★诱饵——激励理论（一）：马斯洛需求理论
一名妙龄女郎在动物园里闲逛，她走着走着，来到了猴子园面前，然而她却没有看到一只猴子。
“今天猴子们都跑到哪去了？”
“现在是交配时期，他们都回到洞里去了。”
“如果我丢些花生给它们，它们会不会出来呢？”
“我不知道，”管理员说，“如果是你，你会吗？”
趣评
在员工激励方面，物质激励并不具有长久的效用，当物质的需要被满足后，只有进而满足员工更高层次的需要，才能产生激励效果。
笑话中的管理学
阿伯拉罕·马斯洛的需求层次理论是在管理领域很有影响一种激励理论，该理论按照由低到高的顺序，将人的全部需要可以分为五个层次：
生理需要：食物、水、住所、性满足等方面的生理需要。
安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要。
爱和归属的需要：渴望爱与被爱、友谊、相互忠诚和信任、和谐的人际关系、归属于某一群体的需要。
尊重需要：分为外部和内部两部分，外部尊重因素，如地位、认可和关注等；内部尊重因素，如自主、胜任和信心等。
自我实现的需要：发挥自身潜能、成长与发展、实现理想的需要。
需求层次理论指出：人的需要是逐层上升的，当某一需要得到满足后，相邻的较高层次的需要就会占据统治地位。一个人在同一时期内可以同时存在几种需要，但总有一种需要占统治地位。低层需要比较客观，它是从外在的物质方面获得满足的，可以直接察觉，高层次需要则难以辨认，不易发觉，它注重从内在精神方面需求满足。
需求层次理论启示管理者：激励应该是一个动态的、逐步演进的过程，一系列不断变化的需要控制着员工的行为，管理者应积极了解每一位员工的需要，采取相应的措施来满足他们不同层次的需要，从而达到引导员工行为的目的。比如，激励希望从组织中获得安全感的员工，管理者便应该向员工提供雇佣保证，完善退休金制度和健康保险制度；激励向往和谐的人际关系的员工，管理者便应该经常组织一些团体活动，培养大家庭式的企业文化；如果所激励的对象渴求个人实现，他们注重工作所带来的成就感，管理者可以让其参与一些决策的制定、接受挑战性的工作，为其制定完善的个人职业发展计划等。
★猎狗与兔子——激励理论（二）：双因素理论
一条猎狗在草原上看见了一只兔子，它奔跑着向兔子奔去，结果追了很久也没有追到。
牧羊看到这种场景，它讥笑着对猎狗说：“你竟然跑不过一只兔子！”
“你知道什么！”猎狗回答说，“我们跑的目的完全不同，我仅仅是为了一顿饭跑，而兔子却是为了性命而跑啊！”
趣评
按照管理学中双因素理论的观点，对于猎狗而言，以兔子为食是激励因素，而对于兔子而言，从猎狗的追捕下逃生则是保健因素。
笑话中的管理学
双因素理论（Two Factor Theory）又称激励保健理论（Motivator-Hygiene Theory），是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的一种需要理论，该理论于20世纪50年代后期最先被提出，认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，包括公司的政策和管理、技术监督系统、工作的安全保障、薪酬待遇、工作环境或条件以及人际关系等，这些因素与工作环境有关；二是激励因素，包括工作的成就感、工作中得到的认可和赞扬、工作本真的挑战性和兴趣、工作的发展前途、个人成长与晋升的机会等，这些因素与工作本身有关——只有激励因素能给人们带来满意感，保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
关于笑话中猎狗与兔子的追捕与反追捕之举，借助于双因素理论能找到一个合理的解释：性命对于兔子而言犹如“保健因素”，保全性命并不能使兔子快乐，只是不悲伤，但失去性命必然导致极度的悲伤，偶然的一顿兔子美食对于猎狗而言便如“激励因素”，能够享受一顿兔子大餐自然是非常快乐的，但是缺失了这顿大餐，猎狗不会快乐，但并非不快乐，这种心理完全地体现在了它们对于追捕与反追捕的经历投入。
传统的观点认为，满意的对立面是不满意，赫茨伯格却不这么认为，他认为对工作的满意感和不满意感不是一个单一的连续体的两个极端，而是截然分开的，即满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。比如，对于保健因素而言，有了它，员工没有不满意，但却不是满意，没有它，员工则感到不满意；对于激励因素而言，有了它，员工感到满意，没有它，员工没有满意，但不是不满意。由此可以推论出，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。因此在员工激励方面，管理者要调动员工的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，还要注重工作的安排，使员工各得其所，同时，还要注意对员工进行精神奖励，如果员工表现出色，便要给予表扬和认可，对于确实能力卓越的员工，为其提供晋升与发展的机会。随着物质生活水平的提高，内在激励的重要性越来越明显。
★跳船求生——激励理论（三）：超Y理论
一艘渡轮缓缓地离开码头，船上的乘客来自多个国家。渡轮行至大海中央的时候，船长发现由于超载船就要沉没了，此时，轮船既回不去也无法到达终点，唯一的办法就是甩掉几个乘客。
船长先找到了一个日本人，直言告诉他船要沉了，唯一可以逃生的办法就是游过去，赖在船上只是死路一条。日本人很怕死，他略一思量便跳入了水中。
船长接着找到了一个德国人，告诉他跳海求生是服从纪律的需要，德国人也跳入了大海。
船长又找到了一个法国人，对他说：“不要怕，你跳水的姿势一定很优雅。”虚荣心得到满足的法国人也跳了下去。
在鼓动苏联人跳海的时候，船长告诉他这是革命的需要。苏联人毅然决然地跳入了大海。
紧接着，船长又找到了一个美国人，美国人说什么都不愿意跳海，这时，船长对他说：“放心，你的船票中我们已经给你投了100万美元的保险。”听到此，美国人也跳了进去。
最后，轮到了台湾人，船长一脚向他的屁股踢去，喊道：“你给我跳下去！“台湾人问：“凭什么让我跳海？”船长呵斥道：“美国人都跳下去了，你还等什么？！”台湾人沉思片刻，纵身跳入了海中。
趣评
员工的个性特征与愿景需求是多种多样的，与此相应，也要求管理者采取多样化的激励手段对症下药，才能在员工激励方面取得殊途同归的效果。
笑话中的管理学
X理论和Y理论是两种分别关于人性的假设，它们对于人性的设想背向而驰，前者认为人生来就是懒惰的，他们天然地厌弃工作，缺乏进取心，喜欢以自我为中心，漠视组织的需求，守旧的天性使他们对变革持抵制的态度，只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力，在管理领域，主张管理者采取严格的管理制度，运用奖惩措施来激励员工的工作热情；Y理论则把要求工作视为人的本性，在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任，他们对于自己所参与的工作目标，能进行自我控制与管理，并且大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力，按照这种人性逻辑，管理者应把员工安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作，鼓励他们参与自身目标和组织目标的制定，可以把责任最大限度地交给工作者，通过启发和诱导的方式代替传统的强制命令和要求服从的管理方式。
X理论和Y理论对于人性的假设都有一定的局限性，在此基础上，1970年由美国管理心理学家约翰？莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊？洛希（J.W.Lorscn）根据提出了超Y理论，它认为没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。超Y理论是一种主张权宜应变的经营管理理论，管理者应根据员工特点和环境要求采取合适的管理方式。
基于超Y理论的观点，要求管理者激励员工时，要针对员工不同的个性特征与情感诉求采取权变的激励手段，如果将所有的员工同一化而采取一样的激励手法，对于组织内的某些员工而言，总是难以使他们产生进取的力量。
★发财秘诀——激励理论（四）：生存—交往—发展理论
一个老板正在炫耀着他的发迹诀窍，他说：“工资是工作中最不重要的部分，我始终坚持这一观点。认真地做好工作，倾其所能地把才能发挥出来，所带来的快乐远比金钱多。”
“你在向自己证实了这一理论之后就发财了吗？”旁人问。
“不，我在向工人们证实这一理论后就发财了。”
趣评
当员工的物质需求得不到满足的时候，便通过满足他们其他方面的需求来平衡，生存—交往—发展理论为这种激励理念提供了理论基础。
笑话中的管理学
生存—交往—发展理论类属于需要激励理论的范畴，它将人的不同需要浓缩为三个层次：
生存需要：个人在衣、食、住和安全等方面的基本需要。
交往需要：个人与其周围的人交往的需要。
发展需要：个人在能力的发展和事业的成就等方面的需要。
基于生存—交往—发展理论的观点，三种需要是可以相互替代的，比如虽然企业支付给员工的薪酬较低，但如果企业为员工提供了怡心的工作环境，或者为他们制定了较完备培训计划，便可以弥补员工因薪酬低而产生的失落感，使他们愿意留在企业内继续工作。当企业所支付的薪酬与员工的要求有心理落差时，如果管理者能在工作中能创造出一种快乐文化，时时为环境注入快乐的气氛，也能使员工对企业产生满意感，使他们以更高的热情投入到工作中去。因此，管理者可以不总是那么严肃，可以时不时地通过展示幽默感来降低工作的压力，乐于与员工们分享他们的爱好，经常带领团队进行一些职场外的活动。
不过，内在激励的方式并不总是适用，倘若员工渴望获得较高的薪水来改善目前的生活品质，不论企业在内在激励方面如何让浓墨重彩，也只是是襄王有梦、神女无心，员工倾向于另外寻求待遇更好的工作。
★倒霉的兔子——激励理论（五）：强化理论
兔子在街上闲逛着，迎面遇见了老狼，老狼上前就扇了兔子一个耳光：“让你丫不戴帽子！”兔子捂着通红的脸回家了，在回家的途中，他赶紧买了顶帽子戴上。
几天后，兔子在街上又遇见了老狼，老狼又伸手扇了兔子一个耳光：“让你丫戴帽子！”兔子很郁闷，他不戴帽子不是戴帽子也不是，于是他准备到老虎家去投诉。
兔子到达老虎家门口的时候，他发现老狼已经捷足先登找老虎来了，便将耳朵凑在门上听里面在说些什么。“老狼啊，你也不能总是蛮不讲理地打兔子啊，你说如果他来找我投诉，我也不好罩着你啊！我教你一招吧，下回你遇见兔子，你就这么跟他说——给我找点洗衣服的来，如果他给你拿来肥皂，你就打他一顿，说你要的是洗衣粉，如果他给你那洗衣粉，你也能趁机打他一顿，说你要的是肥皂。或者你让兔子给你找个妞来，他给你找来一个胖的，你就打他一顿，说你喜欢的是瘦的，如果他给你找来瘦的，也打他一顿，说你不喜欢瘦不拉叽的妞。”
兔子擦了擦头上的汗，原来老虎和老狼是穿一条裤子的，幸亏自己没进去，要不岂不是羊入虎口了。兔子赶快回家了。
几天后，倒霉的兔子又在街上遇见了老狼，老狼冲着兔子大喝一声：“给我找点洗衣服的来。”兔子怯怯地问了句：“你是要洗衣粉还是要肥皂啊？”老狼顿了顿，接着说：“去给我找个妞来！”兔子又怯怯地问了句：“你是要胖的啊，还是瘦的？”
老狼勃然大怒，伸手就给了兔子一个大嘴巴：“叫你丫不戴帽子！”
趣评
惩罚是管理活动中激励手段之一，兔子因为不断受到来自老狼的“惩罚”，而紧接着随着老狼的心意矫正了自己的行为，希望能给老狼一个不受惩罚的理由。
笑话中的管理学
强化理论是激励理论之一，又称有效的条件反应理论，由著名心理学家斯金纳所提出，它的基本观点是：人们的行为很大程度上取决于行为所产生的后果。也就是说，如果一种行为能产生积极的或令人满意的后果，这种行为便会经常得到重复，反之，如果一种行为产生的是消极的和令人不满意后果，这种行为得到重复的可能性就很小。管理者经常采取或惩罚或奖励的方式来激励员工，这种手法便是强化理论在企业管理实践中的运用。比如，一个员工主动向上级提出了一个改进工作效率的合理化建议，并且公司采取这个建议后确实降低了企业的运营成本，于是领导者当着其他的员工面表扬了这位员工，并对他进行了物质奖励，这种行为必然会鼓励这位员工继续创想更完美的点子，如果领导所实施的奖励行为促使这份员工更加积极地参与公司事务，那么说明奖励作为有效绩效的强化因子发挥了作用。上述奖励的例子为正强化，惩罚便是负强化，比如一个员工每次迟到时，都会遭到管理者的责问，甚至对其实施金钱惩罚，惩罚是一种不愉快的经历，为了避免这种不愉快经历的再次发生，员工一般会争取不再迟到，此时，惩罚便起了负强化的作用，使员工不符合组织要求的行为得到了修正。
不过，运用强化理论激励员工存在着一些弊端：
1、如果员工每次表现良好的时候，管理者都对其进行奖励，那么，一旦某个好的行为没有受到管理者的奖励，员工便会减少这种行为的发生，奖励的有无、多与寡直接决定着员工是否实施某个好的行为。为了避免这种情况的发生，管理者应对员工不定期地进行奖励，而不是在每一个值得表彰的行为出现后，都慷慨地送上一份精神或物质嘉奖。
2、按照强化理论的逻辑激励员工时，总是会带着些控制与操纵的成分，虽然控制与操纵在管理活动中是必要的，有助于提高管理者对员工的监督和指导能力。但是这种管理方式会使员工觉得自己是受人操纵的棋子，因此管理者在奖励和惩罚员工时应仔细考虑一下，是否这样做违背了员工自身的行为意愿，是否扭曲了他们个性化发展空间，最好不要完全依赖奖惩的手段来激励员工。
★罢工——激励理论（六）：成就激励理论
一个男人牵着一条小狗，怒气冲冲地闯进一家宠物店，他很生气地对老板说：“我买你这条狗看门，昨天晚上，一个小偷悄悄地溜进我的家里，偷走了我200美元，可这条狗傻乎乎地看着竟然一声都没叫。”
老板看了一下小狗，解释道：“这条狗以前的主人是千万富翁，对于你那微不足道的200美元，它根本就不看在眼里。”
趣评
主人从千万富翁降级为对200美元斤斤计较的普通人家，对于成就感顿消的看门工作，英雄末路的小狗自然难以保持原来的热情。
