1998年3月5日，常德市中级人民法院开庭审理此案，当庭宣读了长达6000余字的判决书，判定三株公司所生产的三株口服液、常德公司销售的三株口服液与陈伯顺老人喝了三株口服之后引起的死亡之间存在一定的相关性。判决三株公司赔偿原告各种损失29万余元。后又下发民事制裁决定书，没收三株公司非法所得1000万元。
一审法院判决的主要依据之一，就是中国药品生物制品检定所（以下简称为中检所）对陈伯顺家人提供的批号为9605068的两瓶三株口服液的检定报告书。该检定结果为：送检品为不合格制品。
一审判决后，三株公司愤然上诉。然而一石激起千层浪，在真相未明的情况下，遍及全国的炒作，使得各地的经销商、消费者纷纷退货索赔。三株公司及其产品的信誉遭到了严重损害，三株系列产品的销售陷入瘫痪状态。
湖南省高院审理认为，中检所受法院委托，对陈伯顺家人提供的批号为9605068的三株口服液两瓶进行质量检定，中检所不是按合法批准的三株口服液企业生产标准进行检定，其所作出的检定结论不能作为本案依据。现有证据不能认定三株口服液质量不合格。现有证据不能认定陈伯顺死亡与服三株口服液的因果关系。原审判决认定事实、适用法律错误，应予改判。依照《民事诉讼法》有关规定，并经湖南高院审判委员会讨论决定，判决：撤销一审判决；驳回陈然之、贺桃春、陈元英的诉讼请求；本案一、二审的诉讼费用由陈然之、贺桃春、陈元英负担。该判决为终审判决。
在“常德事件”发生前，三株的年销售收入曾达80亿元，1996年，三株公司曾宣称共吸纳15万人就业，在各地设立了400多家子公司，2210个办事处，13500个工作站，而今员工已削减至不足两万人，200多个子公司停业，工作站和办事处几乎全部关闭。吴炳新说，“常德事件”给三株公司造成了数十亿元的直接经济损失，并使三株公司所在地济南市当年利税额下降，十余万名三株员工失去工作，而三株产品形象、企业形象、品牌形象的损失更是难以估算。
三株集团1994年成立不到半年的时间就实现销售收入1．25亿元，上缴国家税金21万元，1995年实现销售收入23．5亿元，上缴国家税金2．19亿元；1996年实现销售收入80亿元，上缴国家税金8．2亿元；1997年，实现销售收入近70亿元，上缴国家税金7亿元。这么大一家知名的民营企业，竟然被一场官司打倒了。
“常德事件”发生之初，陈然之曾向常德三株营销有限公司提出过索赔要求。如果公司主动协商，积极寻找解决途径，原告也不至于诉诸法庭。而在开庭之前，三株如果做进一步调解的努力，也完全可以改写自己的命运，而他们只是一味自信（相信自己的产品质量没有问题，相信科学的检验等），消极等待判决。于是，三株公司又一次丧失了把危机消灭在发生之前的最佳机会。
虽然三株集团一而再、再而三地失去各种有效预防危机发生的机会。但是，只要企业具备一定的危机公关能力，三株也不至于陷入万劫不复的境地。一审之后，处于被动的三株公司如果能够通过努力并理顺与传媒的关系，还是可以将大事化小，减轻事件造成的危害，这就要求企业善于进行危机事件的处理。
而在“常德事件”中，一审判决后，三株集团没有采取任何措施来防止事件扩大化，完全是一种被动的“鸵鸟”政策，对此置之不理。但令人担心的事情就在一审判决后不到3日内发生了：湖南省长沙市的一家晚报以《老汉死得冤，三株输得惨》为题，首先对一审判决进行了报道，并引发了国内媒体的大肆炒作。
尽管不少危机是由于外部偶发因素引起的，但其根本动因则在于企业内部。危机的产生和危机的根本解决需要从企业内部寻找根源。所以，危机带给我们的最大教训就是，要强化内部管理，对危机要防微杜渐，防患于未然。
真相尽快公之于众
冰冻三尺，非一日之寒。从表面上看，“一场官司要了一家企业的命”，似乎中国的消费者对企业要求太苛刻。但是，三株的危机并不是源于消费者，而源于其自身，源于三株根本没有危机意识。
同样是面对危机，有的企业沉着冷静，并转危为安；而有的企业则慌不择路，越陷越深，最终导致不可收拾。为什么会出现这样的不同结局呢？原因在于不同的企业对危机的态度不同。
态度积极的企业往往早有准备，更容易寻找到危机中的机会，轻松化解各种潜在危险。可以说，危机管理的最好办法就是准确预见危机。
在企业的经营中，会发生许多突发事件，有的对企业有利，有的对企业有害。为了使有利的突发事件更加有利，有害的事件损失更小甚至变为有利事件，企业应该建立一个应对机制，一旦有突发事件出现能够迅速作出反应，尤其是有害的突发事件。
用“欲盖弥彰”的方法去处理企业中的公关危机事件，是企业公关的大忌。
正确的处理方法不是文过饰非，不是强词夺理，而是承认错误，查找原因，面对公众得出处理方法并实施，取得原谅与同情，表明今后避免出现问题的措施策略（须切实可行），赢得理解，挽回声誉。
成功地处理公关危机事件的案例很多。闻名于世的优秀企业家约翰逊及约翰逊公司1982年的“泰尔方事件”即为其一。有人把剧毒药物注入该公司生产的泰尔方胶囊里，杀害了5名无辜者。约翰逊带领公司人员，立即组织力量回收所污染的药品，与此同时，詹姆斯·伯克董事长每天都要出现在电视新闻节目里，向消费者通告这一情况。本来这事应由警察来负责，因为有关部门再次证实事件非其产品质量所引起，而是有人故意下毒。但为了实现“对顾客尽责任”这一企业理想，公司把责任承担了起来，通过分布在全国的销售网点回收包括被污染的两粒药在内的全部泰尔方，为此耗费了巨大人力物力，公司的销售额也一度锐减一半。但对这起公关危机事件的成功处理，已培植了全民对该公司的信赖，企业销售从1985年开始逐步回升，迅速占领了镇静类药35％的世界市场！
危机发生后，要迅速成立危机新闻中心，利用媒介把危机的真相尽快公之于众，以发挥媒介的正面作用。危机公关小组应该作好充分的准备工作，把握信息传递的时机，并保证组织以同一个声音对外。
掌握危机处理的主动权
企业应该掌握对危机事件处理的主动权，特别是在对外的信息传递方面，不能处处被动，以至于使问题越闹越大。企业应主动配合，积极提供事件的相关信息，以防止媒介作出不实的报道，有损企业形象。
康佳一直充当着我国电器行业的创新先锋，从彩电业内第一个国家银质奖产品，到第一台双频彩电、第一台彩壳彩电、第一台数字彩电，到第一台镜面彩电、第一台艺术彩电，再到现在的移动电话、网络产品……“世易时移，变法亦已”，康佳一贯以其经营理念的“善变”而独领行业发展之风骚。
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康佳的战略转型总的方向是向高科技型企业发展，这既符合国家产业结构调整方向，又建立在公司多年来重视科研开发的基础之上。对于彩电业，康佳的立足点在于退出同构现象严重、竞争激烈且利润微薄的模拟机型，争取产品创新，积极开发各种高附加值的视听产品。2001年下半年，康佳已基本清理掉库存的传统彩电，转而主攻准数字、高清晰度数字、液晶及背投彩电。康佳“七彩小画仙”，康佳镜面电视，康佳艺术电视的诞生牢牢占据中国彩电业工业设计之巅峰。
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