一般来说，凡是能用得上作业研究的地方都有这样一些特征：①问题如此复杂或牵涉到如此之多的数据，以至于一个人的脑子根本无法掌握，而其各个部分的内在关系就是被分解成易理解的单元也未必能得出最优解。②各种关系都已知，也明确，而且属于一种能用现有的数学公式表达的类型。③所有重要变量都有统计数据。这些要求中的第一项说明要研究的问题值得如此费事，第二项是建立一个合乎要求的模型所必不可少的，而第三项是有关实际应用方面的要求。
（2）计算机模拟法
在多数作业研究模型中，不确定性是以所谓“期望价值”来处理的——根据概率来衡量各种不同的可能结果。这种做法使我们便于考虑到在成功的机会上的不同，但由此得出的数字只是一些综合积分，而不是我们实际可能遇到的任何结果的写照。有一种能使我们更好地意识到如果出现这种情况或出现那种情况时，我们的世界会像什么样子的方法，这就是模拟。
运用这种方法模型——尽管知道并不完善，但是我们所能设计最好的——可用来推测在各种假设下不同备择方案的可能结果。通常模型被编入计算机程序，这样我们就能容易地检验出所有的各种可能发生的事情——银根紧、高需求等等——以及对付这些情况的不同行动。这就像在实习场地上演习一场足球比赛，心里知道实际干起来情况要远比这复杂得多。模拟法在作抉择中是很有用的，因为它至少能部分地把许多考虑的问题加以概括和集中。遗憾的是，在很多管理情况中所包含的因素和因素间的关系，其轮廓还不够明显因而不能用数学的表示方式，而如果模拟过于简单化就会大大失去它的意义。
总之，作业研究模型对在一定类型的复杂情况下作抉择是有帮助的。但即使在可获得数据和能建立一种有效模型的场合，我们也永远面临着这样一个问题：“值不值得费那么大劲？”因为对无数比较简单的问题来说，如果用符号和模型来表示可能并不会改进决策的质量。
矩阵汇总法
许多决策人希望能有某些比作业研究模型更为简便灵活的方法，来概括他们在抉择中所必须考虑的各种推断。特别是，他们需要有一种方法能使无形因素集中到同一焦点。矩阵汇总法适用于这种目的。
这里举一个如何使用矩阵法的例子（许多方法里的一种）。一家大造纸公司的董事长需抉择一个新厂址。他已经把抉择目标压缩到四处，并尽其所能地为各项方案确定出了增值投资利润率的估算货币收益值。然后，他又列出了五项其他因素，这些因素已部分地反映在货币数值中，但仍具有某些另外的无形影响。在每个这种无形因素上董事长都面临着两个问题：
（1）对每一个厂址来说，我对各种无形因素所期望的满意程度如何？
（2）每一无形因素对我有多大重要性（就所考虑的范围内而言）？
第一个问题是设法确定每个备择方案对所期望的无形需求的符合程度。第二个问题是辨别某一无形因素的有利形势可能比另一因素的有利形势更为重要。
因为董事长不能对这两个问题避不作答（至少在主观上是如此），于是他进一步把自己的感觉转化为数量。他对每个方案在回答每个问题上规定了10分制，分数少就证明满意程度低或重要性低。对无形因素所作的估价概括在表9内所示的矩阵中。
为了获得无形因素每个厂的相对重要性，矩阵的每个方格中的满意程度（第一个数字）被乘以相对的重要性（第二个数字）。所得数字就是每个无形因素对所有4个厂址的相对满意程度和重要性的粗略指数。接着，为了汇总，可把各分项指标加在一起，以得出每个厂址的综合分数。这种总分的意义仅跟用于对各备择厂址的比较。但即使这样，它还是能帮助麓事长作抉择的。当他专注于矩阵的最后两栏时他很快就判定出厂址2较厂址1更为可取；无形因素的得分大致一样，但厂址2在利润率上有着决定性的优势。在稍一思索之后，董事长又断出厂址3较厂址4更可取；他的结论是厂址4具有重大的无形的有利条件根本不能抵偿厂址3所具有的高出50％的利润率。现在挑选已经进入在厂址2与厂址3间的最终抉择。
表9是选择厂址的一种矩阵，该矩阵表示出了董事长对无形因素的主观评价。对于在任一因素上低于最低可接受水平的厂址予以排除。公司对任何一个地区所需投资无困难，可发行6％公司债券筹措。产出数量、质量不受厂址选择影响。方格第一个数字为各因素在每一厂址中的评分。第二个数字为各因素的相对重要性。下面带横线的数字为评估后的分数。
为了厂址2在无形因素上的优越条件，值不值得牺牲1．4％的利润率差额？从矩阵内各栏看，董事长能看出无形因素中的主要差别在于有关工会关系的有利性的判断方面，在进一步思考后他决定牺牲利润率，而不在那种与工会关系将会相当麻烦的地方建厂。虽然这个矩阵并未给董事长一种自动形成的答案，但它还是做了两件事。第一，它迫使董事长澄清了他对无形因素的判断。第二，它提供了一种能帮助他在脑子里对无形因素作全盘权衡的机制。虽然权衡可能是粗糙的，但通过利用矩阵法，却帮助他把每一方案的内涵统一到最后抉择中去。
可以有各种各样的矩阵。各格内可以用文字说明代替数字。可以加概率估算。可以标入证据不可靠的推断，可用权数调整满意程度等等。基本上矩阵法是很有用处的，因为它使我们便于把种种推断总括成为有系统的形式。
验证选中的方案
有没有任何方法能使一个管理人员敢说他已在备择方案中作出正确的抉择？遗憾的是，没有任何可靠的验证方法。充其量他只能减少发出严重纰漏的可能性。近年来有几种不同的核查决策完善性的方法看来是有效的。每个管理人员都应该熟悉这些方法，以使他能随时选用适合于每一具体决策的方法。行动的紧迫程度，什么是生死攸关的问题，以及疑问的程度等，这些将决定需要用多少核查以及核查到什么深度。
（1）对分析和论证进行复查
多数人都喜欢坚持自己脑子里已经成形的想法，特别是当一些概念比较熟悉、得到公认和富有吸引力时更是如此。结果，一项惬意的决策——不管正确或错误——就可畅行无阻。要堵塞这种思想方法上的漏洞，可用下列一些手段。
①倾听“魔鬼的律师”的意见。几个世纪以来，天主教会曾用一种“魔鬼的律师”制度来作为检验决策的一种方法，特别是那些有关封认新圣徒的决定更要经过这种检验。有一个专门的人受命来挑剔拟议中行动的毛病和谬误。他得尽其所能地汇集最有力的反证。如果一项提议经不住这样一种攻击，就将推延付诸实施。
在企业中，决策人常常要勉为其难地使自己站在局外，并思考一项拟议的行动为什么行不通的所有理由。管理人员在说“干”之前他应该花时间核算可能出毛病的每一细节。但这种反面的研究方法对于敢干的管理者可能是困难而又难堪的，同时如果问题比较复杂或可能涉及强烈的情感时，他或许应把这项任务指派给别人来干。这种角色常常是不受欢迎的，因此管理人员务必使每个人认识到“魔鬼的律师”并不是对问题作判决，而只是单纯看看是否所有不利的方面都已考虑周到。
一项决策可能在论据基础、逻辑、价值或其他基本问题上受到质问。在“魔鬼的律师”进行这种交叉检验时，可能提出各种令人为难的问题。例如，“如果官员们需要有三周假期，为什么不是全体雇员都有？”或是“确实，我们的年度报告是显示了高销售量和高广告费之间的高度相关性，但这是不是意味着多做广告销售额就一定会增加？也许其因果关系不是这样或根本就不存在。你记得，美国在心脏病和洗澡上按人口计算的平均数都列在印度前面，但这并不能由此得出结论认为洗澡导致心脏病。”一项决策只有在它能够对这类挑战作出很好答辩时才是健全的。
②把决策推断成明细的计划。我们常常可以通过细致地列出决策的后果来核定一项决策的明智性和可行性。例如，一家非常大的制造公司，用这种推断后果的方法验证了它准备分权设立产品分部的决策。它划出了一部分客户，设计了一个拟议中的分部组织，安排了一些假定的经理职位，并计算了这个新体制的管理费用。经过这样的分析发现了如此多的弱点和困难，以至于只好放弃了原先的分权计划。直到一年以后才实行了一种经过实质性修正的改组。
管理人员常容易错误地认为一旦他作出了决策，行动就会自动跟上。这种无视于实际困难的思想方法可以举一个古老的笑话为例来说明。一只害关节炎的蜈蚣向一只聪明的老猫头鹰讨教怎么治它的病痛。猫头鹰沉思了一下，并向蜈蚣说：“据我看，你的备择方案就是或者上亚利桑那，那么燥热的气候会有助于你的关节炎，要不就是把你自己变成一条蚯蚓。我认为后一种要好一些。蜈蚣对这种善意劝告感到很高兴，请教怎么才能把自己变成一条蚯蚓。“呵，”猫头鹰回答说，“别拿这种小事来打搅我。这你自己想办法。我只管高层决策。”
在一个组织里，我们在对待牵制面广的高层决策与较为具体的辅助性决策方面是有区别的，同时我们有不同职务的人集中掌管每一类的决策。但正如制定辅助性决策不能脱离高一级目标和政策一样，那么高层决策的制定也必须在现实框架的范围内，要考虑这种决策是否能有效地贯彻。把一项决策推断成为细则计划是验证其可行性的一种好方法。
③重新考虑计划前提。每一种管理决策都是以某些假设，或是说计划前提为基础的。这些假设可能是以不完全的数据为基础的，对公司未来的产品需求量或原料的可获性的假设；可能是以参谋人员的报告或传问的证据为基础的，有关雇员态度和未来行为的假设；或是有关那些既反映个人愿望，又反映出公司目标的公司价值的假设。在检验一项决策时，管理人员常常发现问问自己到底哪些假设是使得一项拟议行动取得成功的关键，并对这些关键性前提作进一步澄清将是有好处的。
当然，不可能全部证实所有的前提。总是会留有一些不完全数据，对事实理解的谬误，以及沟通交往中产生的曲解。但管理者应该对假设重新考虑，这样他至少能知道自己有哪些风险，而不是莽撞行动。此外，随着未来之成为历史，已能对照事件来核对前提，而重新考虑决策的必要性可能也将清楚地为人们所见。
④复查被断然抛弃的备择方案。经常一项在其他方面都很好的备择方案可能仅因为有个缺点而被抛弃。在这种情况下，我们应该问问所说的缺点是否是不可克服的。有可能应将这种缺点视为一种新的派生问题，可在解决原生性问题中设法解决这个问题。如果问题能够排除，那么一个有价值的备择方案即可回到考虑之列。
试考虑下列情况：一家工具和制模公司的厂工会申诉说，发货部有7个人得走几百码路和爬两段楼梯才能到达公用更衣室和盥洗室。回答这一申诉的一个方案是，给7个工人每人加两次5分钟的工间休息。但这个方案很快就被否决，因为这将为不同雇员有不同长度休息时间“开先例”。余下的方案包括或是给7个人的不方便加点钱，或是在发货部附近再设一个盥洗室。
当第一个方案的所谓缺点被视为一个派生问题时，就将要求管理部门寻找一种既准予加额外休息时间又不致开创不良先例的方法。实际上他们是能按盥洗室距离长短为全部工作人员建立新的制度的。虽然设计新制度要花一定力量而且增加休息时间的人将多于原有的7个人，但总的附加费用仍然将比其他方案少得多。
所以，如果一个重大的缺点不是不可排除的，管理人员就应该考虑排除的方法，把这方面的费用加到该方案上去。他可能仍然还会拒绝这个方案，但这只能是在对所认为的不利条件重新考察以后。
（2）取得意见一致
标准石油公司（新泽西）的一位董事曾有此评述：“当一项建议拿到我们的董事会作决定时，很少出现重大的意见分歧。我们努力设法推断各种问题，然后我们和每一个直接有关的人以及那些可能有好见解的人讨论可能的解决办法。这些讨论常常看起来很迟缓，但是在我们正式表决前，一个明确支持该拟议的一致性意见通常就已逐步形成了。”
我们多数人都用这种方法，至少有时这样做。我们作出一个暂时的决定——譬如说，接受或不接受一项工作，但在采取行动前我们会坦率地征求一两个朋友的意见。这样做我们就是在检验该决策。
有时为了取得有关重大决策的一致意见是需要作出正式的安排的。美国最高法院就是个显著的例子。董事会和一些公司的委员会被认为可对重大计划提供集体的审查和赞同。“独立的顾问”就是为了提供一种二次判断而设计的。但是用意见一致来检验决策时务必不要限于这些群体。来自个人的非正式意见对决策的明智性可以有着同样的作用。
如果要使其他人的赞成或不赞成具有一定意义，被征询的人应该既谙熟有关情况，又切实关照决策的健全性。无论是出于客气的同意，或是互相捧场的政治手段，或是献殷勤的意见都是不足取的。
