管理是企业永恒的主题。三分技术七分管理。技术创新要求有创新的管理控制与之相适应，创新的管理控制手段为技术创新提供机制上的保证，二者相辅相成。管理要处理好管和理的关系，管是要管好；理是要理顺经济关系。通过强化管理，发挥管理的职能，实施重点控制，实现管理的目的，把该管的管好，该理的理顺。
建立新型的成本管理模式。实现成本控制由传统管理模式向作业区管理方式转变，由事后核销向事前控制转变，由争指标向内部挖潜增效转变。使指令性的业绩指标靠广大员工的自觉行为去努力实现。
减少管理层次，优化业务流程，以提高管理效率，不断降低管理费用。
按照市场经济规律，建立独立的决策系统，完善科学决策制度，优化投资结构，坚持谨慎的投资政策，从源头上控制成本，确保无效益的项目不上，不能达到预期回报率的项目不上，把钱花在刀刃上。
2，降低成本要依靠科技进步。
“科学技术是第一生产力”。
运用电子商务，将从根本上解决计划经济体制下企业实行分散采购普遍存在的种种弊端，增强企业采购的透明度，缩短企业采购周期，降低企业的运营成本、交易成本，从而降低生产成本，提高企业的经济效益。
◎，成本控制新思路。
1，从战略的高度来实施成本控制。
据安达信顾问公司进行的一项调查表明，亚洲40％的企业依靠削减成本生存。为了迎合买家的低价格要求，扩大出口，同时也出于自身生存的考虑，不少企业强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60％甚至90％的制造行业，往往能收到立竿见影的效果，但后果却是最终失去了客户和市场。可见这种单纯通过削减成本的方式并不能使企业在市场上的地位有所变化，甚至可能走向相反。
单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；减少单一产品的物料投入（偷料）；考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样的做法将会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场。长此以往，企业最终会走向衰败。
因此，单纯地追求削减成本不是企业明智之举。安达信顾问公司的经理Charles Chun先生指出：“削减成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势。”要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
丰田、富土胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的成本控制策略与此不谋而合。它们因此得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。公式一：价格＝成本+利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。公式二：利润＝价格-成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。
2，目标成本控制远不止是成本控制，它指的是利润规划。
这种别具一格的思维方式迫使你考虑顾客的需要，设计产品时先考虑市场，而不是一味地降低成本，获取更大的利润。
在实际操作中，控制目标的分解不能太粗，否则就失去了控制的意义。目标成本控制不能制定过多的考核指标，任何事物都是宜精不宜多，多了就不值钱了。目标要定得很恰当，太高难以达到，让人失去信心。
3，实行成本避免。
企业应尽可能地避免无效成本的发生：
（1）企业应强化监督职能，实施“职能警察线”的监督方法，设技术“警察”（工艺、质检等部门）、经济“警察”（财务、审计等部门），纪律“警察”（纪检、监察等部门），各负其责。
（2）加强物资管理，定期组织有关人员对各车间物资管理及仓库保管工作进行检查、整改，并定期查库盘点，做到账、卡、物三对口，避免物资流失。同时，监督物资用向，推行限额领料制度，剩余材料及时退库，以防丢、毁、损等现象的发生。特殊物资管理要责任到人，避免挪作他用而造成浪费。
（3）资源闲置浪费是成本居高不下的主要因素之一，企业现代化管理制度应为充分利用资源创造条件。可从两方面入手：一是使企业闲置物资以价值量的形式流动以实现资产增值。如通过对库存情况进行全面系统清查，制定物资调剂、结账和限购措施，对一些不需用物资进行处理，盘活闲置资产；对企业中多余闲置和利用率低的固定资产，包括厂房、土地、设备，想尽一切办法加以利用。二是根据生产需要，合理配置人员和设备。先规划出理想的人机比例关系，然后通过分析现有人员的技术层次及现有的技术装备水平，设计实现现有人机的合理配置，并通过不断提高职工的技术层次和技术装备水平达到较合理的人员与设备的平衡，防止人员或机器闲置。
◎，加快流程再造，降低物流成本。
德鲁克曾经说过，物流领域是“降低成本的最后边界”。
20世纪60年代以前，盛行的方法是确定经济生产批量、安全库存、订货点来保证生产的稳定性。但是，随着买方市场的进一步形成，需求差异的存在，到20世纪60年代以后，出现了物料需求计划、制造资源计划、零库存和精细生产。
20世纪80年代以来，全球市场的一体化，对企业提出了更新更高的要求。传统的纵向一体化已经无法满足市场的要求。而横向一体化逐步开始趋向于物流。根据美国物流管理理事会的定义，“物流就是把消费品从生产线的终点有效地移动到有关消费者的广泛活动，也包括将原材料从供给源有效地移动到生产线始点的活动”。与降低资源消耗、提高劳动生产率相提并论，物流已成为“第三利润来源”。当前，发达国家物流成本占GDP的比重大约为10％左右，美国低于10％。据世界银行估算，我国物流成本占GDP的167％，而实际可能超过20％。我们的货运空载率高达60％，仓储量是美国的5倍。企业为产品储存、运输支付的费用约占生产成本的30％～40％，工商企业自有运输工具的空驶率为40％，有人估算，仅此一项，每年造成的损失高达100亿元。就第三方物流在物流市场中所占份额而言，日本是80％，美国近57％，而我国仅为18％。美国物流产业的规模已经达到9000亿美元，前20名的第三方物流服务商的1999年的净收入达到93，4亿美元。在美国，产品的制造成本不足总成本的10％，而与储存、搬运、运输、销售、包装等活动所花费的时间相比，产品的加工时间只有这些活动耗时的1／20。
对企业管理而言，20世纪80年代强调品质管理，20世纪90年代突出企业流程再造，而今，人们关注的是企业的速度。现代物流不仅是企业流程再造能否成功运作的关键因素，而且对于提高企业的速度起到非同一般的作用，因此必须搭建配套的配送平台，解决好物流体系构建问题。
按照现代物流的要求，整合物流组织，一方面应当通过强化市场机制作用来促使物流企业改变经营观念和进行制度创新，组建集团化的“第三方物流”公司，彻底改变组织机构重叠、力量分散、功能单一的落后状况；另一方面，国家和政府也应当通过制定相应的政策来调控物流企业的市场行为，使之能够按照适应商务发展需要的方向来进行市场定位，同时，建立、健全商品配送体系，不断完善货物配送制；制定发展中国物流产业的政策取向；实施多方主体联合投资、共同兴办物流产业的经济政策。如通过实施优惠的投资政策，积极引导民间资本向物流业“倾斜”；实行平等的投资政策，鼓励私营经济组织和外商向物流领域投资；推行遏制用户企业自建物流服务体系的经济政策；实行快速折旧的经济政策等等。
（第六节） 良好的内部控制制度不可或缺。
◎，良好的内部控制制度不可或缺。
1，内部控制制度的意义。
为适应现代经济社会环境的需要，任何企业，不管其规模大小和业务繁简，都必须建立一个强有力的、高效率的组织指挥机构和管理体系。内部控制制度就是先进有效管理体系中不可或缺的一个重要部分，作为企业总经理，一定要意识到这个问题的重要性。
内部控制起源于内部牵制，就是为维护企业财产物资的安全性、完整性，确保会计资料及其他有关资料的正确性，保证各项财务收支的合理性、合法性而建立起来的业务分管责任制。随着社会经济的日益发展和现代化科学管理方法的产生和运用，内部牵制的范围得以扩大，逐步发展到经营决策目标的建立和贯彻，经济效益的实现和评价等各个领域，并由此形成了一套相当完整和科学的内部控制制度。
2，内部控制制度的四要素。
（1）内部控制制度的目标。
概括地说，企业的内部控制制度的目标是：保全资产，提高会计信息的准确性，完善经营管理制度，追求综合效益。具体可分为：
①保证会计信息及其他信息的正确可靠；
②保证企业财产物资的安全与完整；
③保证各项管理方针、制度和措施的贯彻执行；
④保证企业各项生产和经营活动有秩序、高效率地进行。
（2）内部控制制度的主体。
由内部控制制度的目标可看出该制度涉及到企业的各个方面，因此实施这一控制制度的主体只能是企业管理者。这里必须提及会计人员，他们不是内部控制的主体，但却是内部控制信息的制造者，是内部控制效果优劣的反馈者。企业总经理应当注意这一点。
（3）内部控制制度的客体。
内部控制制度的客体就是内部控制所指向的对象。广义的内部控制是把企业看作一个整体，针对各项经济业务和各个管理层所进行的协调和控制，狭义的内部控制对象就是把企业细化，针对某一管理部门或某一经济业务的内部展开控制与管理。
（4）内部控制制度的措施。
内部控制制度是各种措施的集合，其目的是为了确保内部控制制度在企业内部的有效运行，从而实现控制的目标。
3，内部控制制度的构成。
因各企业的规模、性质、组织、业务范围与管理水平的不同，在建立内部控制制度时的方法与构成的内容方面也有所不同，一般其构成可分为：
（1）组织机构控制。
就是企业总经理应如何将企业内部的各项工作进行有效的分工，从而使员工们能够各司其责，各尽其能。就如何分工问题，企业总经理应做好以下几个方面：
①授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分工；
②执行某项经济业务记录、审查该项业务的职务要分工；
③保管某项财物、记录该项财物的职务要分工；
④保管某项财物和核对实存数、账存数的职务要分工；
⑤记录总账和记录明细账的职务要分工。
（2）业务记录控制。
就是企业总经理应规定若干制度，要求会计人员或相关业务记录人员必须认真、严谨地根据规定的制度去执行，以确保会计记录达到真实、及时和准确的要求。
应从以下几个方面来建立记录控制制度：
①建立严格的凭证制度。凭证是记录经济业务发生的依据，严格的凭证制度，要求设计规范的凭证格式和传递程序，并要求全部凭证均应顺序编号。
②规定会计记录的程序。要求用书面形式注明从填制会计凭证，到登记账簿、编制会计报表的全部过程。
③规定和健全记录的复核工作。对已完成的会计记录进行复核，是控制会计记录，使其正确可靠的又一种方法。
（3）业务处理程序控制。
企业总经理应考虑一项经济业务如何才能有效开展，从而对其制定出若干措施，其基本目标是任何经济业务从发生到完成的全过程都不由某个部门或人员单独处理。这样，既有效地发挥群体的智慧，又有效地进行内部牵制，避免营私舞弊行为。
如何保证业务处理程序高效、公开地进行，应注意将每项业务活动都划分为授权、主办、标准、执行、记录和复核六个步骤。这些步骤分别交由不同部门或人员来处理。
◎，各项具体业务的内部控制制度。
前面从大的方面概括地讲述了有关企业内部控制制度的问题，下面将对各项具体业务的内部控制制度加以讲述。
1，现金收付的内部控制制度。
现金收付控制是企业内部控制系统中最重要的环节，包括现金收入的内部控制和现金付款的内部控制。
（1）现金收入的内部控制制度主要应注意以下几个方面：
①聘用可靠、富于竞争力和有职业道德的职员。公司应严格审查职员是否有不良的个人品质。另外，还需花费大量资金实施培训计划。
②合理分工。指定特定的职员担任出纳或者管理出纳的人员或者现金收入会计。
③合理授权。只有指定的职员，（如部门经理）才可批准顾客的特殊情况，即同意超过支票限额的支票收入和允许顾客赊商品。
④职责分离。出纳和分管现金的职员不得兼管会计记录，记录现金收入会计不得兼管现金。
⑤内外部审计。内部审计人员检查公司的业务是否与管理政策一致。外部审计人员检查现金收入的内部控制，确认由会计系统产生的与现金收入相关的营业收入，应收项目和其他项目是否准确。
⑥凭证和记录。顾客要收到业务记录的收据，银行对账单要列示现金收入以调整公司记录（送款单）。顾客的邮寄付款记入汇款通知单，用以表明公司收到的现金数额。
⑦电子及其他控制，现金出纳要进行业务记录，出纳受其制约。现金要存放在保险柜或银行里。每天的收入应与顾客的汇款通知书和从银行取得的送款单相符。雇员应在不同工作岗位上轮换并按期休假。
（2）现金支出的内部控制制度也是相当重要的，与现金收入的内部控制制度相对应，主要应注意以下几个方面：
①可靠、富于竞争力和有职业道德的员工。现金付款应该由高层职员管理，大额付款应该由财务主管或财务主管助理经办。
②合理分工。指定专门的职员批准需付款的购货凭证，由高级管理人员批准并签发支票。
③合理授权。大额开发必须由业主或董事会授权，以确保与企业目标相符。
④职责分离。计算机程序员和其他经营支票的职员不得兼管会计记录，登记现金支付的会计不得有管理现金的机会。
⑤内外部审计。内部审计人员审查公司业务是否与管理制度相符；外部审计人员审查现金支出的内容控制，用以确认会计系统所产生的费用及资产和与现金支出相关的其他项目的金额是否准确。
⑥凭证和记录。供应商开出的发票是支付现金所必需的凭证；银行对账单上列示的现金支出（支票和电子通汇付款）以调整公司的账面记录；支票要依顺序编号，以说明付款的顺序。
