海尔主要是依靠发展外国经销商来建立自己的国际营销网络。到1999年底，海尔在海外发展了62家经销商（专营商），30000多个营销网点，辐射87个国家，其中66％在欧美，进入了欧美国家的大型连锁超市。为了保证对需求量较大的欧洲和中东经销商的产品供应，海尔还在德国科隆和阿联酋迪拜设立了国际物流中心。在整个构建国际营销网络过程中，海尔“先难后易”的出口战略取得了显著成效，出口量逐年翻番。1998年，海尔的电冰箱、冰柜、空调和洗衣机4大主要出口产品分别比上年同期增长21％、144％、183％、134％。1999年，海尔产品出口创汇1．38亿美元，同比增长100％；2000年上半年，出口创汇又达到了1.65亿美元的新高度。
海尔开始推行国际化营销网络战略的第一步，是产品出口发达国家。海尔对产品出口做了精心安排，采取了“先难后易”的出口战略。海尔首先将产品打入发达国家，扩大影响，建立信誉，创立名牌。l990年，海尔成功地与德国经销商签订了经销两万台海尔冰箱的合同，在德国和欧洲打开了局面。其后，将冰箱打入美国市场，将洗衣机打入日本市场。到1996年底，海尔仅在德国就向12个经销商颁发了专营证书。1996年，美国从中国进口冰箱25万台，其中海尔出口18万台。同年，中国出口到日本的洗衣机中，海尔占了56％。
海尔开始推行国际化营销网络战略的第二步：在继续大力开拓发达国家市场的同时，以居高临下之势占领发展中国家市场。海尔的海外市场迅速向西欧、美国、日本、中东欧、拉美、中东、澳洲和南非等国家和地区扩展，并且频频告捷。在美国，IM升以下容量的冰箱中，海尔占据了20％的市场份额，而且价格并不比美国著名公司的产品低。在西欧，海尔的电冰箱、冰柜和洗衣机等产品与欧洲著名品牌摆在一起竞争，取得了亚洲电冰箱出口德国第一、洗衣机出口欧盟第一的佳绩。日本和韩国自1995年起就开始使用海尔洗衣机，日本全国进口全自动洗衣机的61％来自海尔。在拉美、中东等其他地区，海尔产品同样与世界名牌家电面对面地竞争，十分畅销。
数字营销也是一种网络营销。
数字营销并非仅仅是在网络上销售产品，因为如果没有快速反应的数字化后台（管理、生产），将无法履行和执行前台（客户）的定单，进而无法响应客户的个性化需求。
跨国公司更加注重作为前台的网络营销与作为后台的数字化生产制造、管理的集成和互动。此外，跨国公司还不断完善物流系统，基于数字基础上的物流系统不仅将企业与供应商和顾客紧密连接起来，把原材料和商品及时准确地送达目的地，还使企业得以减少库存，提高运作效率。
戴尔公司是一个网络营销的成功典范，用户可以通过电话和因特网直接向公司下订单，自己配置电脑，公司按照用户要求组装电脑，然后直接发送到用户手中，东京用户只需5天，而且80％的技术问题可在线解决。
宝洁也是成功进行数字营销的跨国公司之一。宝洁的CRM系统集中了各个品牌和各地域的客户数据，汇集了从网站和callcenter采集的调查数据、存货数据、用户反馈等五花八门的信息，使管理人员可以进行方便的分析。宝洁还向供应链系统提出高要求——要达到“所有数据实施同步”，完全根据实际销售结果发货，而不是基于预测。
开辟新产品和新市场
创新营销包括产品创新、营销手段创新。
产品创新是创新的出发点和落脚点。
现在，年轻人在盛夏外出时，总喜欢戴一顶漂亮大方、通风遮阳的空心帽。殊不知这种帽子是由台湾青年企业家戴胜通首创的。
戴胜通出身在海滨一个偏僻的小村庄，从小没受过多少教育，年纪轻轻就去当制帽工人。后来和几位朋友合伙开了制帽小作坊。
起初，他们以编织大甲草帽为主。这种帽子是用大甲所产的兰草制成，轻盈、坚韧、美观，是台湾重要的手工艺品之一。从事这种工作的人很多，年产帽子1500万顶，畅销东南亚和欧美一带。
过了不久，戴胜通看到只做草帽费工费料，竞争不过那几家老作坊，于是就迅速转产塑料帽。由于他所生产的帽子款式新颖，美观大方，价格低廉，不仅在台湾岛内迅速打开了市场，而且也开拓了岛外市场。
然而好景不长，美国的帽子厂商推出了几种新式帽子，既有颜色鲜艳的海滩帽、运动帽，又有经过重新设计的传统草帽。戴胜通的公司受到致命的打击，岛外的订货单基本绝迹，岛内的需求量也直线下降。
戴胜通和他的设计人员吃不下饭，睡不着觉，想方设法挽回败局。戴胜通首先想到，企业在面临竞争和压力的生存攸关的考验时，一定要求新求变，开辟新产品和新市场，否则就无法避免被淘汰的命运。
一般人戴的海滩帽、运动帽只是用来遮阳和挡风的，那么帽子的头顶部分就没有多大用处。想到这里，他灵机一动，为何不加大帽舌，取消帽顶，这样不是既可以通风，又可以遮阳、束发，一举数得。于是他们连夜设计出新帽子的图纸，并在短时间里赶制出了样品。
改革后的帽子只保留了帽舌和头前一小部分，帽沿改为可调节大小松紧的活动按扣，整个帽顶全部取消，制作成本大幅度下降。这一批新型空心帽投放市场以后，很快就风行全球。目前，仅这种空心帽就年产5000万顶，远销世界各地。
市场竞争越来越激烈，企业必须着力于营销手段上的创新。
温州有一家生产啤酒机的厂家，曾因各家饭店都没有资金来支付购买啤酒机70～100万元的货款，遇到较大的经营困难。这家企业的老板经过仔细分析，提出可以用那些企业的免费餐券作为货款，支付购买啤酒机的费用，这得到了一些酒店的同意。当他们拿到那些免费餐券以后，就把那些餐券折价推销给旅行社。旅行社得到这些优惠的餐券以后，带着游客不断光顾那些饭店。
结果，饭店生意因此非常兴隆，于是非常感谢啤酒机生产商给他们带来的巨大商机，而同时，该啤酒机厂从旅行社那里“兑现”了饭票，并吸引了越来越多的饭店都来订购其产品。现今该企业已拥有了中国40%以上的啤酒机市场。
从来就没有一套现成的公式或固定的市场操作方法能够适应不同的市场情况。在不同的时间、不同的地点，企业的市场营销要从白热化的竞争中脱颖而出，只有通过想别人所不想，做他人所不做。也就是说，企业只有突破传统，突破旧的观念，大胆创新，才能在夹缝中求生存、求发展，即企业必须要适时地进行市场营销创新，才能不断扩大市场，扩大市场占有率。
这是因为，一方面市场竞争激烈程度的提高，使某一企业独占市场机会的可能性越来越小，尽管顾客的收入确有提高，但由于他们选择的范围在扩大，以及所需要消费的项目越来越多，难以想象在某一单项上消费和使用的水准会单独提高，更何况就一般的大众市场上讲，消费能力依然十分有限。另一方面，随着总体社会消费水准的提高，消费的层次越来越多，无论是行业用户还是最终消费者，他们的独立性得到大大的增强，口味和专业化需求也十分不同和苛刻。
市场营销手段创新对于企业产品市场的扩大具有尤为重要的意义，是企业扩大其产品市场占有率的利器。
用户永远是对的
以顾客为导向，设计、定制、推广、定价、改进、服务。这就是由顾客主导一切。
以顾客为导向的产品设计。有越来越多的网站让顾客能够设计、定制符合自己需求的产品。顾客不仅能够向网站发送个别订单，设计自己喜爱的电脑，还可以通过网站定制牛仔裤。
德国布劳恩电器公司以生产家用电器、音响设备为主。他们认为，成功的设计观念必须使外在质量与功能相一致。因此，在产品外形设计上，他们主张产品风格保持多样性，但必须与市场同类产品有所区别。另外，根据顾客需要不断设计新型产品。他们追求的目标是外表简练、方便、适用和耐久，使产品定位与顾客需求融为一体，形成内在联系，构成系列，促使消费者认同和连续购买他们的产品。
法国雪铁龙汽车公司在设计产品时，无论结构还是形式，首先从汽车功能定位：运送乘客认为根据空气动力学原理的设计就是最美的外形，汽车的特点是不固定性，背景不断变换，因此要求它能适应不同的环境。在设计上不赶时髦，而要把注意力放在消费者的需要和现代科技的发展上，以此推动产品的更新。
日本索尼公司生产的音响及录像设备，坚持独创的道路，形成了自己的特色。技术和科研的突破，使索尼先后向世界推出了第一台磁带录音机、半导体收音机、晶体管电视机和录像机。在产品造型上，强调富有人情味的风格。
他们曾对不同地区的消费需求和色彩爱好做了系统调查，加强了产品出口的针对性。在设计观念上，强调根据市场定位的原则，只要消费者需求就安排生产。
索尼公司对产品定位的设计原则是：强调消费者认同的功能，要便于使用、保养、维修和贮运；造型美观、赏心悦目、独具风格，配件的规格标准化；坚固耐用，同时要丰富和美化生活环境。
以顾客为导向订价。互联网技术使消费者得以从“价格的接受者”转变成“价格的制定者”。
以顾客为导向广告。企业运用直接邮件（DM）或电话营销的方式来找出对产品或服务感兴趣且具有高度获利力的潜在顾客。买方完全有可能主动决定看到自己希望看到的广告，公司在寄发广告之前甚至必须先获得顾客的许可。
以顾客为导向推广。现在，顾客可以透过营销中介（如Netcentives和mySimon．com网站）请求厂商邮寄折价券和促销品，可以通过MyPoints．corn、FreeRide．corn和网络服务供应商（InternetSeiceProvider）等营销中介来提供特定的报价。
以顾客为导向细分。互联网使顾客能够通过回答问卷的方式让企业明白自己的喜好及个人特征，企业可运用这种信息来进行市场细分并为不同的细分市场发展出适当的产品和服务。
顾客满意至上。成功的企业和成功的产品，都是将顾客的满意作为最佳定位。造就市场的不是产品，而是顾客。顾客不满意，就需要经营者不断地改进产品、创新产品。
在日本熨斗生产领域，松下电器公司的熨斗事业部很有权威性。到了20世纪80年代，随着电器市场的高度饱和，电熨斗也进入滞销状态。
一天，被称为“熨斗博士”的事业部长岩见召集了几十名年龄不同的家庭主妇，让他们不客气地对“松下”熨斗挑毛病。一位妇女说：“熨斗若没有电线就方便多了。”
“妙！无线熨斗。”岩见兴奋地叫了起来。事业部马上成立了攻关小组。开始，他们想用蓄电的办法取消电线，但研制出来的蒸汽熨斗拿到市场上，并没得到顾客的认同，因为它底厚5公分，重量达5公斤，用起来简直像举铅球。
为了解决这一难题，攻关小组把主妇们熨烫衣物的过程拍成录像片，分析研究动作规律。结果发现，妇女并非总拿着熨斗熨衣物，而是多次把熨斗竖在一边，调整衣物后再熨。为此，攻关小组修正了蓄电方法。他们设计了一种蓄电槽，在熨衣后可将熨斗放入槽内蓄电，8秒钟即可蓄电，熨斗重量大大减轻。蓄电槽装有自动断电系统，十分安全。
经过多次改进，新型无线电熨斗终于诞生，并立即得到顾客的认同，成为市场上的畅销产品。
顾客满意与否，可以是风格上的，性能上的，也可以是服务上的。
在海尔的服务理念中，“用户的难题就是我们的课题”、“为你设计，让你满意”、“用户永远是对的”已渗透到每一个员工的内心。海尔发现，四川农民用洗衣机洗地瓜时，洗衣机的水管常常被堵住，于是立即从技术上加以改进，很快推出了可以洗地瓜的“洗地瓜机”。此后，还开发了为公共食堂削土豆皮的“洗衣机”、为青海和西藏地区人民打酥油茶的“洗衣机”，适应了用户的需求，受到用户的普遍欢迎，市场份额迅速扩大。海尔认为真正为用户着想，开发生产出满足用户需求的产品，才能真正赢得市场，走在竞争对手的前面。
面对市场的供大于求，海尔提出：只有疲软的产品，没有疲软的市场。用户很多潜在需求并没有得到满足，市场疲软是因为产品疲软所致。所以，不能坐等市场复苏，而应该不断开发出满足用户多种需求的产品来保持市场的供销两旺。
海尔在前些年引进意大利梅洛尼公司的滚筒洗衣机，很快推出了中国第一代洗涤、脱水、烘干三合一滚筒洗衣机玛格丽特。当时，海尔认为，这个产品非常完美，消费者肯定满意。但投放市场后，消费者有好多意见：有的想要滚筒但不想带烘干；有的希望洗衣机体积再小一些；有的希望洗衣机上面加盖，放取衣服更方便些。针对消费者的这些需求，海尔强化了技术开发，在一年内就开发了19种型号的滚筒洗衣机，推向市场后，各个层次的消费者都很高兴，销售十分火爆。
