其实，是金子早晚要发光的。是个人才，他早晚要成气候，只不过是时间的问题。既然如此，又何必阻碍他呢？不要怕他超过你，而要积极主动地帮助他超过你，一方面，你的下属看到你如此的人品，必然更加努力工作，以便有朝一日能超过你；另一方面，你的下属即使成了你的上司，他为回报当年的知遇之恩自然也不会亏待你。
知识就是值钱
《人民日报》1992年6月报道，北京某名牌衬衫厂向日本出口了一批衬衣。这批衬衣由北海道被送往日本，但日本客户在港口启封时，竟然发现衬衣盒子里有黑压压的成群的蚂蚁，这下，日本人当然不干了。日方领导提出强烈抗议，要求中方赔偿损失。
而中方负责人也备感纳闷，生产程序到发货运输都是按规定来的，这蚂蚁是从哪冒出来的呢？
无奈之中，北京衬衫厂请来了一位专家，这位专家就是浙江农业大学的唐觉教授。唐觉教授从事蚂蚁研究已有50年的历史，堪称这方面的权威。
唐教授和他的助手们，只花了三天时间，就拿出了一份鉴定报告，报告显示：
伊氏臭蚁，是日本的“特产”，中国京津塘一带，无此种类。
日本人再也骄不起来了。北京衬衫厂因此挽回了100万元的经济损失，而且，日本客户为补偿北京衬衫厂的名誉损失，每年增加订购200件衬衫。
可是，做出巨大贡献的唐教授得到了报酬仅仅是一件衬衫。
无独有偶，在19世纪初，福特公司也发生了一个有趣的故事。
当时，福特公司的一台电机发生故障，整个公司的这方面的行家都被难住了，没有人知道毛病出在哪儿。这些行家们又对这台电机进行多次研究，仍然是一无所获。最后他们不得不请来了德国著名的科学家--斯坦门茨。
斯坦门茨随身只带了一块塑料布，几支粉笔。他在那台电机旁整整呆了三天，不断地观察，不断地计算。最后，他在马达上划一道线，然后对福特公司的人说：
“请打开电机，沿线将里面的线圈减少16匝，照此实施，手到病除。”
人们照做了，果然电机重新开始运作了。
结果，斯坦门茨要价一万美元，经理不禁愕然，让他填材料费用单。只见斯坦门茨挥笔写道：
“画一条线，一美元；知道在什么地方画线，9999美元。”
一窝蚂蚁的鉴定，一条直线的画法，表面上看似乎简单、容易，但无不体现着人才的重要性。可惜，在某些领导人眼里，人才说起来重要，用起来次要。因为，一般而言，“人才”的思想性强，才能突出，有一定水平，所以，领导们就怕不好“领导”，往往敬而远之。有的怕干出了成绩，使做领导的脸面无光，便明争暗弃。
其实，这些做法都是不可取的。首先，人才是你的部门取胜的重要保障，如果没有人才何来你的事业？何况，对领导来说，你有职责、有义务使用人才，提拔人才，这样你的下属才会感到在你的领导下有一种信任感，他们也愿意为你而加倍努力。
实力就是魅力
宋朝的宰相晏殊，有着很多过人之处。《待人玉屑》中载有他的一件趣事：有一次，他路过扬州大明寺，让随员念壁上的诗，但不许事先念出作者的姓名、籍贯等背景，而是在听出是好诗之后，再询问作者的情况。晏殊正是用这种方法，发现了诗才出众的王琪，即将他由县主簿推荐到集贤院。
晏殊的这种特殊做法，现在看来仍有现实意义。他叫人念诗而“戒其勿言爵里姓名”，这对于革除那种看名气地位、讲人情面子，任人惟亲、惟资历、惟门第的做法，不失为是一个好办法。从实践效果去发现和识别人才，才能做到选贤任能。是诗人，就要看他的诗作；是科学家，就要看他的科研成果；是干部，就要看他的政绩……这实在是客观。公正的选人标准。历史上，尧选舜、刘备选孔明等，凭的就是其“贤”与“能”。
发现人才，不是让领导者发现“显人才”，而是指发现“潜人才”，这就需要研究人才由“潜”到“显”的规律，而要探讨此规律，就需要战胜“马太效应”。
“马大效应”一词，来源于美国科学家、史学家罗维特？默顿。他用这样一个名词来概括一种社会现象--对已有相当声誉的科学家做出的特殊科学贡献给予越来越多的荣誉，而对那些还未出名的科学家则不肯定他们做出的成绩。
默顿为什么用“马太效应”四个字来为这种现象命名呢？原来“马太”指的是《圣经》中“马太福音”的故事。
主人要到国外去，把三个仆人叫来，按照其才干把银子分给他们。第一个得了五千，第二个得了二千，第三个得了一千。
主人走后，第一个仆人用五千两银子做买卖，又赚了五千；第二个人照样赚了二千；第三个仆人把一千银子埋在地下。
过了好久，主人回来了，与仆人算账。
第一个仆人汇报赚了五千银子，主人说：“好，我要把许多事情派给你去管理，可以让你享受主人的快乐。”
第二人仆人汇报赚了二千银子，主人说：“好，我要派你去管理很多的事情，让你也享受主人的快乐。”
第三个仆人说：“我把您分给的银子埋在了地下，一个也没少。”主人骂了这个仆人一顿，决定收回他这一千两银子，分给已拥有一万两银子的人。
故事以几行诗做结尾：
“凡有的，还要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的也要夺过来。”这便是“马太效应”一词的由来。联系到目前社会上纷杂的人才现象，可以说“马太效应”是一种社会的惯性。已经成名的“显人才”，社会加给他们的荣誉、待遇、职位会越来越多，以至于忙应酬，影响工作；而尚未成名的“潜人才”经过千辛万苦创造的成果却无人问津。马克思经典作家曾多次地讲到这个问题：“在我们国家有成百成千的有才能的年轻人，他们竭尽全力要从下面冲上来，以求把自己的微薄贡献投入到我们建设事业的总宝库。但他们的努力往往是劳而无效的，因为他们常常被文坛‘名人’的自负，我们某些组织的官僚主义和冷酷无情，以及同辈的嫉妒压抑下去。我们的任务之一就是要打穿这堵死墙，使不可胜数的年轻力量得到出路。”（《斯大林全集》第12卷）斯大林在四十年代就讲到要支持“小人物”，支持未出名者，帮励他们减少阻碍人才成长的“死墙”，目的也是为了减弱“马太效应”，促进人才选拔机构以能够早日发现人才，起用人才。“马太效应”的负作用是比较明显的，几乎所有的人才在从“潜”到“显”过程中，都遇到过这种效应的阻力：
达尔文发现了进化论，被人骂了祖宗。
米丘林为人类提供了香蕉梨，反遭攻击，说他“把上帝的果园变成了妓院”。
贝尔纳的《气球上的五星期》写出后，无人赏识，难以出版，气得他差点扔进了火炉。
就是众人皆知的郭沫若、侯外庐等一代文人，在他们初出茅庐之际，“不扎实”的评语讥言也曾流行一时！
不难看出，人才总是要多多少少经历一番“马太效应”的考验，才以自己顽强的毅力、优异的成果显露于世，古今中外，无一例外。既然社会上存在着“马太效应”这种潜人才的抑制，这就给人才的发现者提出了一个责任：要学会用人才于未名时，支持人才于逆境时。
领导者想要冲破“马大效应”对人才的阻隔，就要坚持“惟才是举”。俗话说：“有名皆从无名来。”鲁迅曾风趣地说：“即使是天才，刚生下来的第一声啼哭，也不是美妙的音乐。”打开人类的史册，古今中外有哪一名发明家、科学家、鼎鼎有名的大人物，一开始不是默默无闻的“小辈”呢？爱迪生卖过报，高尔基打过杂，瓦特发明蒸汽机时是个机器修理匠。我国古代的毕升、鲁班、李时珍大都出身“布衣”之家。闻名于世的赵州桥的设计者李春，是我国隋代的一个普通石匠。你能说他们不是人才吗？其实，古代我国许多有作为的政治家，以及有识之士在用人问题上都是强调不计家世、不计名位的。春秋战国时期的墨子，曾提出“官无常贵”；韩非在其《说疑》篇中指出，不论被选者出身如何低微卑贱：或是出生在山林沼泽的地方，或是被捆绑着关在牢房里，或是做厨师、养牲口、喂耕牛，只要他们是人才，那些开明的君主都会加以举用的。
北宋词人辛弃疾有句诗叫作“花不知名分外娇”，是指有些榜上无名的“野花”反而要比花苑里那些名贵花卉开得娇艳。在人才问题上有句名诗叫作“更有无名胜有名”。现实生活中往往那些名不见经传的小人物反做出了那些士家名流所不能做出的事。翻开科学史，在科学上标新立异、有重大突破的人，几乎都是当时的非名家。伽利略17岁时发现钟摆原理；牛顿23岁时创立微积分；华罗庚发表《苏家驹之代数的五次方程解法不能成立的理由》，首先向名家挑战时，也只不过是小县城里一名二十几岁的小店员。
借古鉴今，晏殊的方法我们还是要学习的。统观现代的领导者们，应对那些默默无闻而又“名不见经传”的“小人物”给予足够的关注与重视，从大脑的深处彻底根除“马大效应”的痼疾。清朝著名诗人龚自珍有两句震撼人心的诗句：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”这是诗人反对反动统治压制人才所发出的呼吁。今天，社会主义虽然给人才的成长创造了良好的环境，但束缚人才成长的一些旧观念、旧思维还是有的。真诚地希望领导者在人才问题上丢掉名位，不计偏见，做到“不拘一格用人才”。
分门别类朽木可雕
对待不同的下属，不同的条件，要区别对待，以充分发挥他们的优势。
对表现比较好的人，一是用他的长处，使他用自己的成绩显示自我。二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。
表现一般的人，给他在人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。
表现较差的人，可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起可以不比人差的信心，同时注意肯定他们的长处，一点点起动起来。
对有能力、有经验、有头脑的人，可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
对能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他的行为过程；或用传带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。
对有能力的年轻人，可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
对个性突出，缺点、弱点明显的能人，一是用长处。长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性问题上。否则，束缚住手脚就很难有所作为。
对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以至很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。
对有很强能力的人，可采取多调几个岗位、单位的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用，又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。
对年轻又有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去开创新的事业。
对被压制了的能人，一个办法是把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把阻碍他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况决定。
对尚未被认可的能人，一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果。二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。
对道德上有缺陷的能人可采取这样几种办法：(1)任命其为副职，以正职制约他；(2)派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助；(3)派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员，在职能权力上约束他；(4)派给他素质好的直接下级人员，以此做防御层。应该注意的是，不要用同级人来制约他，这很容易闹矛盾。
对跟自己亲近的能人，一是调离自己的身边，让其显示自己的才干。好处是，因为和自己的关系好，到底是不是能人还可以再看；真正有能力，别人也会服气。二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠领导，而是依靠自己，不断地求得发展。
在任何单位，无论是公司或企业还是政府机构，都有一些能力较差、工作情绪低落的职员。
每当碰到这样的下级，领导者往往会感到很为难。一般的情况是：领导者都认为这种下级是“朽木不可雕也”，把他们视为包袱和绊脚石。如此一来，就可能导致他们更加自暴自弃，甚至破罐子破摔，不求进取，自甘落后和卑微。
正确的做法是，遇到这类员工，领导者应该花一番气力，从根本上去探讨他们无法施展和工作缺乏劲头的根源。要知道，问题的症结往往隐藏在那些员工思想的深处和过去的经历中。
实际上，有许多成功的人士，在最初的时候都不是特别出类拔萃的人才；与周围的人相比，他们可能显得很平庸，甚至很落后。然而，这并不妨碍他们在未来的人生岁月里取得成功。
领导者应当认识到这一点，也应当帮助能力落后的人认识到这一点，帮助他们消除自卑感，树立自信心，一步步地锻炼和提高自己的能力。
一般而言，在单位里被视作能力差，情绪低落的人，大部分是小时候某种自卑感所致，他们最需要的是别人的关心和照顾，最感激的是领导的注意和鼓励。
