要与合作人多交流沟通，通过坦诚的交换意见来表达看法、加深了解。当合作人之间产生分歧或你的合作人未意识到自己错误的做法时，你应该从整体利益考虑，诚心诚意地与他交换意见，把分歧和误会摆在桌面上讲出来，还要站在对方的立场上考虑问题，以减少矛盾。
如果你来自乡村，而他来自城市，你受的是良好的教育，而他是靠刻苦自修，你的性格比较外向、奔放，他的性格比较内向、谦和，你们必能互相砥砺。
有一个公司有一位“带人名将”，以擅长于培育人才著称，所以在他的部门中全都是一些被贴上“劣等生”标签的人，但是这些人经过他再调教之后，大多数都能以充实的战斗力重新出发。
以被贴上“经常迟到”标签的人为例，他会认为一定是有什么理由让此人觉得迟到也无所谓，而针对这个理由修正部属的行为，就是他作为经理的职责所在。如果认定此人就是改不掉的迟到大王，而什么任务都不交给他的话，会让他愈来愈自暴自弃。
“我让那些常迟到的人负责记录晨间经理会议的内容。这是个相当重要的会议，能参加这个会议，不论理由为何，都能给那些爱迟到的人很大的激励和鼓舞。”
他将绝不能迟到的重要工作交给经常迟到的人，借此矫正他们日常生活上的坏毛病。这人未必会因此而不迟到，但至少迟到的次数减少了一半，而且变得比以前更愿意接纳他人的建议。
对于那种总是抱怨公司政策与经理指示的“公司内部评论家”型的人，他则会赋予他们一定的权限，并分配一位助理给他，然后丢下一个案子让他独立处理。这种伶牙俐齿的评论家型人士若是遭到冷落，只会更加生反抗之心，此时倒不如赋予他们重任，大约有百分之六七十的这种人都会因此重新振作起来。而剩下的那些依然一事无成的，或是仍旧不守常规的人，或许适合他们担任监督者的搭档。
企业家只要以无成见的眼光去看每一个人，将可发现再古怪的部属或许也拥有值得重用的能力或特点，如果怎么也发现不到，则应先检讨自己的眼睛。
对于爱讲歪理的人，我们可把他看作是具有“理论家特质”的人；对于顽抗型的人，可把他看作是“爱发掘问题”的人；而对于动作迟缓的人，则可把他看作是行事稳重的人。
对于被施以负面评价的人，我们应该进行换位思考，发掘其长处，这样的用心对方一定能感受得到，也会以同样诚恳态度向你回应。
韦尔奇说：“在制造行业，我们力图体现出自己的差别；而对人来说，差别就是一切。”
让上上下下的人都热烈献计献策
——合作是热情的完美组合
GE公司的成功，除了公司最高主管们的卓越管理以外，也有赖于公司全体员工的热情参与。
韦尔奇说：“90年代期间，我们通用电气公司具有创造这样一种公司气氛的根本性的机会。在这种气氛下，毫不保留地发表意见在文化上是可以接受的，讲真话受到奖赏。”
公司鼓励人们出主意：想办法和提高竞争能力的主要方法，是在工厂车间开“大家出主意”会议。公司成立了“大家出主意”管理者班子，并聘用了一些大学教授参加这个班子，讨论重点的业务问题。韦尔奇说：“我一有空就去参加这种会议，听取他们的建议。然后对他们的建议逐一加以研究，并就这些建议采取行动。”据估计，每年全公司有20000～25000名员工参加“大家出主意”会议。同时，公司还经常请客户参加这个会议，更广泛地听取意见。
在韦尔奇上任之前，公司的上层很少互相交谈，会见最高主管琼斯更是一件难得的事。韦尔奇上任后，为了集思广益，在公司上层建立了定期交流制度。每年的10月，公司的500名高级经理人员在佛罗里达州的博卡拉顿用两天半时间开会。在那里，开始相互交流，不仅是通过正式的讲演，而且这种交流还在旅馆房间里、鸡尾酒会厅和更衣室里进行。每年11月，经过更严格的挑选的100名通用电气公司的头头们在菲克斯的亚利桑纳饭店里举行另一次为期两天半的交流会议。同博卡拉顿的会议形成对照的是，这次进行的讨论从性质上更具战略意义和普遍意义。另外，公司执行委员会的季度会议是最能加强凝聚力的场所。这个委员会成立于1986年，它由一批精选的30～40位通用电气公司高级负责人组成。除了韦尔奇，他的两位副董事长和13个企业集团的首脑外，还包括执行副总裁兼总部办公厅主任、首席财政主管等十几位杰出人物。公司执行理事会的会议一般不超过两天。韦尔奇在会议开始时简短有力地介绍公司最新情况的发言为会议所定的基调，绝不是僵硬的或拘泥形式的。他总是施展其强烈的幽默感，会议进程经常穿插笑声和一些开玩笑的话。
由于韦尔奇采取各种办法，公司上上下下的人都热烈献计献策，为公司的发展提供了强有力的智力支持。
让大家全赚得盘满钵满
——合作是利益的完美组合
通过利益的完美组合，可以建立起长久的合作关系。
盛颂声、周千和都是忠心耿耿、德才兼备，并且能够同甘共苦的人。因此，李嘉诚将他俩作为左膀右臂。多年的患难与共，使李嘉诚与盛、周二人不仅建立了一种极其深厚的感情，而且对他们的人品与能力也极为信赖。1980年，李嘉诚提拔盛颂声为董事副总经理；1985年，他又委任周千和为董事副总经理。
有人说：“这是很重旧情的李嘉诚给两位老臣子的精神安慰。”
李嘉诚在给他们委以重职的同时又委以重任。盛颂声主要负责长实公司的地产业务；周千和主理长实的股票买卖。这两项业务可谓长实集团的重中之重。
1985年，盛颂声因移民加拿大，脱离长江集团；李嘉诚亲自为他举行盛大宴会饯行，使盛氏十分感动。周千和则始终如一地在长实服务，后来他的儿子也加入长实，成为长实的骨干。
李嘉诚深谙用人之道，他宁亏自己，也不亏大家，使企业富有凝聚力。长江有起有落，但不管怎样，鲜有跳槽者，这不能不说是李嘉诚用人的成功。
跟随李嘉诚创业的“老臣子”盛颂声在1980年谈到长江实业成功的原因时说：
“这主要是靠李嘉诚先生的决策和长江实业同仁上下齐心的苦干。
“李先生每天总是8点多钟到办公室，过了下班时间仍在做事，公司同仁也都如此，这就使长江实业成为一家最有冲劲的公司。”
事业成功之后，李嘉诚又尽量宽厚待人，使和他合作的个人或集团，全赚得盘满钵满。这便奠定了长江实业今后更大发展的基础。
李嘉诚说：“假如今日没有那么多的人替我办事，就算我有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我们的哲学。”
一间小的家庭式公司要一手一脚去做，但当公司发展大了，便要让员工有归属感，让他们安心，这是十分重要的管理之道，简单来说是知人善任，但在原则上一定要令他们有归属感，要他们喜欢你。
李嘉诚很念旧情，对曾有功于长江实业者，都以恩相报。
他留人先留心，在自己发达的同时不忘与他人分享，因此才有了后来的人才济济、高人满室的大好局面。
李嘉诚说：“只有博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众。承认其他人的长处，满足其他人的利益，才能得到其他人的帮助。”
与你的才能性格及其他方面相互补充
——合作是德才的完美组合
要选择有德亦有才的人做你的合作伙伴。古代的大军事家曹操曾说过这么一句颇有争议的话：惟才是举。意思就是说：只要你有才能，不管你的道德品质如何，我都会重用你，提拔你。而“惟才是举”在现今的任何一个行业中恐怕都是不怎么推崇的。同时代的刘备在临终时说过这样一句话：“勿以恶小而为之，勿以善小而不为，惟贤惟德，能服于人。”这句话只是强调了“德”，而没有强调“才”，也是有问题的。
德才兼备的人是哪一个行业都愿意并希望接纳的人。而不同行业对德和才的要求是不同的。合作人的德才要和合作企业相联系。合作人的才包括有用的和相关的知识、技术和能力，能帮助合作企业获利。德则与合作企业的稳定、发展相联系，包括诚实守信、不见利忘义、团结合作、相互尊重等内容。
理想的合作人不仅是一个能提供金钱、安全感或其他方面帮助的人，而目更重要的他应该是一个能让你信任、尊敬、同甘共苦的人，是一个与你具有共同的发展目标和价值观念的人，是一个能与你的才能、性格及其他方面相互补充的人，但却不一定是最好的朋友或亲属。
努力成为唇齿相依的战略伙伴
——合作是渠道的完美组合
要始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置，努力成为唇齿相依的战略伙伴。
渠道组合的基本含义在于，合理设计和经常检查渠道成员之间的合作关系，确立渠道成员的共同目标、合作价值观，允许有时甚至鼓励渠道竞争，在渠道冲突激烈化之前采取措施加以控制，必要时通过渠道调整与重组来消除不可调和的渠道冲突。
直接向制造商订货
通常，零售商总是要拼命压低商品价格，而供应商却在追逐着更高的价码。正是由于买卖之间的拉锯战，造成了供销或产销双方关系不畅。为改变这种长期固守的买卖关系，早在80年代，沃尔玛公司采取了一项要求从交易中排除供应商的销售代理政策，改为直接向制造商订货，同时将采购进价降低2～6％。这个比率大约相当于销售代理的佣金数额。这是沃尔玛从加强供应链管理的角度出发，为达到供销“双赢”而采取的重要措施。
开始，沃尔玛的做法遭到一些供应商的反对，还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传运动。直到80年代末期，供应商才开始全面改善与沃尔玛的关系。沃尔玛通过网络和数据交换系统与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛有时在店内安排适当的空间，让供货商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。
