顺利通过了验收，拿到了电信业务经营权，华为踏上了香港的土地。
此后，华为经过千难万险，终于在香港站稳了脚跟。2008年12月10日，华为为电讯盈科（PCCW）建设的香港地区首个CDMA2000 1X/1xEV—DO Rev. A网络已成功开通。作为香港领先的通信服务商，电讯盈科将利用该网络主要为来自中国大陆、美国、日本、韩国等地的游客提供CDMA网络漫游服务。全球CDMA用户到达香港后，手机将自动切换到电讯盈科的CDMA网络上。
在香港，华为与电讯盈科已经成为了长期的合作伙伴。华为此次为电讯盈科提供的解决方案是以华为第四代绿色多模CDMA基站为核心，兼具“多制式融合、高集成度、全IP、绿色环保”等突出优势。项目在短期内的高效交付、开通也充分满足了电讯盈科对热点区域快速覆盖及网络长远发展的综合需求。
二、奋战在北极，莫斯科不相信眼泪。
华为扬帆出海的第二站是俄罗斯。俄罗斯地处北极圈附近，冬季寒冷漫长，冰天雪地。极地气候很单调，极昼和极夜各占一半。这一次，华为人彻底见识了北极极夜的“漫长”和“严寒”。
早在1994年，华为就瞄准了俄罗斯。积蓄了三年的力量，最后发动了总攻，但是并没有胜券在握的把握。
那时华为在国内已小有名气，但与世界电信设备巨头相比还是小学生。当时俄罗斯经历了痛苦的“休克手术”，经济动荡，一片萧条景象。俗话说“饿死的骆驼比马大”，俄罗斯虽然“大病初愈”，但并没有放下“老大哥”的身架，从内心里不看好华为。
俄罗斯的市场很冷，有时候半年都见不到客户。1996年，华为高级副总裁徐直军和几名高管一起去俄罗斯，希望能见到客户，以便推广产品。但是在那里待了两周，连客户的影子都找不到。当时一名负责软件业务的俄罗斯某大型企业负责人见徐直军说的第一句话就是：“俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能与华为合作。”
1996年6月，第八届莫斯科国际通信展开幕。任正非意识到这里蕴藏着一个巨大的市场——电信普及率很低，而市场需求却很大。尤其是普京政府执政之前，由于俄罗斯卢布贬值及证券、金融等行业的问题，众多早先进入俄罗斯市场的跨国公司都陆续退出，对该市场停止投入。任正非相信此时正是华为的机会——俄罗斯未来一定会成为一个巨大的市场，要坚持对俄罗斯市场持续投入。
华为市场部人士介绍，华为从发展中国家开始拓展海外市场，是基于这样一种认识：发达国家市场较成熟，准入门槛较高，进入难度较大，因此，华为选择俄罗斯作为开始。在这里，华为可以把中国市场的经验，拷贝到这些国家，有一定的借鉴作用。
此次任正非亲自来到俄罗斯为华为做宣传，然而正好赶上中国假冒伪劣商品充斥俄罗斯，这一举动也无济于事。当时负责展会的朱建萍说，那时莫斯科大街上几乎所有的商店门口都竖着一个牌子：“本店不出售中国货。”一听说是中国人，展台前的客户就扬长而去。
紧接着，1998年俄罗斯发生金融危机，整个电信业都停滞了。
华为的俄罗斯之路似乎走到了尽头，但是，依任正非的脾气，这样的结果他不能接受，于是，他的执拗劲上来了。
1998年初，李杰还在负责华为的湖南市场，任正非突然一个命令把他调往俄罗斯开拓市场。离开中国的时候，他最大的一件行李是一箱书。当时他只有一个感觉：孤单。
有什么比俄罗斯的恶劣天气更寒冷？现任华为独联体地区分公司经理的李杰会告诉我们，是1998年前后的俄罗斯电信市场。
刚到莫斯科时，还没从国内市场的火热气氛中回过神来的李杰信心十足。他对员工说，我们要把俄罗斯的每一个地区都跑一遍，竞争对手吃饭、睡觉、滑雪、和家人团聚的时间我们都用来攻取阵地，一定能够闯出来。
几个月之后，李杰拿到了一个销售合同——这是几个电源模块的交易，合同金额38美金。“高兴中更多的是凄凉”，李杰对《环球企业家》回忆。随后是当时政局不稳引发的一场金融危机。“传来的消息中是有多少运营商即将倒闭，有某某对手退出了市场的争夺，有打官司的，有清理货物的，官员们走马灯似的在眼前晃来晃去。”
华为的当家人任正非向来主张发展中的企业要像狼一样，要具备“敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，和群体奋斗的意识。”而在1998年的俄罗斯，李杰说，他们这些华为训练出来的狼却都变成了冬眠的北极熊。
整个1998年，华为一无所获——除了告诉俄罗斯“华为还在”。1999年，仍是几乎一无所获。
任正非不信邪，宣布还要继续加大在俄罗斯的投入，在日内瓦的电信博览会上，他对李杰说：“如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这楼上跳下去吧。”李杰只回答了一个字：“好。”
为了这一个字，李杰开始了像蜜蜂一样的工作，日复一日地进行着产品推广，并进行了大量的准备工作。华为在当地招聘的人才都送回深圳总部培训，如今这些人已经成为俄罗斯市场的中坚；一支职业的本地化营销队伍建立起来，培训后送往俄罗斯各个地区，以此为基础形成了目前的营销网络；在不断的客户拜访中，认识了一批运营商的管理层，建立了相互之间的了解和信任，最终形成华为的核心客户群。
鉴于俄罗斯政府的一系列特殊电信产业政策，比如要求一定程度的国产化，使得华为公司在1997年6月与俄罗斯贝托康采恩组建合资企业“贝托华为”，生产C&C08数字程控交换机及其它通讯设备。目前已建成了拥有60万线生产能力的自动化生产线，并于2001年4月获得俄罗斯邮电部认证的俄罗斯国产厂商地位。
贝托华为员工总人数已有100多人，其中中方员工不到10人，主要负责合资企业运营、生产管理和财务等工作。目前贝托华为生产的交换机已在俄罗斯通信网上广泛开通运行。华为在俄罗斯不仅有市场销售人员、技术支援人员，还在莫斯科有研发机构，已成为俄罗斯电信市场上主要的电信交换设备供应商之一。
回忆起当年的艰苦岁月，李杰用了一部被中国人熟知的电影的名字来形容其时的心情：莫斯科不相信眼泪。2000年以后，俄罗斯政治越来越稳定，经济持续转暖，而华为在这个市场上坚持到今天，也终于抓住了机会。
经过6年的努力和等待，2003年，华为在俄罗斯实现了超过亿美元的销售额，承建了俄罗斯3797公里超长距离30G国家传输网，这是华为目前最好的成绩。华为在独联体地区名声渐起。去年俄罗斯成为华为国际市场最大的出口地区之一，在俄罗斯及周边国家，收入超过了3亿美金。
三、决战亚非拉，重点突破。
走出去，华为人才发现：“当我们走出去拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，它们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。”
为了抓住这难得的机会，从1996年开始华为人就离别故土，告别亲人，纷纷奔赴海外，不论在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克；不论是海啸过后的印尼，还是地震灾区的阿尔及利亚……都留下了华为人奋斗的身影。
许多国际大公司看中欧美等发达国家的市场，因为那里的环境、条件等各方面都很优越，对于落后的亚非拉则不屑一顾。的确，在他们眼里，亚非拉只是世界上的“农村”，环境恶劣，局势动荡，犯不上丢了西瓜捡芝麻。华为迅速抓住这个机会，乘机捡起这些“剩下的果实”，开始进入“农村”。这些新兴市场电话普及率低，进入门槛低，容易打开局面。
但就是这些国家也不看好中国技术。因此，在初期华为走了许多弯路。那时，只要听说某国的电信运营商有项目招标，华为的销售人员就前去投标，但是胜少败多。
由于文化背景、生活习惯等的差异，遇到了重重困难，华为人只能屡战屡败，屡败屡战，直到打破零的纪录。为此，华为人遭受了无数的白眼和冷漠。
在“农村”开拓市场也很不顺利。当时负责开拓非洲市场的邓涛讲：“刚到非洲，面对25个国家、4.5亿人口、地盘差不多是中国两倍的一个陌生市场，没有人知道华为公司，甚至都不太了解中国，一切都要从零开始。”许多人不相信中国拥有自己的技术，诧异地问：“这真的是中国人自己生产的产品吗？”他们怀疑这是发达国家的技术，只是在中国加工生产的。
但华为人不畏艰难险阻，在这片富饶的土地上进行了艰苦卓绝的开拓，由此赢得了这些“剩下的果实”，建立了“农村”根据地，开始在“农村”生根发芽。从1997年开始，华为进入非洲，为他们带去了质高价廉的产品。
在进军刚果（金）的时候，华为人的经历可谓惊心动魄。
屋外枪响如鞭炮，一粒子弹射进来，弹孔在墙上，弹头掉到锅里，“当”的一声响。
这是2006年的刚果（金）首都金沙萨。由于不接受总统选举落败的结果，副总统本巴的卫队与总统卡比拉的卫队发生了武装冲突。战事最激烈的时候，华为员工所在的宿舍楼被交战双方包围了起来。办事处三十多个工作人员来不及撤离，全部被困住了。他们无计可施，只能自祈多福，希望火炮不要打偏了。
事后，亲历该事件的员工还有点后怕，“如果他们稍动歪念进来洗劫，我们三十多号人就都没命了。”那一晚，他们听见炮弹在宿舍楼前的一栋烂尾楼里爆炸，觉得时间既恐怖又漫长。
虽然政局动荡，刚果（金）却是一个自然资源极为丰富的国家，铜、钴、金刚石等矿产在世界上占有重要地位。华为之前，刚果（金）电信市场主要的设备供应商是阿尔卡特，其次是西门子。竞争者的先入并没有让市场饱和。以设备融资方式进入的阿尔卡特，用很高的薪水在国际上大量招募短期雇佣军，大量采用工程分包的形式，成本比华为高了许多。由于基础设施条件太差，刚果（金）很多村庄基本上都不通公路，加之疟疾横行，对手们的员工通常都难以忍受，呆不长久。
一位在肯尼亚及刚果（金）都做过主要负责人的华为前员工说，在非洲现场做物流时，手握几百万美元、上千万美元签单权的都是二十多岁的年轻人，他们有超强的忍耐力，也充满了活力，这在国营企业是不可想象的。
在整个非洲，竞争者诺基亚、爱立信、阿尔卡特等本可使电信网络迅速膨胀，但它们没有做到。市场空隙给了华为机会，1999年加速挺进海外的时候，华为的大量营收都来自这些最艰苦的地区。
市场的开拓同时也是一个学习的过程。一般认为，华为与沃达丰大规模合作的开始，是2004年价值3400万美元的肯尼亚智能网改造与升级项目。实际上，在这之前还有过一个中途中止的项目，之所以中止，是因为沃达丰提出的要求过于苛刻。不过在这段合作期，华为员工普遍感觉到了很大的提升，合作方（均为英国人）钟表一样的行事风格给他们留下了深刻的印象，他们做任何事情都有计划，并且会不折不扣地执行。比如，双方在开季度工作进展会议前，这些英国人会做出漂亮的计划书发过来，会议的时间地点，讨论的话题都在里面有详细的记录。
后来参与智能网改造与升级项目的人员中，有许多人就来自这个项目组，他们也变得严谨与规范起来，对不同产品的特性都会以文档的形式描述得清清楚楚，比如说软件的补丁该怎么打，有哪些策略，以前用的什么代码，有哪些潜在风险，等等。而在此前，他们并不怎么重视文档。
对于华为来说，无论“国际化”一词出现在多么崇高的语境中，都是年轻工程师们用青春与汗水换来的，当然，他们也获得了一般企业很难给予的信任。
2006年，华为在毛里求斯承建了非洲第一个3G商用局；在尼日利亚承建了南非2005年建设的最长的国内传输网。华为在南非的销售额超过了10亿美元。短短10年，华为已覆盖了整个南非。
打开非洲市场之后，华为开始进入中东地区。
进军非洲需要忍受艰苦的环境，而对中东的文化差异则需要一颗包容之心。在遥远的沙特阿拉伯首都利雅得，呈现于当地员工眼中的华为，也许并不是传说中一家狼性十足的公司。
沙特这个石油资源充足、外汇储备雄厚的国家，有着高福利的社会保障体系，教育、医疗均终生免费。沙特男人的家庭观念很强，他们希望有更多的时间跟家人在一起，不会把工作当作生命的全部，工作起来自然也就没有中国员工一样高效。沙特也是一个纯粹的伊斯兰国家，每天都要做祷告，祷告时间一到，他们会成群结队地去清真寺，直到祷告结束后才回来继续干活。
对此，华为沙特分公司的中方外派人员也都习以为常了，入乡就得随俗，公司一直在大规模招聘当地员工，过去三年中，外籍雇员的增长比例与整个公司人员的增长比例保持了一致的步调。成为一线设备提供商后，华为在沙特的人才市场上有了不错的口碑，只要以市场价或略高于市场价就能招募到比较好的外籍雇员，其中有些还来自沙特最好的大学。
“9·11事件”以后，阿拉伯世界对中国的态度普遍友好，华为在中东地区迎来了一个难得的发展机遇期。就在2007年7月，华为还与沙特科技城签订了谅解备忘录，决定加强双方在电信科技研发和人员交流培训等领域的合作。根据协议建立的通信技术培训中心将借助华为在电信领域的丰富经验，帮助沙特扭转电信市场专业人才匮乏的局面，同时为推动双方在未来的长期友好合作打下基础。偶发事件带来的商业机会虽然不是竞争的常态，但华为证明，它没有错过任何可能的发展机会。
沙特拥有麦加和麦地那两大圣城，一年一度的麦加朝圣是伊斯兰教最盛大的宗教活动。只对穆斯林开放的麦加圣城，每年伊斯兰教教历（回历）12月朝觐期间，在几十平方公里的区域内，有将近300万人会使用国际国内长途通话及短信服务，包括运用先进的3G视频通话技术。巨大的数据传输量无论对硬件设备还是网络服务都是极其严峻的考验，因此这一通信保障项目的难度相当大。
2005年前，朗讯、阿尔卡特、爱立信均承担过这一项目，但最后的结果都不是很圆满。华为于2005年开始接手一部分任务，2006年基本上全部接手，2007年则继续承担。因为圣地不允许非穆斯林进入，华为只能派出中国籍穆斯林员工会同本地员工进入麦加和麦地那的基站。在交换机设备供应、基站建设和网络服务等方面，华为占据了朝觐通信服务领域的绝大部分市场份额。连续三年的出色表现，使沙特电信对华为颇为满意。
