大师的忠告
1．韦尔奇语录：合力促进
美国比大多数国家更富有，大多数国家都想和我们一样富有。我们注重成效，我们富于职业道德。我们比大多数国家更富有，而大多数公司都想和我们一样，因此他们不得不加倍努力工作，注重成效。没有生产力，没有创新，我们就不可能在发展中国家人民风餐露宿时拥有自己的住房、汽车与游艇。是的，没有所有这些，我们就不能拥有这一切。
上帝并不是凭空赐予这个国家的两亿五千万人幸福生活的，要不是我们在许多方面具有优势，现实不会如此。我们有宽广的地域、丰富的自然资源和一个容纳了所有种族和信仰的开放的社会。因此我们的成就中蕴含着我们自身文化中的卓越成分。我们作为企业界人员，有义务为这个国家提供最大的发展机会，为人民提供良好的就业环境、生活水准和教育。但是最终是我们不能工作生活在一系列的命令之中（比如何时休假，可以离开多久等等）。人们有权决定那些事情，这些是人们的私事。
我提供给人们的最重要的忠告是你不可能独立完成工作。你必须与你的部属中最聪明的人和睦相处并默契配合。如果你做到了，那你就成功了……糟糕的是我们在经营中并不能像在篮球或棍球赛场上那样量才用人，如果一个家伙不会溜冰，你就不会选他作左边锋；如果那家伙不会射门，他就不会被安排在前卫上，他甚至不会上场。这同组建一支经营队伍并无两样，自始至终要选用最合适的人员。如果你不能惟贤是举，那你就是在自欺欺人了。
事情起缘于管理层，一些异常聪明的人加入进来。他们决定：我喜欢这儿的资源；我喜欢这儿的养老金计划；我喜欢这儿的气氛。于是你还没弄明白，他们就留下来了。于是你还没弄明白，他们已经呆了20年。他们有还不错的履历，但他们远未将可能达到的发挥出来。
他们开始时有合适的履历，有合适的潜能。后来由于某种原因——有些非常正当的原因——他们的潜能也许并未发挥出来。“我想成为天下最好的父（母）亲，我想赚足够的钱来抚育我的孩子，而且我就要当爸爸（妈妈）了。我每周上两个晚上的艺术课，我想成为班上最优秀的。”这些各色各样的兴趣包围了他们都是一些非常好的兴趣——但是那些不能使他们在公司中的工作达到A的标准。
有这样一种幼稚的观点：鼓励上进的气氛就是鼓励违规的气氛……在奥林匹克运动会上，我们常听人们谈到关于类固醇的怀疑，我们也听到人们怀疑是否竞争的压力促使人们去作弊。而那些违规行为给真正的优胜者也造成了不良影响。
怎样去解决呢？让运动员跑得更慢，跳得更低，这样他们就可以摆脱怀疑了吗？我们的观点是，你必须尽可能快地去跑，尽可能高地去跳，但如果你违反了规则，你的奖牌要被取消，你将永远被禁赛。这就是我们关于竞争与正直的观点，并且我们公司的每一个领导者都将此观念加以传播。竞争的结果必须要写在正直的黑板上。我们的竞争观念不仅要与正直同行，而且要建立在正直的基础上。谁能说出色与竞争是同诚实与正直不相容的呢？
在通用电气公司没有人会因为失掉一个地区……失掉一个卑分……或一个错误而失去工作，每个人都知道这一点。否则，如果在那样一种气氛里，公司将会瘫痪。人们有第二次机会。许多人还有第三次、第四次机会，并且可以得到培训、帮助，甚至可以调换到不同的工种。惟一有一种表现失败没有第二次机会，那就是明显的违反道德。假如你犯了一次，那么你就被开除了……
我们的员工队伍如果和一个美国城市相比，那么它应该与圣·保尔和坦帕排在一起。我们没有警察，没有监狱。我们必须将我们员工的正直作为第一道防线，除此之外是全美国最严格的标准和政策来监控我们与政府的交易；热线、巡视宫、义务举报制度以及领导经常的强调。
我们没有傲慢到相信我们的人事制度能那样地精挑细选、完美无缺，以致能甄别出公司血液里的每一个病毒。公司由于个人原因而偶尔出现的违规行为——尽管我们有强烈反对它的承诺——也可能会再次发生。
但是让我骄傲的是我们在全世界27．5万名员工中的99％早上起来之后就满怀热情和正直地去面对竞争。他们不需要警察或法官。当他们每早面对镜子时，惟一需要的是良心。每天在全球最好地付出110％或更多精力去竞争、去胜利、去增长，与此同时在我们所做的一切中遵循对正直的承诺，这两者是不矛盾的。
我的工作就是为那些最好的机会找到最合适的人选，并把公司的资源配置到最合适的地方。简而言之，就是传达理念，分配资源，赋予下属充分的自由发挥的空间。
我们的员工必须学会分清事情的轻重缓急，对于那些毫无意义的任务，尽管放到一边去好啦。精简的目的，不是说要让更少的员工去完成同样繁重的任务，相反地，我们希望，通过精简，公司能够做到：行动更敏捷、更迅速、更集中、更有的放矢。
公司的组织层级越精简，沟通便越顺畅，这是因为少了许多传话者横亘其间。事实上，这听起来似乎是个悖论，因为如果减少管理层级，管理跨度便将增大，这便意味着管理本身将不可能像以往那么细致。但是我们惊奇地发现，管理越少，成效越好。
领导者，譬如罗斯福、丘吉尔和里根，具有清晰的思路和想法，他们善于激励和指引人们把事情做得更好。相反地，某些管理人员却总是裹缠在鸡毛蒜皮的小事情中，把简单的问题搞得十分繁琐。这样的管理者往往把强词夺理、自视清高、自以为是等作风与“管理”混同起来。他们根本不懂得激励下属的重要性。我很不喜欢“管理者”这个词所隐含的这些特征——控制员工的行动、禁锢员工的思维、封锁员工的信息，用一堆堆无聊的事情和永无休止的报告浪费员工的宝贵时间等等。这样的管理者早晚会压断下属的脖子，而对于树立下属们的自信心，则毫无意义可言。
真正的企业领导者赋予下属充分发挥的自由空间，鼓励他们自己发挥潜能，去“赢”、去获得成就，并及时地奖励他们所获得的成果。
我的工作就是：资金、思想等资源的分配和分发，是的，这就是我全部的工作。这其中，重要的一项任务，便是确保自己把赌注押对了人，并给予他们适当的资金去做适合的事情。此外，我还必须保证自己能够在事业部A或B之间自如地切换思路。我的工作决不是去搞清楚公司生产的压缩机是否运转正常，而是要去激励下属，对他们提出挑战性的问题，例如：我们是否应该自行开发这种类型的产品？或者，我们干脆从意大利引进？在未来5年内，这两种获得该产品的方法各自具有什么利弊？由我们自己制造这种产品如何？它的附加价值何在？在问完下属这些问题后，我将放手让他们充分发挥，鼓励他们发挥自己的潜能，而决不干涉他们的具体行动。如果行动计划所涉及到的金额不超过2500万美元，我决不过问钱的用途，我授权他们全权支配这笔钱。通用电气公司每年都会拿出几十亿美元作为基金，分配给各个事业部门的各种项目。我记得最近一年我们为此所支出的金额是20亿美元。
我对如何制作出一部好的电视节目一窍不通，对于制造引擎也只是略知一二……不过，我却知道谁会是NBC称职的老板，这就足够了。我的工作就是挑选出最优秀的人才，并给他们提供充足的装备和支持。是的，这就是我全部的工作。
创造一种氛围，一种环境，一种机会，或者是一种精神境界，使身处其中的每一位成员都能够从中汲取充足的营养并受到教育，从而得到成长，并提高自己的远见和能力。这便是每一个公司都应该努力提供给员工的东西。如果你已经营造出一种环境，一种开放的环境，一种人人都满意的环境，一种人人都愿意同舟共济的环境……那么，还有什么能够阻止你获得成功呢？人们常常问我：“难道你不怕失控吗？你将无法衡量事情的好坏！”我想，对于这样的环境，我们不可能会失去控制。106年来，通用电气公司已经具有了所有衡量事物的准则，这些准则早已融入了我们每个人的血液之中。你说，我们可能失控吗？
为了更快速地行动，为了取得更高的生产力水平，为了立足于市场竞争、获得更强大的竞争力，我们必须彻底解放员工，调动他们的积极性，挖掘他们的潜能和智慧，释放他们纯朴的自信心。要相信，美国的“工人阶级”，仍然是全球最有生产力、最具创造性的一流员工。
发挥员工的潜能，就是要尽力保护他们，而不是压榨他们。要放松对员工的管理，让他们自由地工作——消除那些没有必要的管理层级以及那些官僚主义的枷锁和妨碍人们有效沟通的壁垒和界线。
过去，我们管理人员习惯于对员工指手画脚，指使他们做这做那。“听话”的员工们按时按量地完成任务，但也不会自觉自愿地多做些什么。而现在，情况是如此不同。我们常常惊讶于员工们主动完成任务的积极性：有那么多的事情，管理层甚至没有想到，但是，我们的员工不仅替我们想到了，还“悄无声息”地做完了、实现了。
授权、解放、激励等等，要将这些思想灌输到一个已过度膨胀的官僚组织中，在刚开始的时候是很困难的。我们会造成员工思想的混乱，因为这些做法会吓倒他们。我根本不能确定员工们是否能够接受这些思想，并信任他们的管理人员。
合力促进是一个完整的计划，它包涵很多的内容：会议、团队、培训等等。其核心目标就是培养一种企业文化，在这种文化下，人们的思想和创造性思维得到认可和尊重；员工参与管理受到鼓励；而管理风格则是领导型而非控制型，指导型而非指令型。合力促进计划也是一种过程，在这一过程中，潜伏于美国员工身上的创造能力得到挖掘，生产力得到提高。
对于管理人员来说，最重要的事情莫过于寻找、尊重和培养员工的尊严和自由。你最终会发现，这一环节是如此的重要。因为一旦你给予了员工自由发言的权力和尊严，并鼓励他们参与到管理中来，让他们感觉到工作的充实，使他们乐于提出自己的意见和建议，而你确保同样乐于接受员工的意见和建议，此时，一切都将会顺利地进行。
2．韦尔奇的成功经验
当我试图总结从1981年以来学到了些什么时，一个最大的教训就是变化没有连续性。人们喜欢社会现状。他们喜欢一切依旧。当你开始变革什么时，过去美好的日子似乎看起来越来越美好。你要有遇到大规模抵制的准备。变革的增强在通用电气公司已经经历过的变革中并没有什么明显的效果。如果你的改变不是足够大，革命不够充分，那么，官僚就能击败你。看一看温斯顿·丘吉尔和富兰克林·罗斯福吧！他们说，这是事物的必然逻辑，并且它们必然如此。他们曾强有力地和清楚明白地说，大量地、大胆地变革吧。你会遇到许多把声望和头衔的领导能力加以混淆的领导者，他们仅能吹毛求疵，不能有任何变革。我想这在国家和公司中都是真正存在的。
另一个大的教训是：你很难温和。你不得不体现出具有作出强硬、粗暴决定的能力——关闭工厂、剥夺、延迟；如果你想有任何的可依赖性，你就得发扬温和的价值观。我们减少雇员，削减开支，并获得一些不愉快的绰号，但当我们提及像坦诚、公平和面对现实这些温和的价值观时，人们就愿意听了。
如果你有一个庞大的组织，温和的价值观则不会使你走得很远。有进取心的速度和简单性，或一个像训练期间的形式程序，在一个大的官僚组织中是过于简单而不能起作用的。在你也能像那样进入具体事务以前，你第一要做的事是艰苦的结构改革工作。不要那么多的层级设置，拔除杂草，去掉锈疤。
每个组织都需要价值观，但是一个单薄的组织甚至更需要它们。当你建立起辞退了一些员工和削减了一些层次后的支撑系统时，人们必须变革他们的习惯和期望，否则，别的压力又会控制住他们。我们所有的人可以工作得更努力、更加迅速，但是，除非我们还有更多的乐趣，这种变化将不会起作用。价值观是驱使人们引导自己经受那种变化的东西。
为创造变革，我相信设计／计划的观念：直接的、个体的和双向交流是使之出现差别的东西。不管人的头衔和职位，在一切地方尽可能地把想法传输给他们。根据它们的优点来判断想法。
你不得不面对大众，自己一遍又一遍地再三重复，不管它怎么使你烦恼，绝对不要改变自己的训示。
你需要突出的训示，虽大但简单易懂。不管它是什么——我们将要成为第1号或第2号人物，或坚定、宽容、热诚的人，或无边界的人——你表达的每种想法必须是你能在鸡尾酒晚会上和陌生人交谈时轻易表达的事。如果仅仅是你的手下能了解你正说的是什么，那么，你必输无疑。
我所获得的另一个经验是：把简单性应用于衡量。我们经常衡量所有的事，但是却不明白任何事。在事业中你必须衡量三个最重要的方面：顾客的满意度、员工的满意度和现金流量。如果你在增加顾客的满意度，那么，你的全球市场份额也肯定会提高；员工的满意度使你具有生产力、质量、自信和创造性；而现金流量则是脉搏，即公司最关键最重要的标志。
我学会的另一件事是：通过设置比人们想自己能达到的更高目标，扩展你组织的价值观。我们所用的业绩标准是：成为世界上最好的。人们总是能找到到达那里的途径，或者说大多数人总能如此。他们梦想，他们达到，他们再寻找。诀窍不在于惩罚那些没有达到目标的人。如果他们达到了，甚至他们没有能达到那个目标，你就奖励他们。但除非你设置的目标足够高，否则你永远也不会发现人们能做些什么。
我也曾犯过大量的错误，但是，到目前为止，我最大的错误是没有更快地动作。一次扯掉一根头发的权宜之计比突然猛拉伤害更大。当然，你想避免破坏事物，或过快地扩展组织，但是，人性通常控制住了你。诸如我想被人们喜爱，人们认为是合情合理的人。因此，像你应该的那样去快速行动。否则，除了更多的伤害，它会使你的竞争付出更大的代价。
每件事都应该提前一半时间完成。当你正在像这样运行一个机构时，你首先总是很担心。你担心你会破坏它。人们不用这种方式想他们的领导者，但那是确实存在的。晚上搬运东西回家的每个人总是因为害怕而吹着口哨：我是否会成为一个摧毁这个地方的人？在回顾中，我觉得自己太谨慎、太胆小了。我需要董事会太多的支持者了。
