★魔鬼的样子——磁力法则：高压手段会招到抵制和报复
奥斯曼是德国环球玩具公司的老板，他对员工非常严厉、苛刻，经常责罚员工，员工们对他又恨又怕，背地里称他为”魔鬼”。
一天，奥斯曼正在公司的门外等车，公司的尼娜走过来对他说：“奥斯曼先生，我对您有一个请求，请您跟我走一趟！”
奥斯曼答应了尼娜的要求，他跟着尼娜来到了一个银匠前，尼娜对银匠说：“就像这样的。”说完就走了。
奥斯曼很好奇，问银匠：“这是什么意思？”
银匠说：“这位小姐刚刚让我打一只魔鬼造型的银器，我跟她说，可是我从来没有见过魔鬼，不知道魔鬼是什么样子。后来，她就把您带过来了。”
趣评
马基雅维利的暴君理论并不适用于现时的企业管理运营，如果一个管理者仍奉行“强权至上主义”，对员工实行高压手段，便等于把下属置于自己的对立面，这自然无法使组织内部形成和谐的气氛，也很难使员工全心全意地为了组织目标的实现而努力。
笑话中的管理学
有的管理者认为人性本恶，如果和善地与员工相处，对员工实行宽松管理，员工便不会认真对待管理者的指令和要求，难以执行到位。因此为了使整个组织按照管理者的心意运作，管理者便要实行高压手段——不近人情地要求员工只能无条件地服从，在具体细节上没有一点协商的余地，一旦员工的工作成果与管理者的要求发生偏差，管理者便严厉责骂员工，甚至以惩罚的方式杀一儆百。美国哈佛大学管理学教授科特认为这种管理方式并不妥，他认为：无论你的手段多么巧妙，高压手段终会招致他人的抵制和报复——这便是磁力法则的内容。高压手段使下属产生畏惧心理，使下属在面对管理者时总是处于战战兢兢的状态，而畏惧是一种不良的心理反应，下属在感到畏惧时，心情一般是不愉快的，因此他们对于使自己产生畏惧心理的管理者便怀有憎恨的的感情，进而产生报复心理。看历史上国家的兴衰更替，鲜有暴君长久立国的，夏桀和商纣王都是历史上有名的暴君，他们虽然曾经在权位上风光一时，但最终躲不过亡国的宿命，在内忧外困中沦为了别人的阶下囚。
一般来说，管人的方式无非有两种，一种是采取高压的方式，下属由于心生畏惧而被迫服从，一种是采取感情化的方式，管理者的真诚对于员工产生了感化的力量，下属将心比心，主动自发地完成管理者所下达的任务。相对前者而言，后者以情感为基础，把员工与管理者之间逆反的力量变为了归顺的力量，使两者的合作与共赢产生了更大的合力。由此可见，以情动人、真诚关心员工的管理者更能使组织获得持续的发展，使管理者产生不怒而威的力量，下面几个事项都有助于管理者与下属之间建立感情磁力：
1、管理者亲切呼唤下属的名字
一般而言，每个人都不愿意自己被忽视，希望获得他人对自己的重视，因此，管理者应该尊重员工“我很重要”的心理诉求，尽量不要随口一句“你来一下”或者“你把我交代的事完成了吗”，而是在说话之前加上员工的名字，这样能从细节中折射出管理者对于员工的尊重。
2、如果下属常常感到不安，管理者要找到使下属不安的因素，争取消除员工内心的不安。
下属心生不安多是来源于如下几个因素：工作环境使自己不自在，无法获得满足，比如办公地点距居住的地方太远，办公地方采光不好，影响了工作的情绪，附近餐点较少，午餐不方便解决等；工作指标高于自己的能力，无法胜任工作，常常心中焦虑；性格、气质与同事相差较大，无法适应办公室的人际气氛。
管理者要分析导致员工内心不安的因素，如果能够给予解决的，便试着改善使员工不安的条件，如果管理者难以解决相关问题，管理者要与员工积极沟通，争取使其改变态度来适应工作条件。
3、体谅下属的困难
下属的困难一般来自两方面，一是工作领域，一是私人生活领域，当下属情绪出现异常时，管理者应适时地给予关爱、慰藉和援助，因为人在处于困难时，往往是最脆弱的，雪中送炭的情谊会使下属更易于对管理者产生感恩的情绪。
★严禁请假通知书——柔性管理法则
各位同仁：
经公司领导研究决定，对有关请假事宜作如下规定：
1、上班期时间绝对不允许上厕所解手与洗手，因为解手与洗手纯属个人内循环畅通与卫生问题，与公司无关；
2、不允许请丧假，亲人去世固然可惜，但人死不能复生，绝没必要；
3、不允许请病假，公司需要的是完整的员工，身体零件的缺失磨损，应在工作时间以外修整；
4、不允许请探亲假，两情若是久长时，又岂在朝朝暮暮，无此需要；
5、不允许请婚假，现在离婚率很高，结了再离还不如不结。
6、不允许请事假，公司的利益高于员工利益，个人应服从组织。
7、周末不允许休息，周末不是休息天，劳动光荣、休息可耻；
8、不允许请孕假，这可以培养下一代爱劳动的习惯；
9、不允许请产假，男女平等，男子不休息，女子也应向男子学习；
10、不允许请公伤假，从哪里跌倒就从哪里爬起来，轻伤不下火线。
趣评
如果制度的适用对象是机器人，这样的规定还有施行的可能，然而对于有着感情诉求的工作人员，上述规定只会遭到员工的群起而攻之。
笑话中的管理学
20世纪通行的泰勒管理模式是典型的“刚性管理”，这种模式以规章制度为中心，借助制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段约束员工的行为，从而提高员工的工作效率。然而这种管理理念以“经济人假设”为理论前提，在实际运行时受到了越来越多的局限。“柔性管理”则不同，它强调“以人为本”，在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制的方式，争取在员工意识中产生一种潜在说服力，从而把组织意识演变为个人的自觉行动。柔性管理的最大特点在于不是依靠权力的威慑来进行管理活动，而是将企业的文化、组织制度内化为员工的自觉意识，组织的良性运行有赖于员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神。
柔性管理法则是 “刚性管理”基础上的革新与升华，在具体的职能层面体现在如下几点：
1、企业强调感情管理，注重企业文化建议，在企业内部推行民主管理，致力于人力资源的开发；
2、组织趋向柔性化，集权的管理方式被分权的方式所取代，传统的金字塔型组织结构过渡到网络型组织，组织结构逐步转向弹性权变设置；
3、战略决策的制定柔性化，如增强战略的灵活性，实行弹性预算、推行滚动计划法等；
4、在市场营销方面，采取整合营销的方式吸引消费者，全方位刺激消费者的购买欲望，提高产品的市场占有率；
5、高新技术被企业引入管理流程，信息技术带来的管理信息系统、办公自动化等使管理具有更灵敏、快速的特点。
柔性管理是企业适应知识经济时代的必然要求，知识经济时代推崇知识，而作为知识的主要提供者，员工是否愿意将自己的知识、思想与组织分享，取决于他们对于组织的认可度以及他们的个人要求在组织的实现度。柔性管理摒弃权力的影响力，侧重于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神进行管理，因而柔性管理具有明显的内在驱动性。内在驱动力的产生促使员工对组织更加忠诚，更愿意自发主动地完成工作，源源不断地为企业提供智力支持。
虽然管理者与员工人生交集主要体现在工作方面，但员工的个人感情、家庭状况等私人事情也影响着他们投入工作的程度，做一个人性化的管理者，时不时与员工聊一些个人的情况，与员工进行非工作领域的交流，在制度和薪酬层面适时地考虑到员工的个人需求，是使高素质人才发挥潜能的有效途径。
★为“亲爱的”付钱——感情管理
一名男子出差某国，当他买好回国的飞机票后，到邮局给妻子发电报。他写好了电文，把它交给了邮局的职员，然而在付费的时候，他发现自己口袋里的钱不足支付电文的价钱，于是他对女职员说：“把‘亲爱的’从电文中去掉吧，这样钱刚好够。”
“别这样”，那位女职员从自己的手提包里取出了钱，说：“还是让我来为‘亲爱的’这几个字付钱吧，做妻子的最想从丈夫那得到的就是它们了。”
趣评
对于管理者而言，对员工进行适当的感情投资，所收到成效有时候大于物质激励的结果。
笑话中的管理学
感情管理是指管理者通过本身的形象、行为、情感来调动职工积极性的一种管理方法。人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成份。“有效的领导者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。”身为领导者，仅仅依靠物质手段激励员工，而对于员工的感情和心理置若罔闻，将难以达到较高的激励成效。领导与下属进行思想沟通和情感交流是非常必要的。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，感情管理应该是管理的一项重要内容，尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提与基础，这一点对技术创新型企业尤为重要。
一般而言，感情管理的方法有如下三种：
1.民主管理。管理者能够把自己置身于与员工平等的地位，在组织内部形成民主的气氛，建立具有家庭感的企业文化。管理者乐于征求和采纳员工的意见，对员工的人格和感情给予充分尊重。
2.形象管理。管理者身先士卒，勇于承担责任，意志坚韧，对于成功有着执着的追求，通过自我的形象来影响员工，争取使自己成为员工的榜样。
3.情感管理。人是管理活动最主要的客体，也是管理活动的中心，管理者应将主要精力放在对人的管理上，而人是有感情的，因此管理者应关注员工的感情状况，善于进行情感方面的交流，力求做到关心人、理解人、会用人。关心人是指要从员工的物质需要和精神需要出发，既关心员工在工作时的状况，也兼顾到员工职场以外的生活，从而使员工更加忠诚地为实现企业的目标而努力工作。理解人即管理者不仅了解一般人的行为模式，而且能设身处地地为员工着想，了解他们行为背后的动机与驱动力。会用人是指善于发现员工的特长和技能，了解他们的真正价值所在，用其所长，避其所短，把各人安排到最能发挥其作用的岗位上去。
★报复上司——蓝斯登原则：一定要保持梯子的整洁
两名职员正在休息间发牢骚，甲忿忿地说：“经理真不是东西，天天想办法整我们，今天看见他鼻青脸肿、一脸狼狈地来上班，真是解气！”
乙颇有谋算地说：“果然不出我所料，他终于挨了他老婆的整！”
甲反问：“你怎么知道那个家伙是挨了他老婆的整？”
乙得意地说：“因为每次受了他无端的指责，我就寄张女人的照片给他老婆。”
