张瑞敏：这就是我们争取的一个目标，但并不是这么简单。所以我们说从1998年开始做，做到现在，到今年的9月份就是5年了，如果到2008年，每个人都能做到的话，那就比较理想了。从开始提出来，到最后做到，时间是10年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动起来，每个细胞都有相当活力。比如鹿可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞都老化了，所以关键取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看它的细胞有没有活力。现在很多企业都在谈论“国际化”，海尔国际化的思路和做法曾经一度受到质疑。2002年底，在“中国企业家年会”上，我反向思维提出这样一个问题：谁都说我们走出国门有风险，但是，有谁能够告诉我不走出国门又有多少风险？海尔的国际化是以建立海尔的国际化品牌为目标的，对于企业来说，如果没有一个国际化的品牌，现实的赢利在某种程度上都可以理解为负债。
“中国造”新论
《经济观察报》：我还是想听你谈一谈海尔国际化的问题。海尔也是中国比较早实施国际化战略的企业。海尔当初提国际化的时候，很多人并不理解，但现在很多人都在谈国际化，学者们经常提醒中国企业，与跨国公司相比，我们在市场营销、理财、经营战略、人才、信息、物流等多方面存在巨大的差异。对国内企业而言，首先要了解世界一流企业的水平，然后找出差距，再研究消除差距的途径，这是中国企业生存的前提。在海尔实施国际化战略这么长的时间里，海尔真正的经验和体会到底怎样？您能给中国企业以什么样的建议呢？
张瑞敏：对中国企业来讲，首先必须放到国际的大环境中去。在国内排第一、排第二，那都是没用的，现在必须摆在全球的范围内，所以现在一定是奥运会，而不是全运会，这是前提。如果海尔摆在国内的话，很好；摆在国际上，不行。所以说这就是差距。现在差距是显而易见的，你不要封闭起来。我认为摆在中国企业面前的是，你怎么在短时间里赶上并解决这个差距。有人一提到这个问题，就说人家是100多年老公司了，人家资本比我们大，人才比我们多，光研究人员就几千名，博士多少名，而我们有多少？现在我认为呢，你就是这么大的差距，你想今天改变这个现状也做不到，但你必须要赶上它。那么，所要做到的就有两条，第一是创新，第二是速度。你不可能按照它原来走过的道路去走，你如果去走，永远追不上。所以你就要创新，通过新的途径，它100年走过的路，你10走过、20年走过。另外就是冲刺，每天跑一大块，要不然你怎么能赶上？
《经济观察报》：很多企业现在都在热谈这样的一个话题，就是“全球产品中国造”。反正我们跟别人也比不了，我们干脆就成为全世界的制造基地，按照这样的模式来要求自己，或确立自己的战略。但是海尔的扩张战略反而有一些反其道而行之，海尔过去在国内实施了一系列并购，一共有18家国内的企业被海尔纳入麾下，但现在呢，反而没有在国内去并购一些制造企业，而在国外不断地去并购，这是出于什么样的考虑？
张瑞敏：有的人就像你说的这样，认为中国要成为全世界的制造中心。但我认为，这忽略了一点，不是“全球产品中国造”，而是“全球名牌到中国制造”。世界上很多产品都是中国生产的，但有几个是中国自己的品牌？其实，它是打着外国的牌子出去的，我认为这非常危险。比如说日本的产品，我不在日本造，我到中国制造，它制造完之后，出口的时候是打着日本的牌子，打着美国的品牌，打着韩国的品牌。我是到你中国来制造产品，我今天来造，我明天就可以不来造。现在就有人认为在越南比在中国更划算，它随便哪个地方都可以去。
现在我认为所有的资产都应是负债，只有品牌，才是真正的资产。你说你现在的厂房、固定资产、生产线都是世界一流的，但你没有品牌，你今天给人家贴牌，明天人家找到更便宜的，你这就是彻头彻尾的负债。所以有人说，信息化时代，软件就是一切，硬件什么都不是，听起来非常奇怪，现在看还真是这么回事。
从这个角度来认识的话，就你刚才提的那个问题，我认为就很清楚了。我们现在建了10个工业园，可能将来的方向是一年我们卖出去一个。但现在不建不行，为什么呢？没有人给你来做，因为你还没有创出这个名牌来，必须我自己也要生产，建工业园。我到国外去建工厂，也不是为了工厂，而是为了能够在国外创建一个本土化的名牌。
《经济观察报》：国内确实有曾经显赫一时的工业基地，拿不到订单后，企业维持不下去，流水线一作价卖得非常便宜。这是一个非常普遍的现象。你前面提到要用速度来实现竞争优势，但是一个大企业要保持它的高速发展状况是非常困难的。依我的认识，这个速度取决于几个因素。第一就是它现在所处的行业是一个快速增长的行业，它的空间很大；第二就是它的管理，管理保证它企业的正常发展；第三就是他的企业能不能在业务上实现拓展。以你对海尔企业的了解，你认为对海尔来说，现实的机遇和产业机会在哪里？
张瑞敏：我们从自己走过的这些道路来看，当初我们在进入这些行业的时候，应该说都有一个比较合适的时机。从1985年开始进入冰箱行业，到1987年、1988年，那时根本就买不到冰箱，市场严重供不应求；空调是1991年进入，也是一样，到了1996年、1997年，空调也脱销了，都赶上了大发展时机。很多企业也和我们一样都赶上这个时期，但为什么其中有的企业现在反而找不到了呢？因为他们赚了钱后，就想找一个更高速发展的行业。当初大体上一般会找房地产，会找股市，而我们用这些钱，把我们自身的行业做好。因为我们始终有一个理念，就是只有夕阳的企业，没有夕阳的行业。
回答你刚才提出的那个问题，要在合适的时机进入，不断地在行业中集中自己的优势，提高产品的质量。举一个极端的例子，给你一个亿，让你去找一个现在最好的行业，肯定找不到。哪个行业会有高速增长？哪个行业都这样，总会有一些企业在进去之后破产、亏损，但也有人成功、发展。
海尔的高速发展以及不断地在国内外获得各种各样的荣誉，给人以“盛世海尔”的印象。几年前，张瑞敏“战战兢兢，如履薄冰”的话在企业界广为流传。也许正是这种危机意识造就了今天的海尔。
企业四季论
《经济观察报》：我们来谈一个跟我们经济观察报社有关的问题。《经济观察报》与北大管理案例研究中心组织了两次中国最受尊敬企业的评选，去年，海尔无论是在民意调查还是专家评选里，都是第一。今年我们的专家评选还没出来，但第一轮民意调查，海尔仍是排名第一。几个星期以前，英国的《金融时报》评全球最受尊敬的企业，海尔也是在中国的企业里排名第一。你是怎么看待这样的结果的？
张瑞敏：一个企业在市场上获得的荣誉，就如同在沙滩上的脚印，无论多么清晰，一涨潮就什么都没了。以前在中国有多少很有名的企业，现在连名字都很难叫起，所以对于企业来说，就要不断地向前看。今年，《财富》评的最受尊敬企业，GE已经落到第五去了，第一是沃尔玛，这对GE来讲是不是个打击？连续多少年都是第一，瞬间就下去了，再想达到第一，我想就很难。
《经济观察报》：海尔在18年的发展过程中，一直坚持抓管理，所以，海尔给人的印象是一个规范的、有序的组织；而很多企业的决策和市场行为显得随意性很强，随意性强的结果是昙花一现。与大多数家电企业相比，海尔是在春天，我想你的忧患意识还是很浓的，如果请你来写一篇文章，题目是《海尔的春天》，你将如何来做？
张瑞敏：从来不会有事物能从混沌直接到有序，只能是从有序到混沌，再到一个新的有序的过程。所以我们在整个组织结构中提出来，一定要建立一个有序的非平衡结构。你首先要认为它永远是非平衡的，就像走钢丝一样，只有在动态当中保持平衡，走到终点。这就要求我们其实应该把每天都看成是冬天，这是一种挑战。不一定说从冬天一定会到春天，怎么会一定是这样的呢？就算自然界也是这样，一年四季老是周而复始。即使冬天来了，你能寻找到你要的东西就可以了。大雪封路，别人都没有猎物了，都没有吃的了，你寻找到了，你就找到了春天。
前几年还有人提出来，我们企业的钱可以够每个人吃半年或者几年，那怎么可能呢？像小地主一样，我存的粮可以够我吃三年了，不发展有什么用呢？
我们的干部深有体会。我们好比老是在沙漠里跑，前面有一个绿洲，刚到绿洲就要跑，前面还有更大的沙漠，原来这个绿洲其实就是给我们加加油的。现实就是这个样子，用户永远不满意，永远抱怨。所以我们有句话是：用户的抱怨是你最好的礼物。每天都有用户的抱怨，不论企业的冬天和春天。企业要有春天和冬天的话，也和自然界一样，最多也是四季，周而复始，而对企业来讲，可能还复始不了。你现在到了春天了，突然一下又到了冬天了，你要再想到春天，还可能到不了。
《经济观察报》：海尔从当初一个破旧的小厂，发展到了今天，长达18年了，海尔一直不断地往前跑，你能不能描述一下你自己，你在什么时候有过情绪低落？怎样来调整自己？那么，低落是因为什么原因？或者低落到什么程度？
张瑞敏：人都有喜怒哀乐，这个避免不了。我现在认为应该做到三条，第一就是克制，第二就是谦虚，第三就是执著。这最早是由美国的一个学者提出的，而且他把这三者打了一个比方，好比一辆车一样，克制和谦虚是汽车的刹车系统，那执著呢，就是汽车的油门，如果说只有克制和谦虚，那这个车就跑不快了，但是只有执著，这个车就会失控。
对我们来讲，这么多年过来，也是这样，就是我们所有的克制和谦虚都是为了执著。我们的目标和方向是绝对不变的，但是有的时候，为了达到这个目标，就必须要克制。这不是假装的，不是虚伪的。比如说：有一些竞争对手，给你说一些莫名其妙的东西，我如果纠缠于这个执著的方向，就没法去实现，所以在这一方面，我就必须克制。从另一个角度说：你必须和企业融为一体，你的喜怒哀乐关系到一个企业。如果我非常生气，为了这个企业，我就要克制。不是有一个统计嘛，全世界寿命最长的是画家，最短的是商业人员。就像我们这样，一定要想你要达到什么目标，随时比较你和目标之间有多大的差距，如果你和国际大企业一比，还有什么可骄傲的？“事非经过不知难”，现在回过头来想一想，当时是怎么走过来的，真是非常难。
《经济观察报》：你怎么保持持续的激情？
张瑞敏：我看就是“两创”，一是创业，二是创新。只有创业没有守业。天天创业，每天从零开始，自己给自己施加压力。如果没有了这种精神，离破产只有一步之遥。
2月份举办的“亚布力中国企业家论坛”，讨论的主题就是“变革时代的领导力”，特别强调企业家的精神和企业家的作用。经济学家张维迎对“企业家”的定义是“创造游戏规则的人”，张瑞敏的“创新”思想正好契合了这个学术上的定义。
中西医论
《经济观察报》：很多人都在谈一个企业家的精神素养，你认为在中国做一个企业家有什么特殊性？
张瑞敏：要我说在中国做企业家，干企业不顾“家”就成企业家了。
《经济观察报》：是以牺牲家庭为代价？
张瑞敏：至少在我所看到的中国企业家中，没有哪个企业家，能够两全其美。
《经济观察报》：联想柳传志现在有一个“1+2”的模式，海尔将来会不会有“1+4”？
张瑞敏：我们就是3万个SBU，不存在你所说的1+2、+3、+4的模式。在海尔，每一个人都必须是一个创新的主体。
《经济观察报》：你怎么看待自己在海尔的作用？或者我们具体化一点，你一天的时间是怎么安排的？
张瑞敏：要是稍微有一点时间的话，我一定要到现场去。只要到了现场，就会有一种鲜活的感觉，也会发现很多存在的问题，有些可能是想像不到的问题。比如说：推行市场链，你做了很多要求，到下边一看，员工的积极性不高，这是什么原因？如果员工积极性不高，你再推进的话，那肯定不行。
其实有点像中医，和西医不一样。中医就是望闻问切，有时候不一定会有非常准确的量化，比如血压到底是120还是80？真正的中医可能说不出具体数字来，但往往能通过看看舌头、摸摸脉呀，就知道病因是什么。对于企业来说，不可能都用量化来定。怎么说呢，就是一种感觉。德鲁克在《21世纪管理挑战》里有句话：“对经理人来说，到头来只有一个方式去取得信息，那就是：御驾亲征。”你必须清楚，光在电脑前看数据，数据告诉你好，你不知道为什么好，告诉你不好，你也不知道为什么不好。
现在有的企业认为和客户搞好关系就是陪客户喝喝酒、打打高尔夫。我们和客户搞好关系，很简单，就是帮客户赚钱，你光和他喝酒，他说要你的订单了，有什么用？你必须和他一块找到用户是谁，找不到，就算他和你的关系好，要你的货了，这些货不好卖，有什么作用？
就我而言，我愿意称自己为中医。
（原载《经济观察报》）
