不选“复印本型”的人作主管。这类人对自己的上司是惟命是从，以上司的是非为是非，从平时的生活到工作的言行都以上司的模型为原本，既没有自己的主见，又没有自己的风格。没有现成的模型，他就什么都做不成。这类人简直就是别人的复印本。这种人往往不会有创造性的表现，对新事物、新观点接受得很慢。这种人墨守成规，实际情况发生变化时，他不知道灵活应变，只是搬出老黄历，寻找根据。世界上的事物瞬息万变，但这种人不会以不变应万变，因此，他们难以对付新情况和新问题。而且，这种人缺乏远见，也没有多少潜力可挖，他的发展水平受到局限，他一生中难以超越这个局限。
复印本始终没有原本清晰，这种人即使被选为接班人最多做到东施效颦的地步，公司的发展在这类人的操作下，难以出现突破性的进展。尽管不少爱慕虚荣的上司，很愿意自己成为下属模仿的对象，因此，他们对这类人是恩爱有加，但是真正想在事业上有所作为的领导者，是决不会选这种人作为主管的。当今时代是一个信息汹涌、瞬息万变的世界。经营管理的手法、方针需要随时改变。复印本型人就是缺乏这种创新能力。
不选“蜜蜂型”的人作主管。这种人非常勤奋地工作。每一天都有忙不完的事情。上班时最早到公司，而下班时，别人都走了，他还在埋头工作。他们不知疲倦，如同蜜蜂一样，忙忙碌碌。对于这种人的工作态度和工作热情，本无可非议，问题是，选这种人作主管会产生许多负面的效果。这种人做事不分先后、不分主次，只知道见工作就做，不知怎样做更为合理、更科学。因此常常是该办的事情没办，不那么紧迫的事情却优先办好了。而且，这种人可能把勤奋与效率等同起来，这也是他们致命的弱点。
作为一名公司的主管，就应该把精力集中到少数经过努力就能获得突出成果的重要领域中去，他首先应做最重要的事情，次要的工作完全可以交给别人去做。集中精力是提高效率的关键，只有当他认识到集中精力办一件事的重要性时，才能出成果。他不应该为次要的问题而分散自己的精力。
不选吹牛拍马者作主管。这种人不异屈尊对上司吹牛拍马，或是为了自己的升迁，或是为了环境条件的改善，或是为了自己的子女就业，或是为了求得政治上的保护，或是为了借上司的信任和威风来扩大自己的尊严，所有这些都需要上司来成全。上司在他们的眼里，完全成了他能够达到自己个人目的的“希望之树”，所以除了想方设法地吹嘘上司外，他们别无它途，也别无它事可为。在他们眼里，吹捧上司就会得利，而反驳上司的人只会吃亏。
但这种人说的是一套，做的又是另外一套，表面上惟命是从，实际上暗藏祸心。“笑里藏刀”是这种人最生动的概括。吹牛拍马风盛行下去，势必弄得真假难辨，是非不分，坏人吃香，好人受气，正气不能发扬，邪气泛滥成灾，工作难以开展，职工的积极性受到压抑。显然，除非上司是一位典型的“昏君”，否则，是无论如何都不能选这种人为主管，甚至连作员工的资格都不够。不可否认的是，事实上，这种人在许多公司里却很有市场。其主要原因不外乎两个：一是这种人看透了人性的弱点（特别是上司喜欢听奉承话）再加上他们吹捧的技术，所以能在公司里风光一时。二是许多上司表面上说自己很民主开放，乐意听取各方面的意见甚至批评，其实骨子里最不能容忍下属对他“挑刺”，因为他们觉得，这会降低他们的威信。
既然如此；作为下属，又何必去自讨苦吃，干脆从一开始就看上司的眼色行事说话，落得皆大欢喜。因此，要做到不选这样的人作主管，上司也必须加强自己的修养。只有贤人才能选出贤才。
不选告密型的人作主管。在当今市场竞争十分激烈的环境下，告密型的人是公司最忌讳的。这种人的告密分两种情况。首先他们吃里爬外，见利忘义，为了自己的私利，不惜出卖公司发展的信息。这种人如果被安排在主管的位置上，因为他们一般掌握着公司的核心机密，所以对公司造成的损失是无法估量的。另一类告密者就是在公司内部做小动作，打“小报告”，他们以向上司告密来博得信任和赏识。所以他们喜欢四处刺探员工或同事之间的秘密，连一句闲言碎语都不放过。为了表示自己的忠心，他们时刻不忘显露出自己确实是耳听八方、眼观六路，有时甚至兴风作浪，故意制造虚假信息，无事生非，向上司交差。
这类人能很容易赢得上司的欢心与信任，若上司是一名精明能干的老板，他决不会选用这种人作主管，因为这种人肯定在办事能力方面不会太突出，所以才以这种手段来博得上司的青睐。而且，时间一长，会引起员工的不满，他们的所作所为对整个公司所必须的团结协作精神也是一个严重的打击。
要放权。正职领导者要像宓子贱那样分给副职以应有的权力，真正使副职有职、有责、有权、有威，使他对其下级能够说了算，让他觉得手中的权不是假的，不是虚的，位子不是多余的，不是空的。正职领导者要使自己的副手们说话理直气壮，办事敢作敢为。
如果正职领导者把权力都搂在自己的手里，紧紧地握住不放，什么都要自己说了算，那么副职领导者就迈不开步，走不动路，欲干而不能，欲罢而不忍。到头来，正职领导者就会成为孤家寡人，什么事情都办不好。
也有些副职领导者，不怕权力小，只怕权力大，怕工作做不好，错了承担不起责任，于是事无巨细地请示汇报，怕用权多了有揽权之嫌等等，这也是不对的。对于副职的这种担心，正职领导者需要做好他们的思想工作。
要放心。有些正职领导者对副手总是放心不下。副手真的认真负责、大胆工作、敢作敢为时，正职“叶公好龙”，怕惹是非、“帮倒忙”，于是，想方设法泼冷水，这样使副手左右为难，那可真是进亦忧、退亦忧。
正职领导者不要事无巨细，样样不撒手。放手让副职独立思考、独立工作、独立解决矛盾，不要把一些无足轻重的事看得太重要，不要怕副手失败。人不经历失败就不可能真正认识生活的真谛，失败可带来宝贵的经验。所以正职领导要做到真正的不插手、不干预，充分信任和信赖副职。
要交待、依靠。在具体工作中，正职领导者对副职领导有了困难要鼓励和帮助；遇到紧急情况或重大问题来不及请示报告要谅解；若有人要打副职的小报告，不要听风就是雨，随声附和。要为副手撑腰，对副职决定的问题，处理的事情，只要不违反原则，不要轻易否定；需要修改的也要引导其自己做出修改决定。 正职领导者必须明白，副职在为正职负责，在为正职行使权力，正职应该维持副职的威信，树立副职的权威。所以正职领导要有宽广的胸怀、成人之美的品格，创造条件使副职的才干发挥出来，并为此感到高兴，而不是嫉妒。
副职是正职领导者的左膀右臂、亲密战友，正职领导者要依靠副职领导者出主意、想办法、出成果、出经验，依靠副手克服困难，共渡难关，开拓前进，弘扬事业。这样，副职也会认为自己在正职心目中的位置十分重要，而愿意为之出谋划策。有的正职领导者不善于使用自己的左右手，孤军奋战，这是不正常、不知心的表现。正副职之间只有推心置腹，心心相印，情同手足，班子才会团结，事业才会兴旺。
要揽过。智者千虑，必有一失。任何人在工作中都会有这样、那样的失误。正职领导者既然能放手放心让副职工作，就应允许他们出错，并为其承担责任，一起总结经验和教训。人有了过失时，心情最不好，这时就特别需正职领导者的关心、体贴、理解、谅解和安慰，而不是责备、训斥、抱怨，甚至是降职不再起用，如果这样，会使其他副手有免死狗烹之感。这时正职领导者要能适当地揽过，这样不仅可给副手以信心和宽慰，还可以让下级看出正副职之间的紧密团结，从而增强整个群体克服困难的信心，防止别有用心的人寻找缝隙。
此外，正职领导者还要协调副手之间的关系。对副职们要一视同仁，不要亲此疏彼，不要孤立地看谁的作用大，谁的作用小，从而厚此薄彼。要及时解决他们之间的矛盾，协调好他们之间的关系，使他们心往一处想，劲往一处使，像群星拱月一般凝聚在正职领导者的周围，正所谓“智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠”。
愿所有的正职领导者都能像宓子贱那样治理自己的单位，也愿那些像巫马期的领导者及时总结经验，纠正不足，使正副职各司其职，各尽其力，团结一致，共创新业。
精简领导层
美国的埃默森电气公司有5.4万人，其总部不到百人；达纳公司有3.5万人，总部只有百人左右；营业额10亿美元的俄勒--爱达公司总部没有工作班子，总裁只有一名秘书。
这里，如果我们仔细地看国际上一些优秀的企业，我们会发现这些企业都成功地建立了一个精干的上层领导机构。下面，是关于一个成功的领导者--阿萨？坎德勒的故事。他创办了可口可乐公司并带领着可口可乐公司一路走向了辉煌。从他的创业过程中，或许我们可以发现作为一个成功领导者的一些诀窍。
1851年，在美国佐治亚州的一个平凡的家庭里，阿萨？格里格斯？坎德勒出生了。小阿萨自小就表现出了聪明才智，表现出与众不同的好奇心和机灵敏捷的天性。他是一个爱搞恶作剧的淘气小精灵。1862年，南北战争爆发了。坎德勒一家生活贫困，物资匮乏。阿萨不得不依靠自己的努力去挣钱。在内战爆发之后，阿萨没有读完系统教育的课程，就去当了药剂师。在药店里，他并没有停止学习。他安置了一张吊床，白天工作，晚上自学拉丁语、希腊语、钻研医学书籍，这为他日后的成功打下了坚实的基础。
内战之后，他并不安心于小地方的工作，他来到了佐治亚州的首府亚特兰大。在费了很大的周折之后，他才在乔治？杰斐逊？霍华德的药店里当了一名药剂师。1873年11月13日，他的父亲逝世，阿萨急返家乡处理父亲的后事，并照料三个弟弟，帮助母亲管理家务。1875年，他返回亚特兰大，在霍华德药店里当了店员主任。不久，他凭借聪明的才智学会了经营管理。
1877年，阿萨与马塞勒斯？霍尔曼合伙成立了马塞勒斯--坎德勒药材批发公司。在有了7年的打工经历之后，阿萨摆脱了别人的控制，成为了自己独立经营的商人。次年，他与前老板霍华德的女儿露西？利齐？伊丽莎白在亚特兰大结婚。
1882年4月，阿萨和岳父乔治？霍华德联合成立霍华德--坎德勒公司。
1890年他找来岳父商量：“我们应把所有的存货盘点清理出去，专门用来生产和销售可口可乐。”
老岳父感到困惑不解，药材经营得好好的，女婿为何突然做出如此决定？他说道：“那样做可不行，我觉得要好好考虑才行。”
阿萨早就料到了岳父的不解，于是他给岳父讲了一件他的往事：
“1862年11月，我11岁。我乘坐一辆装满东西的货车，不慎从车上掉了下来，车轮从我头上碾了过去，造成了头部粉碎性骨折。在这次事故之后，我虽然免于一死，但留下了一个后遗症：偏头痛。1886年，彭伯顿发明了一种医药叫可口可乐。那时，我被头痛折磨得很难受。在1888年，一个朋友建议我喝可口可乐试试。我照办了，果然，头痛减缓了很多。后来，我不断喝可口可乐，偏头痛竟然逐渐好转了。我认为可口可乐不仅具有医药价值，而且具有商业价值，市场前景一定很好。而彭伯顿先生和参与生产、销售可口可乐原浆的人都不会做经营工作，我们何不转变经营方向，生产并销售可口可乐呢？”
“孩子，你说得对。”老岳父这才恍然大悟。
“不过，我们要么不干，要么就完全地控制。”阿萨果断而又自信地说。
他说干就干，清点货物，一共卖了5万美元。1888年8月30日，付出了最后一笔款子100美元--加上上次付款共2300美元之后，他便成了可口可乐的主人。但在这之前，他的确是既卖药材，又卖可口可乐。
他将经营方向做了重大调整，专卖可口可乐！可口可乐终于从医药店走了出来，走到市场上，走到了寻常百姓家。
他的生意迅速占领了整个佐治亚州。短短几年，他又扩展到全国。但即使在这样大的规模之下，他的亚特兰大总部到1908年也不到30人。精干、高效的领导班子，在亚特兰大指挥着各地工厂的机器高速运转，把他的产品批发到各地。后来，即便当阿萨忙于同政府打官司时，由于这个高效领导班子的运作，7年的诉讼并没有拖垮这个公司，反而使可口可乐公司名声大振。法庭的裁决，好似免费为可口可乐公司做了一次大型的广告宣传。
在这7年的诉讼过程中，阿萨和弟弟约翰？坎德勒面对政府的指控，做了不屈不挠的斗争，并最终取得了胜利。而可口可乐公司在这7年之中，不断创造着财富，这正是不到20人的高层领导班子的杰作。阿萨为他的公司确立了一个共同的目标，并选定了这个公司的领导班子。于是，每个人都有了明确的共同目标，并能够根据这些目标来确定每个人的行动。从这看，企业的上层得到了精简。
在我国也有同样精干的上层机构。三九集团下属50多个二级企业，总部是15个人，是93年外商投资之首；连续五年被评为“十佳合资企业”的上海贝尔电话设备制造有限公司，它的党委只有党委书记和党办主任两人；年产值上10亿元的华西村干部很少，有的办公室只有一个人，管计划生育和妇女工作的又是主办会计，连分配都管。
为什么会出现这种情况呢？现在，我们的领导机制是有层次的金字塔形结构，这被德国著名社会学家马克思？韦伯称为官制式结构。这种结构把权力集中在上层，又主要集中在一个领导者手里，它本身就是集权的产物，自然利于集权式领导。然而在市场经济的条件下，随着竞争的复杂化，很难再有明显的全能人物出现，领导者也不可能把一切都指挥得妥当。因此，在大企业，也不会再有这样的领导班子了。因此，分权成了必然，再没有必要搞个大班子，把什么事都管起来。精干的上层领导机构已成为发展的必然，也成为一个优秀的领导者在走向成功的过程中所采取的体制。
