。
认真了解下属情况。管理者的每一个下属的工作能力及思想方法都会有所不同，所以应该充分了解他们的专长及做哪些工作最合适，然后将最符合其特点的那部分权限委托给他们。
事先确定工作完成标准。与部下共同磋商，制订工作标准。同时还应商量成绩评估方法，以获得一致性的意见。
训练指导。为了更好地转让权限，应对下属进行训练和指导等等。
经常谈心。为使下属毫无顾忌地行使转让而来的权限，应随时任其畅所欲言，并给予大力协助和必要的指示。
结果的评估。将权限转让出去之后，如果太过于撒手不管就容易使下属的干劲松懈，这也是失策的原因之一。应该经常就转让出去的权限、工作成效给予恰如其分的评估。
一些管理者因担心授权他人会危及他的职权，而事无巨细，都要自己搅起来，从而吃力不讨好，并影响工作效率。聪明的管理者，都知道如何授权他人并仍保持控制。
在面临的所有工作中，除掉一些不必要或无关紧要的工作，剩下来的有两种：一种是作为管理者所必须做的，另一种是部下应该做的。
下一步就是把所有的部下能做的工作恰到好处地委派给他们。这是惟一能使避免在细节问题上耗费精力，而又在不影响最终效果的情况下减少工作时间的办法。
在授权部下的同时，管理者还需要建立一种适当控制手段，即发生什么差错时能立刻采取补救措施。
确信部下是训练有素的，称职的，能干安排给他的工作。
不是一下子，而是一步步地给他授权。
给下属自由发挥的机会
很多下属都有这种体验，当主管离开之后，他会轻松地嘘一口气，并开始真正感到自由，庆幸自己终于可以干自己感兴趣的工作了。
很多人与主管相处时，总会感到紧张不安。他们总想让主管高兴却不知如何做是好。然而，当主管离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中自娱自乐。没有主管者在场，他们相反能更好地作出决定。
因此，作为主管者，主管可以离开员工一会儿甚至一段时间，尽量给他们留一些机会。这样当主管回来时，主管会吃惊地发现员工在主管不在的时候取得了多么令人满意的成绩。
离开员工是检验主管者是否成功的最好的方式。如果主管已经能够培养员工按照主管所信任的方式去做，如果主管让他们真正承担起自己的责任，如果主管能让他们自主行事，那么，当主管不在的时候，所有的一切可以照样圆满地成功地完成。
离开员工，就是给他们提供一个工作框架而不是什么都为他们想到。作为主管只需为员工指引方向，而且这一方向不应在三个星期或三个月内就做出改变，即使出现问题，员工的主管也应可以和主管一样妥善地加以处理。当然，如果是一个十分重大的问题，那他们不可能自行其事，必须将主管唤回。
当主管不在时，员工们也许有些不大习惯，或许有些想念主管。当主管回到他们身边，他们会集中向主管展示自己所实现的东西。因此主管的回归，又变成了他们表现自己及证明主管的权威机会。
让下属拥有自己的头脑，其前提是主管必须充分相信和认可他们。主管给予他们的自由度越大，他们做出的事情就越成功。
当主管真诚地信任下属时，如果他们对主管安排的某一工作确实无法胜任，他们会主动说出并要求另换一个更合适的工作这实际上是对主管的一种负责，这比勉强答应但最后将事情弄得一团糟的下属更加诚实而有责任感。
作为主管者，必须让下属安排自己的计划，不用任何事情都由主管过问，可以犯错，敢于冒险。
《吕氏春秋》记载，孔子的弟子不齐，奉鲁国君主之命要到直父去做地方官。但是，不齐担心鲁君听信小人谗言，从上面干预，使自己难以放开手脚工作，充分行使职权，发挥才干。于是，在临行前，主动要求鲁君派两个身边近臣随他一起去宣父上任。
到任后，子齐命令那两个近臣写报告，他自己却在旁边不时去摇动二人的胳膊肘，捣他们的乱，使得整个字体写得不工整。于是，子齐就对他们发火，二人又恼又怕，请求回去。
二人去之后，向鲁君抱怨无法为子齐做事。鲁君问为什么，二人说：“他叫我们写字，又不停地摇晃我们的胳膊。字写坏了，他却怪罪我们，大发雷霆。我们没法再干下去了，只好回来。”
鲁君听后长叹道：“这是子齐劝戒我不要扰乱他的正常工作，使他无法施展聪明才干呀。”于是，鲁君就派他最信任的人到直父对子齐传达他的旨意：
从今以后，凡是有利于直父的事，你就自决自为吧。五年以后，再向我报告要点。
子齐郑重受命，从此得以正常行使职权，发挥才干，直父得到了良好的治理。
这就是著名的“掣肘”典故。
后来，孔子听说此事，赞许道：“此鲁君之贤也。”
古今道理一样。者在用人时，要做到既然给了下属职务，就应该同时给予与其职务相称的权力，不能大搞“扶上马，不撤缰”，处处干预，只给职位不给权力。
在这方面做的最出色的是齐桓公的“凡事问管仲”。
有一次，晋国派使者晋见齐桓公，负责接待的官员向齐桓公请示接待的规格。
齐桓公只说了一句话：“问管仲。”
接着，又来一位官员向齐桓公请示政务，他还是那句话：“问管仲。”
在一旁侍候的人看到这种情形，笑着说：“凡事都去问管仲，照这么看来，当君主蛮轻松的吗？”
齐桓公说：“像你这样的小人物懂什么呢？当君主的辛辛苦苦网罗人才，就是为了运用人才。如果忘了这一点，凡事都由君主一个人亲自去做，一则不可能做得了，再则就糟蹋了苦心找来的人才了。”
“我花那么多的心血寻找人才，”齐桓公接着说，“才让管仲当我的臣下。既然交付给他处理，齐国就安泰，我就不应该随便插手。”
网罗人才是一件很辛苦又费力的事，得到真正的人才不易。一旦得到贤良而忠心的人才辅佐，国家就会兴旺安泰。要放手让人才去发挥自己的才干，身为者，就不要随便插手干预。正是因为齐桓公的贤明，再加上管仲的大力辅佐，不久之后，齐国就跃居春秋五霸之首。
无论是鲁君，还是齐桓公，他们的话都很值得细细品味，用人只给职不给权，事无巨细都由自己定调、拍板，实际上是对下属的不尊重、不信任。这样，不仅使下属失去独立负责的责任心，还会严重挫伤他们的积极性，难以使其尽职尽力，到头来工作搞不好的责任还得由来承担。
放手让你的下属去施展才华吧，只有当他确实违背了工作的主旨之时，你再出手干预，将他引上正轨。
只有将下属的积极性全部调动起来，你的事业才能迅速地获得成功。
以四两拨千斤
“四两拨千斤”正是以柔克刚。一块巨石如果落在一堆棉花上，则会被棉花轻松地包在里面。以刚克刚，两败俱伤，以柔克刚，则马到成功。
大凡刚烈之人，其情绪颇好激动，情绪激动则很容易使人缺乏理智，仅凭一股冲动去做或不做某些事情，这便是刚烈人的优点，恰恰也是其致命的弱点。
俗语说：“牵牛要牵牛鼻子，打蛇要打七寸处。”应以己之长，克其之短，对待刚烈之人如果以硬碰硬，势必会使双方共同失去理智，头脑发热，做事不计后果，最终，各有损伤，事情也必然闹砸。反倒是过犹不及，悔之晚矣。
倘若以柔和之姿去面对刚烈火爆之人，则会是另一番局面，恰似细雨之于烈火，烈火熊熊，细雨蒙蒙，虽说不能当即将火扑灭，却有效地控制住了火势，井一点点地将火灭去。但若暴雨一阵，火灭去，又添洪水泛滥之灾，一浪刚平又起一浪，得不偿失。
春秋末期，郑国宰相子产在治理国家方面采用的就是以柔克刚的方法。
子产为政刚柔并济，以柔为上，兼以制刚。郑国是一个小国，国力甚弱，要想在大国林立的空间求得生存，增强国家的实力刻不容缓。子产提倡振兴农业，兴修农事，同时征收新税，以确保有足够的军费供应和给养。
新税征收伊始，民众怨声四起，沸沸扬扬，甚至有人扬言要杀死子产，朝中也有不少朝臣站出来表示反对。子产毫不理会，也不作过多的解释，而是耐心等待事态的发展。只说：“国家利益为重，必要时自然要牺牲个人利益，服从国家利益。我听说做事应当有始有终，不能虎头蛇尾。有善始而无善终，那样必然一事无成，所以，我必须将过什事完。”
新税照常征收，而由于他还采取了振兴农业的办法，很快农业发展，民众由怨到赞，众人宾服。
子产在各地遍设乡校，因多校言论自由，有些对政治不满的人往往把乡校作为论坛进行政治活动。有人担心长期下去会影响统治，建议取缔。子产却说：“这是没有必要的，百姓劳累一无，到乡校中发发牢骚，评谈政治实乃正常。我们可以作为参照，择善而从，鉴证得失。若强行压制，岂不如以土塞州，暂时或许会堵住水流，但必将招来更猛的洪水激流，冲决堤坝。那时，恐怕就无力回天了，若慢慢疏导，引水入渠，分流而治，岂不更好？”
众人皆服，子产正是采用了以柔克刚的为职之道。
对于管理人员和其下属来说，永远是一对矛盾。管理人员要想提高管理水平，总要不断地改善管理办法，增添新规章，推行新方案；而下属则认为，习惯于老的一套没有什么不好，以往执行时不是很好吗？为什么改来换去？完全是在折腾人。
这两种心理交织在一起，就会有矛盾，就会影响工作的进展。虽然可以做出硬性规定，强制下属无条件执行，但效果未必好，有时还会适得其反。
每个人都有自尊，去改变他的习惯的行为，他就会有种自尊被伤害的感觉。其实，他从前执行了的并非自己的发明，只是因习惯而被认同属于自己的东西了。
基于这一观点，可以采用一种既保持自尊又改变做法的方法，就是“参与式’的管理。在需要改善管理方法时，让所有的人参与作决定，告诉他们做出改变的理由，使他们了解整个方案的制订过程与结论，从而能自觉地执行。
这种做法看上去要多花费一些时间，但因为结论是大家讨论决定的，所以在执行时会受到大多数人的支持配合，实际上是获得了更佳的效率。
增加参与感，使有受到重视的感觉，在心情愉快下开展工作，这是企业家所期望的企业氛围。
使下属了解实情。有些部署下属工作，只是吩咐如何去做，并不说明为什么去做，好像不愿意下属听到更多的商业秘密，以防情报外泄，节外生枝。
商业的核心机密、重要情报当然是级人物才能掌握的，但是一般的工作安排，乃至一个阶段的计划，具体部署是应该让有关工作人员知晓的，这样的好处是：
使下属有主动精神，工作起来知其然更知其所以然，就可以发挥主观的创造性精神，想出更好的方法来达到目的。不把下属的手脚束缚得太死，才能使下属的才能充分显示。
可以让下属感到被尊重，因此参与感更强，责任心也会更强，下属知道如何去做，如何做好，就会把的事当成自己的事来做。
有利于各部门之间的配合与协调，各个部门不仅知道自己干什么，也知道左右部门干什么，就可以协调工作，避免不必要的重复劳动和因为不熟悉情况而造成的失误。
因此，高明的者总是让下属了解实情，让每一个下属明确知道自己应该如何去工作，也知道自己的工作在整个公司工作中的位置。
让部下参与企划。凡是聪明的用人者，皆知利用这个技巧。当公司要决定一件重要事项时，让下属参与会议，提供自己的意见是颇为聪明的做法。原因有二：
与部下商量，往往能得到意想不到的收获，因为决策者常因顾虑太多，而失去重要的创造力。
给予部下参与企划的机会可培养部下的归属感与团队精神；而且对来说，这种举动可以使他们工作积极、愉快。
