2.索尼的管理与协调机制的实际运作
索尼是以其技术与产品乃至经营方式的独创性而著称的现代企业。在充分发挥人的独创性思想指导下，企业管理与协调的首要内容，就是实施一套行之有效的独创性人才开发培养的政策措施，建立起人才培育机制。这套政策措施包括：第一，根据企业在各个时期不同的经营发展需要，适时地、合理地引进外部各种技术及管理人才。近年来，索尼在人事录用方面，不断扩大中途进入公司这种招募途径的比例，即使是中层以上的技术、管理干部，其中一部分人也是能过这种途径进入企业的。尽管日本企业的一贯传统是从企业员工中培养和选拔技术管理千部，但索尼在人才管理方面不拘泥于这一点，而是把积极地引进外部人才与企业自我培养人才有机地协调起来，使两者相互促进、相互补充，在企业的开拓性事业中发挥各自的作用。
以平等为基础，不论是白领还是蓝领职员，也不管他出身的学校和学历高低，只要他具有某方面的特长和能力，就一定要创造条件使其得到充分的分挥。为发掘每个员工的潜在能力，公司原则上让员工们每两年换两个同他们的工作相联系或全新的工作。而对于那些精力充沛的员工，则通过企业内部流动的制度，给其尽快找到自己合适岗位的机会。
以信任为前提，在管理协调工作中鼓励自己的员工积极为企业的发展贡献自己的聪明才智。鼓励他们大胆地探索和创新，而不是坐等上级的指示。索尼认为，把每个人该做什么规定得太细、太死是不必要和不明智的。因为每个人都有能动性和潜在的创造力，尤其是年轻人头脑灵活，极富于创造。如果把事先规定好的东西灌输给他们，会有碍于其独立性的发挥。经理人员只是告诉员工，大胆地去做你认为是正确的事情。
公司衡量标准就是看他能否把大多数人组织起来，怎样有效地发挥每个人的最大能力，并把大家的力量统一到一致的行动中去。索尼认为这才是管理的本来意义。
理解万岁
——沟通管理
在优秀企业里，员工之间的沟通方式有5个特征，这种方式可以推动企业的创新活动。
沟通方式很随意。在3M公司，有大大小小开不完的会，但很少是事先安排的，多半是几个来自不同部门的员工，凑到一块，商讨问题。公司的氛围如同校园，员工在一块讨论，气氛融洽平实但又不失学术气息，再加上公司结构的一些特点，使得员工在相处一段时间后能彼此熟悉，志同道合、气味相投的人自然而然地经常聚在一块。
麦当劳的高层管理者时不时聚在一块，共同商讨公司的发展方向和生意的基调。在Digital公司，总裁奥尔森要定期会晤一个所谓的工程委员会，这个委员会由20多位来自该公司各阶层的工程师组成。由奥尔森亲自确定议题，并不时地重组更换委员会的成员，使得这个委员会不断地提出新构想，而他本人起催化剂的作用。研究人员爱德华？舍恩在总结对创新过程的研究时指出了这种相互交流的重要性，他说：“建设性的构想往往是通过非正式而不是正式的方式提出的。”处于企业核心地位的创新系统实际上意味着企业文化的非正式性。
沟通频繁且深入。埃克森石油公司和花旗银行，是两家以“无阻碍沟通”而闻名于同行业的公司。在这两个公司，高级经理人员的沟通交流方式行为与竞争者的行为之间的差别令人震惊。只要一进行提案的研讨，每个人讲话的声音都提高八度，接着声嘶力竭的叫喊争论开始了。员工自由地提出和讨论问题，气氛非常融洽轻松。只要有异义，任何人都可以随时打断董事长、总经理和会上任何人的发言。
许多默默无闻的企业，其高级经理人员，尽管在一起工作了二三十年，但除了正式安排的会议外，很少聚在一块讨论问题。公司开会时，他们也只是缄默一旁，等着别人提出方案，最终只是礼貌性地评论一下。更有甚者，同一楼层办公室的同事也只是用公文便条来交流一下，绝对不会坐在一块海侃神聊。这些行为与优秀企业的沟通方式形成了鲜明的对比，像凯特皮勒公司的最高层10位主管每天的“无固定议题、无会议记录”的会议，弗卢尔工程和德尔塔航空公司10位高级经理的“咖啡谈话会”，以及麦当劳高层每日的非正式聚会，这些行为与一般企业的沟通交流方式形成了强烈的反差。
英特尔的经理们称这个过程为“同等地位的人的决策”，这是一种公开的、面对面的管理方式。员工可以直接且直率地讨论问题，能这么做的一个主要原因是在这些企业里，这类会议自始至终一直在进行，开会不是一种正式、不多见的情况。
具备沟通所需的物质支持条件。IBM一位资深职员，最近跳槽到另一家高科技公司，从事一项童要的研究计划。工作几星期后，他走进该公司一位主管的办公室，关上门说：“我遇到了麻烦。”那位主管顿时脸一阵白：这个家伙可是这个研究的关键人物。这位前IBM员工继续说：“有件事我实在搞不懂，为什么你们这里连一块黑板都没有？没有黑板，你教大家如何相互交流沟通？”他的话是有来历的。当初汤姆？沃森上任时，就是站在黑板前，拿着黑板擦，与员工共同商讨企业遇到的问题，才把企业搞起来的。类似这样的工具，有助于非正式交流活动的深入进行。这种活动能刺激创新。
另一家公司的总经理也谈到他最近的一项创举：“我把公司餐厅里4人用的小圆桌，全部换成长方形的大长桌。这是一个很重大的改变，如果用小圆桌，就总会是4个熟悉已久的人坐在一块进餐。用大长桌的情形就不一样了，其他陌生人就有机会坐下来和他们聊天，如此一来，研究人员就有可能遇到其他部门的销售人员或者是从事产品制造的工程师。这就好比在玩概率游戏，每增加一些接触的机会，都能增加员工之间意见的交流。”
英特尔公司建在硅谷的新大楼里面有许多小的会议室，员工被要求在那里吃午饭，在那儿解决问题。每个会议室里面都有黑板，以便进行交流（或许我们应该把这整个的发现称为“黑板因素”）。
设立推动机构。这是刺激创新的交流系统的另一方面。优秀企业甚至把创新活动制度化。IBM的“革新人员计划”是一个典型的例子。“革新人员”是其总裁沃森想培育“野鸭”（沃森从丹麦作家易卜生那里借用了这个比喻）的具体体现。
在IBM公司，大约有45位这样的革新人员，在《新闻周刊》的一则广告上，他们被称为“梦想家”、“异教徒”、“讨厌鬼”、“自行其是的人”和“天才”等等。一位革新人员说：“在IBM，我们非常受重视。没有哪个企业能像IBM一样，给我们提供这么多企业副总的位置。”每位革新人员的任期为5年，在这一期间内，他可以随心所欲地从事他惟一的任务：创新制度。
哈里斯和联合技术公司对那些在部门间的技术交流方面工作出色的个体和小组给予重奖；比克特尔公司强烈要求每一个项目经理把全部时间和精力的20%用在新技术的试验开发上；通用汽车建立“玩具店”以加快员工进入“未来工厂”的步伐。出自同样的考虑，通用数据公司建立了许多“技术中心”：来自不同部门的员工聚在这些地方，共同创新。这些都是推进企业创新活动的一些简单易行的办法。
深入的、非正式的交流系统，也是控制创新过程的最佳手段。
这种系统刺激创新活动，而不是抑制创新活动。3M公司是一个典型的例子：“当然，我们处于严密的控制之下。每个小组花几百万美元从事任何一项产品研究时，四周必定有一大群对研究感兴趣的人在旁边观察研究的进展情况。”我们相信，其余优秀企业类似的控制活动也非常严格。在任何一个公司，你干任何一个事情，身边必定有许多人在注视着你，尽管他们是很随意的。而在我们知道的别的企业中，这种控制活动非常严格且有刚性。你可以在没研制出任何成果的情况下花掉500万美元，没有人会知道的只要你及时而且正确地填写所需的表格即可。
有效的沟通与交流是优秀企业所必需的。惠普一位高级经理说：“我们真的不清楚创新过程到底是如何进行的，但有一点我们却非常清楚：员工之间有效的沟通是必要的。员工之间能够自由自在地交流应成为企业考虑的一个问题，不管我们在做什么，不管我们采用什么样的组织形式，尝试什么样的制度，这是企业生存和发展的基础。我们做什么事情都不能损坏这个基础。”
一碗水端平
——协调管理
经理人员接触的人多，因此需要处理的人际关系也比较复杂。这包括与上级的关系、与同级的关系、与下级的关系和与外部单位的关系。在处理这些关系时，虽然有各自不同的要求，但都要遵循下列原则：要符合道德观念和规范；摆正各自所处的位置；平等谦让；团结互助；诚实守信。
然而并不是说遵循了上述原则，就不会出现人际关系的障碍了。有的管理学者通过调查列出了13种人际关系中的不良现象：不尊重他人的人格；忽视别人的处境和利益；企图操纵或驱使他人；不诚实地处理问题；取悦上司，欺上压下；过分依赖别人；妒忌和打击竞争对手和上级；疑心重；夸大成绩，批评过于严厉；内向孤立；偏见，不友好，爱报复；过分苛求别人；受人挑唆。这些障碍都会这样那样地影响你与他人的关系。如果你身上有这些障碍，一定要注意克服。
关于人际关系的协调，美国社会心理学家纽科姆提出了“A－B－X”的模式，以此来表示人与人之间的关系不仅是由彼此之间的交往决定的，而且往往牵涉到第三者。A是一个认识主体，B是另一个认识主体，X是第三者，或人或物。他认为，A与B对X的态度是否一致对他们之间能否形成协调的关系起重要作用。若态度一致，则关系协调而平衡；若不一致，则A、B之间的关系则不协调，不平衡。因此在人际交往中，要讲究平衡艺术。这不是无原则的到处讨好，而是为了团结更多的人，发挥各方面的积极性，为实现企业的利益服务。
在对外交往中，礼貌具有亲和力，而压力则会在对方思想上产生排斥力。在谈判活动中，只要有礼貌，即使给对方施加压力，这种压力也不会给人以“要挟”之感。礼貌和压力是两种力的平衡。有了这种平衡，压力就成了一种加了“安全装置”的动力，会促进分歧的解决。经理人员要善于运用这种企业中的“外交平衡”。
在企业内部则应在公正平等的基础之上建立平衡，反对以强欺弱、以大压小的平衡。前者是牢固的，有益于增进凝聚力，后者是不可靠的，会加剧企业内部的矛盾和冲突。杰出的企业家都注意与员工的沟通，以利于内部的平衡。
企业内部关系要处理得好，达到平衡状态，就要实现平衡空间的等距性、平衡利益的可容性和平衡心理的可接受性。
在处理利益冲突时要尽可能求大同，存小异。在解决心理矛盾时，要使各方在心理上能够接受。这样才不致破坏原本融洽的人际关系。
有话好好说
——冲突管理
经常有人说：在这个世界上，战争是绝对的，和平是相对的。这句话也许有些过激，但的确有其一定的道理，因为冲突是经常发生的。在企业管理中，通常强调团队精神、互相协作、共同努力，但这并不能完全排除在管理中的冲突，相反冲突时有发生，特别是在企业推行某些改革措施的时候。
冲突不一定都是坏事，试想，如果一个企业在外部没有冲突，包括产品、市场等，要么这个公司的产品超前领先，要么是企业的产品无人问津。在企业内部，如果没有冲突，员工都因循守旧、不思进取、没有创意，工作犹如死水一潭。冲突能给员工带来批评、竟争，带来改革进取的意向，也就是经常提及的“鲶鱼效应”。在欧洲，渔民为使自己在远海捕捞到的沙丁鱼在运到鱼市时能够保持鲜活，以便卖上好价钱。通常在装满沙丁鱼的货舱里放入几条海鲶鱼。这样原本奄奄一息的沙丁‘鱼就会因鳃鱼的乱窜而警觉地活动起来，从而沙丁鱼不会显得死气沉沉，而是活蹦乱跳。在企业中此类的冲突所引起的经济效益，通常称为“鲶鱼效应”。在冲突管理成为管理科学的今天，企业就应该积极运用冲突管理，来鼓励本企业各部门之间的竞争，这也是企业经营人员为实施内部管理改革所必须的。例如，企业在年末要对员工加薪，而如果加薪幅度与员工期望值相左，就会发生冲突。这就要求管理人员事先提出加薪方案，来接受员工、下属管理人员质评，从而商定加薪幅度。从总体上来看，冲突管理有利于改善企业管理的水平，提高管理效率。企业经理人要求所有管理人员正视发生的冲突，及时处理，赢得效益和下属的信任。
企业在处理冲突时，要注意将冲突的问题和涉及的人员分开，即对事不对人。并善于将各部门之间的矛盾分解，大事化小，小事化了。促使双方对话，使双方在不受非难的情况下表达各自的立场，并由上级人员进行调解。企业应设有投诉处理程序，在冲突无法调和时，员工可正式投诉。企业将对冲突做出权威性、约束性、公正性的处理决定，而不能含糊其词、不分黑白，要在员工中树立正气。在协调冲突时，企业应尽量将相互依赖部门的员工，尽可能安排在接近他们所依赖的部门，有助于消除因部门分隔造成的障碍。使员工形成团队，加强联系，减少不必要的冲突。在部门之内，注意人员性格的搭配等。
在企业外部如果正确利用冲突则会给企业带来效益，有助于营销工作开展。1999年末北京市中级人民法院对微软（中国）公司起诉北京亚都科技公司使用盗版微软公司软件一案做出出人意料的审理结果。亚都科技公司利用冲突巧妙实施冲突管理，充分利用微软公司某些营销弱点，通过新闻媒体掀起声讨微软公司“知识霸权”的浪潮。通过巧打民族情感牌，树立自己反对知识霸权的先锋企业形象，从而赢得国人同情，提高了知名度。妙用冲突有助于营销工作的有效开展，定会打破原有市场竞争的平衡格局，变不利为有利，达到占领市场的目的。
冲突是各种矛盾力量相互斗争激化的结果，妙用冲突实施有效管理，无论是内部还是外部都将给企业带来意想不到的收获。
