“狼性文化”是企业文化中一枝独秀的创举，是一种带有野性的拼搏精神。没有显赫背景，初现江湖的华为顽强而执着地进行着“狼性”的发展，为自己争夺领地，把传统的游击战术发挥到极致。颠覆秩序，挑战行规，以弱胜强，以小博大。任正非率领这支队伍在市场上纵横驰骋，困境求生，成功打开一片新天地。
第一，嗅觉无比敏锐。
在大草原上，狼似乎无时无刻不在注视着它们的主要目标——羊或羊群，窥视着羊的活动规律甚至牧羊者的状况，一有机会，马上出击。难怪人们常常将觊觎者形容为“恶狼似的眼睛”。发达的嗅觉是狼寻找猎物的“细力武器”，狼领依靠敏锐的嗅觉捕捉机会。“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。
在商界，从行业的发展到战略的制订，从价格的变动到竞争者的动静，也无时无刻不需要这种“眼观六路，耳听八方”的狼性。华为也培养了一群“狼”，这些“狼”嗅觉发达，能够嗅到“千里之外”的“肉味”，因此他们迅速抢占了先机，不断攻城略地，取得了丰硕的战果。
在华为成为行业新的统治者后，人们在惊讶于华为的另类同时也开始探究其中的缘由。任正非所倡导的狼性文化很快就抓住了很多人的眼球，把这一经验视为企业管理的法宝广为传颂，恰巧一本叫做《狼图腾》的小说适时地面世并迅速走红，这本书和华为的狼文化一时都被一些企业家视为达到成功的灵丹妙药。一些企业大量采购此书发给员工学习，并针对华为的做法展开研究，结论就是要做狼，要像狼一样去争夺生存空间。一时间，狼赫然成为很多中国企业和企业家的图腾，到处一片狼啸，杀气四起。
在中国的历史上，狼从来都不是正面形象，做狼就意味着要接受头狼的独裁专断，军事化的内部铁腕管理，以及为达目的不择手段置对手于死地，任何规则都可以践踏的非主流思维，这在讲究中庸含蓄、和谐共生的传统文化里自然声名不佳。
但这样的内涵为什么曾经被中国的企业赋予新的含义，而且要大加宣扬呢？说到根本上还是源于生存竞争，所谓的狼文化不过是把人的理想和优点强加给狼，把人的优秀文化异化成狼的优秀特征。
一、敏锐地感知商机。
没有竞争就不会有动力，没有竞争也不会有发展。现代社会面临的最主要问题就是竞争。一个企业要有自己的竞争之道，不然，等待自己的肯定是淘汰。
狼拥有敏锐的嗅觉，距离两千米远就可以嗅到被捕猎动物的味道。狼的态度也很单纯，对成功坚定不移地向往。狼的耐心总是令人吃惊，它们可以为一个目标耗费很长时间而丝毫不感到厌烦。凭借敏锐的嗅觉、专一的目标、锲而不舍的耐性，狼总能获得成功。
任正非能摸准产业脉动，并能做出正确的战略判断，像“狼”一样，对市场近于“血腥”的利润或“血腥”的寒冷都能提前嗅到。
任正非，用“狼”来形容真是再恰当不过了，他有着敏锐的嗅觉，能嗅出常人不能嗅出的味道。早在华为成立之初，做产品代理就使他看出了通信市场潜藏着的巨大商机，他毫不犹豫地“扎”了进去，研制出C&C08机，“农村包围城市”，开始在市场上崭露头角了。
任正非坚信适当领先的技术可以带来机会和利润，因此华为瞄准革命性的主流技术，实现质的飞跃，20世纪90年代，任正非已经嗅出了市场的味道，咬紧牙关把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，依靠集体奋斗，日夜攻关，重点突破，研制第一台数字程控交换机。
1995年，任正非凭着敏锐的嗅觉大胆预期新技术带来的无限机会，把研发目标转向第三代移动通信技术。任正非坚信基于GSM的WCDMA的技术方向，集中精力攻关。虽然，目前中国3G牌照迟迟不发，但是总会有发放的一天，那时华为将引领中国的移动通信技术前沿。
1999年，华为最先和中国移动一起做神州行预付费业务。当时他们已经提前觉察到这个将要出现的市场，私下做了技术储备。中国移动一提出需求，就立刻全力响应。一期工程全国铺了25个省市的点，只有华为一家承建。结果业务推出后，中国移动尝到了甜头，在二期招标时一次性给了华为8.2亿元，这是华为有史以来最大的一笔合同，且利润率远高于其他产品。之后别的厂家见有利可图，也纷纷跟进，但是，他们落后了，如今该工程项目的价格只有当初的1/5了。
近年来，下一代网络又成为业界关注的焦点。华为凭借着发达的嗅觉，嗅出了这股味道。它静悄悄地完成了从试验、试商用到商用的转化。2003年10月，华为在日内瓦国际通信展上推出了一整套一代网络解决方案。
2004年12月25日，国家发改委、信息产业部、科技部、教育部、中科院、中国工程院等联合宣布，中国下一代互联网的示范工程核心网，CERNET2主干网在北京正式开通。在这一程的设备招标中，三家中标单位中就有华为一家。由于华为对下一代网络技术给予了很大的关注，拥有得天独厚的优势，成了中国下一代网络规模商用的“领航人”。
敏锐的嗅觉带来了非凡的洞察力，也给华为带来了无限的商机。任正非带着“狼群”总能赶在前面，先发制人，引领着前沿技术，这也使得华为生生不息，始终保持着强大的生命力。
二、快速的反应速度。
狼在寻找猎物的时候，一定是找它自己非常熟悉的对象。为了这一点，狼会不断地积累经验，通过不断观察来了解猎物。狼眼犀利是公认的，一旦发现目标，必定死死盯住决不允许它们在眼前消失。成功者也一定具备了狼的敏锐目光，才能用独到眼光去审视市场，发现危机与机遇；还要有快速的反应速度，才能牢牢抓住转瞬即逝的机会。在市场的运行中，随时会出现新情况，哪怕是最微小的动态也都会影响整个策略的进行。狼族兄弟知道，运用好敏锐的目光才能很快找到猎物，并向着有利于自己的目标快速前进，进而占领“主战场”，才能创造出一流的业绩。
在盛大年轻主帅陈天桥身上，我们看到了狼奔跑的速度。2003年，陈天桥突然蹿上《福布斯》中国富豪榜首富的位置，惊艳亮相之后，东奔西突；突袭新浪、垂青网络电视、结盟百度，速度之快令人叹服。
任正非虽然比陈天桥年纪大，但反应速度绝不比他慢。华为的最大优势是，快速响应客户需求。摩托罗拉亚洲区总裁高瑞彬说，用户总觉得华为的反应速度快，机房一有问题，华为就能派人连夜赶到，立马修改。
华为“狼团队”反应速度之快令国外同行都竖起了大拇指。华为曾经在45天内就完成了泰国AIS智能网的安装测试和运行工作，而在国外电信设备商看来，这至少要半年。
1996年，香港和记电信获得了固定电话运营牌照，但是它面临着一个难题：必须在3个月内完成所有移机不改号的工作，和记找了许多欧洲的设备供应商，但是它们最快的也得6个月，而且开出的更是天价。就在这“节骨眼”上，有人推荐了华为，华为在不到3个月的时间内就圆满完成了任务。这让和记的老板李嘉成喜上眉梢，遂决定与华为展开更有深度的合作，转战海外。
1997年，天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”的问题。华为中研部副总裁方惟一回忆说，任正非当时紧急指示：“这是个金点子，要立刻响应。”华为两个月后就做出T 201校园卡，推出后市场反应热烈，很快推向全国。等其他公司反应过来时，华为已做了近一年时间。实际上，这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新，但就是这个小小创新，使华为在市场上变劣势为优势，最终虎口夺食，占据了40%的市场份额。
2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。偏偏出问题的厂商又迟迟没有回应，华为只好将自己的接入网改接到另一路由器上，通话才恢复。
2003年6月中旬，华为员工刘彦玲接到去阿塞拜疆开局的任务。她刚刚在家前后不过一个小时，就赶快整理资料，经过20个小时没合眼，又匆匆办理签证，26号抵达阿塞拜疆。当时的阿塞拜疆经济不佳，很像20世纪80年代的中国，商品短缺。刘彦玲在那里熬了两三个通宵，开局圆满成功。7月31日回国的她终于可以美美地饱餐一顿了。但是8月19号，又突然接到通知，要把饿罗斯VllO问题拿下，她又开始了艰苦的攻关。10月1日，刘彦玲飞抵莫斯科，10月9日，升级活动开始，升级第二个局和第三个局就大费周折了，业务没跑起来，也没法定位问题出在哪里。她和几个同事开始认真研究协议，找问题，反反复复，终于找出了点眉目，随即开始修改代码，迅速将方案修改完毕。接着升级，每一次呼叫，华为人心都怦怦跳个不停，呼叫终于开通了。大家欢呼起来。
2008年10月，根据中国电信CDMA网络一期项目招标的结果，华为将负责承建全国范围内36个大中型城市的CDMA网络。仅仅过了两个多月，华为已经向中国电信成功交付了广州、深圳、西安、苏州、宁波、天津、乌鲁木齐等30个重要城市的CDMA网络。北京、无锡、厦门等6个本地网的工程割接及优化，也已经于春节前完成全部主体工程。
截至2008年12月20日，华为以每月1万套基站的产能，顺利完成了一期项目2万多套基站的发货工作，成为本期工程到货最快的厂家。华为在接受任务后短短3个月内共计完成14000多套基站和310套核心网设备的割接入网，成功实现中国电信的年度交付目标。例如，华为仅21天就完成了广东省广州、深圳、佛山等7个本地网共计4100多个基站，以及9个地市的核心网超过1000万线的割接入网，连续刷新交付纪录。优化后的新网络各项KPI指标都优于原网，满足中国电信建设精品网络，为广大用户提供高质量服务的要求。
在国际市场上，相对于欧美老牌电信设备提供商来说，华为的快速反应是优势之一。华为负责海外市场的副总裁邓涛以自己的亲身经历说，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而中国企业，只要用户有需求，总是能加班加点，快速反应。一个要1年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。
法国Neuf公司是目前仅次于法国电信的第二大固网运营商。自2002年该公司首次采用华为的光网络设备以来，仅两年时间，华为就成为该公司的5大设备供应商之一，目前华为光网络、IPDSLAM、媒体网关等设备广泛运行在Neuf公司遍布法国的网络上。谈到与华为合作的原因，MichelPaulin先生说：“他们的技术很好，我多次到华为在中国的总部参观。他们的生产线绝对是世界一流的。更重要的是，他们能够快速作出反应。不管我们提出什么样的需求，他们总是能够在第一时间作出反应。华为的快速反应能力令人惊讶。”
2009年3月12日，华为同印尼电信（PT Telkom）签署建设Mataram—Kupang海缆系统MKCS的协议。这条海缆连接印尼东部五个岛屿，总长度1200公里。印尼电信是印尼最大的国有电信运营商。该公司表示华为海缆公司大大降低了这条海缆的建设成本，他们同时对华为的快速反应和专业印象深刻，这也是他们选择华为公司的主要原因。
第二，力量无限扩张。
狼为什么可怕？除了勇敢顽强，吃苦耐劳，机警敏锐，善于捕捉目标外，它们团结一致，有纪律，行动快捷，大敌当前能够同仇敌忾，一致对外发起迅猛攻击，而且它们有着常人难以理解的极强的毅力，永不言败，屡败屡战，对成功强烈渴望；它们具有极强的适应能力，在复杂环境中对危险和机会有特殊的直觉，懂得如何穿过灰色地带。这些都是狼性力量的无限扩张，也是它们能够与狮子和猎豹周旋，取得地盘和食物的根本原因。
人们常常喜欢把西方跨国公司比作狮子，把合资企业比作豹子，那些在激烈市场厮杀中幸存下来并有所成就的中国本土企业就是狼，而华为就是这些狼中的杰出代表。任正非毕竟是四十多岁才开始创业，已经有了丰富的人生阅历和经验，有激情更有智谋，把战争中的谋略和策略几乎完美地用到商战中。
“中华民族是一种忍耐的文化，而不是扩张的文化。我们就是要在利益均沾原则上强行推行扩张文化。”任正非有着打破传统的气魄，他强调，“华为要用5—10年的时间将内部关系合理地理顺，使之充满扩张的力量。”
一、死也要死得轰轰烈烈。
狼为什么那么小，可它却能把自己高大的牛猎为囊中之物，成为自己的美味佳肴，这就是因为狼由于要生存，要吃饭。于是就有了力量和动力，想办法去找猎物。饥肠辘辘的狼群碰到了猎物，它们会毫不犹豫地做出决策，果断决策让狼抓住了最好的时机，向猎物发动突然袭击，美美地饱餐一顿。唯有这样才是自己的出路。
华为创立的时候，正是中国商品短缺的年代，巨大的需求和有限的供给矛盾突出。但是中国电信市场被跨国巨头垄断，价格昂贵，巨额的利润都装进了外国人的钱袋。由于没有独立的技术产权，政府只能花巨资引进国外的先进技术。技术被外国电信运营商垄断了，中国企业要立足，拥有自主技术是关键。
1992年全球的数字交换机的技术已经成熟，空分的模拟交换技术处于被淘汰的边缘。此时，华为面临着一个决定生死的选择：搞自主研发风险大，等于找死；不搞技术研发，就是等死。任正非在关键时刻成了指路人，果断做出决定：死也要死得轰轰烈烈，搞技术研发。
任正非孤注一掷地将宝押在C&C08数字交换机上。C&C08研发成功后，华为迎来了无限的光明。
从1994年起，华为开始进入无线业务。中国电信决定采用新的制式——GSM制式，华为的ETS450制式已经过时。当时华为人担心产品最早也得1998年才能上市，那时国外厂商早已分割完市场了。经过一番研究后，1996年，任正非果断敲定：挥师GSM业务。华为常务副总裁徐直军后来在接受《财经》杂志采访时也表示，现在来看“当时的决策是正确的”。华为的这一决定为进入3G市场培养了后备军。
在进军美国市场前，任正非曾经与钱伯斯有过接触，并向他表达了友好合作的愿望，但是思科根本看不上这个“无名小辈”。钱伯斯提出干脆思科兼并华为得了，最终双方不欢而散。后来“老虎嘴上拔牙”，任正非提出“敢打才能和，小输就是赢”。最后，以体面的方先和解，华为名声大振。
