大师的忠告
1．安德鲁·葛洛夫的“轻推式管理”
安德鲁·葛洛夫小传
安德鲁·葛洛夫一生所信奉的格言就是“只有偏执狂才能在这个世界上生存。”如果考虑到他早年艰辛的生活，很少有人会责备他的这种悲观观点。他出生于布达佩斯的安德里斯格劳弗，葛洛夫早年在美国学习一门几乎没有感情空间的学科：自然科学。他最终获得了加利福尼亚大学伯克利分校授予的化学工程博士学位。葛洛夫最初是作为董事长助理在费尔奇尔德照相仪器设备公司工作，当时这家公司的主要管理人员还有罗伯特·诺艾斯和戈登·摩尔，此后两者在1968年决定离开并创建自己的公司“英特尔”时，葛洛夫继续追随他们并加入了英特尔公司。以后的事实证明这是一个明智之举，他在1979年成为了英特尔公司的董事长，并于1987年成为该公司的执行总裁。
在他任期之内，葛洛夫把英特尔公司发展成了一个微芯片的巨人；他们所生产的芯片占据了世界个人电脑芯片的80％。这一辉煌的成就应当归功于不断的技术突破和飞跃、坚持不懈的积极进取、机动灵活的法律策略（诸如专利法等）以及冷静的、注重分析的管理哲学。然而，有许多人指出葛洛夫的管理风格是一把双刃剑，有利有弊，“葛洛夫的分析方法是他最大的强项——同时也是一个弱点。并不是人类的任何东西都可以像电子那样进行精确分析的。”为了弥补这一缺陷，据说葛洛夫在公司内与其他任何员工一样坐在一间四面开放的办公室里办公，以便消除和员工之间的任何有形的障碍。同时，他还大力提供“建设性的质问”，这样就在公司内部形成了一种员工敢于畅所欲言、直言不讳的良好沟通气氛。
安德鲁·葛洛夫的忠告
在经理所承担的繁重的工作职责中，相当一部分就是分配各种各样的资源：人力资源、金钱和资本等等。但是，我们在这一时段到下一时段所分配的最重要的资源则是我们自己的时间。在我看来，一个人怎么样运用他自己的时间，是他身为一个领导者和众人榜样的最重要的一面。
经理必须在同一时间关注许多不同的事务，他的精力和注意力需要随时转移到那些能够最大限度地增加他所组织的产出的事务上。换句话说，他应当置身那些他的杠杆作用能够发挥最大作用的地方。
我一天中的大量时间花费在获取各种各样的信息上。在按照常规途径审阅标准的报告和备忘录的同时，我还通过其他一些特殊手段来获取信息。我和形形色色的人谈话，我的谈话对象包括了公司内部和公司外部的，其他公司的经理们，财务分析专家以及新闻界人士。例如，顾客的抱怨和不满就是信息的一种重要来源。这同样也包括了我们内部的顾客。我充当了一个顾问的内部培训组织就是我们的一个内部顾客。如果把我自己和这个群体的成员的牢骚和抱怨隔离开，那绝对是一个错误，因为那样的话我将错过了解人们对我作为一个内部“供应者”的表现和业绩的评价的机会。
我不得不承认对我来说最为有用的那类信息（我猜测也是对所有的经理们最具价值的那类信息），是来自于一瞬即逝的、通常是不经意的谈话之中，其中有相当一部分是通过电话进行的。这些信息通常能够比任何书面的信息都更迅捷地达到经理那里。而一般来说，信息越及时，它的价值就越高。
这样一来，我们为什么还需要书面的报告呢？它们显然无法提供及时的信息。它们所起的作用就是构成一个数据档案，这种数据档案就像一个安全网，囊括了所有你可能遗漏的信息，并在组织遇到特殊问题时可提供参考作用。除此之外，书面报告还有另外一个彻底不同的功能。在构思和撰写书面报告的过程中，作者的思维必须比进行口头表达时更为严谨，语言必须比口头表达的语言更为精确。这就迫使作者在界定和处理难点问题时强制自己的思维和行动遵守一定的规范，从而相应地锻炼和提高这方面的能力，而这正是书面报告的价值所在。书面报告更多地可以被看作是自我训练的一种媒介，而不是传达信息的一种载体。撰写书面报告是非常重要的；而阅读它则未必那么重要。
在获取信息的诸多途径中，有一种经常被绝大多数经理们所忽视的非常有效的途径，那就是视察公司内部的某个特定地方，并观察一下那儿正在发生的一切。想像一下当某个下属到经理的办公室时发生的情形。当来访者坐下来之后，必定会先有一套这个社会所特有的世俗的繁文缛节。尽管彼此交流的信息的核心要点只需用两分钟就能阐明，但会谈却经常需要耗费半个小时，甚至还不止。但是，如果是经理来到某个特定的地方找到某个人，假如他需要和这个人交流的信息在两分钟内就可完成，那么他在这两分钟的交谈后可以轻而易举地打住，继续去做其他的事去。
显而易见，你所作的决策的质量取决于你对自己所在公司的基本状况和问题的掌握。这也是为什么在一个经理的事业生涯中信息收集具有如此重要意义的原因所在。其他的活动——传递信息，作出决策，以及成为你的下属们的榜样——同样也是建立在你所拥有的信息的基础之上的。简而言之，信息收集是所有其他的管理工作的基础，这就是为什么我选择在这一活动上花费如此多的时间的原因。
办公室是对事件施加微妙影响的一个重要场所，你或许经常在办公室做这样一些事情，诸如给你的工作伙伴打电话建议在办公室做这样一些事情，诸如给你的工作伙伴打电话建议他以某种方式作出某个决定，或者是派人送去一张纸条或备忘录告诉他你对某个特定情境的看法，或者是在口头交谈中提供某个建议或者某个判断。在所有这些情况下，你或许都是在有意无意地推动他作出某个你所倾向的行动，但是，你并没有发布某项指示或命令。然而，尽管如此，你的行为却比纯粹的传递信息能够施加更大的影响。让我们把这称之为“轻推式管理”，因为通过这一方式，你可以有效地推动一个个体或一个团体朝着你所喜欢的方向前进。这是一种我们自始至终都在运用的极其重要的管理方式，有必要将它和那种导致明确清楚的指示途径的决策方法仔细地区分开来。事实上，在我们所作出的每一个决定的背后，或许需要进行几十次的推动。
最后，在我们的工作中还有一个我们必须考虑的微妙的问题。当我们采取行动，承担自认为是属于职责范围内的工作时，我们为所在组织的其他人员充当了一个榜样的角色——包括我们的下属，我们的同事，甚至包括了我们的上级。关于经理怎么样才能成为一个优秀的领导者这一点，已经有了太多的言论和太多的著述。问题在于，没有哪项单独的管理活动可以说是包括了所有领导能力的，并且，也不存在任何可以借鉴的绝对典型。价值标准和行动准则并不是通过谈话和备忘录就可以轻而易举地传达的，惟有通过切实具体的行动，并且是为众人一目了然的行动，才能有效地达成传送的目的。
千万不要认为我对领导能力的这种描述仅仅适用于大型的组织。对于一家规模很小的公司的保险代理商来说，当他连续不断地在电话里和私人朋友交谈时，他实际上就是向他们传输了一套有关公司内所有为他工作的员工可被容许的行为的价值准则。而一个在午餐后微带醉意地回到办公室的律师同样也是在传达相应的信息。另一方面，一家公司的主管，不论这是家大公司还是小公司，如果他严肃认真地从事了自己的工作，那他就等于是向所有的同事们灌输了最重要的管理价值。
在一个典型的工作日，我参与了大约25项不同的活动，其中绝大部分是属于信息收集和信息传递活动，但也包括了决策活动和对员工的“轻推式管理”活动。我把2／3的时间用于各种各样形形色色的会议。在你对我花费这么多的时间在会议上表示惊讶之前，请先回答这样一个问题：哪一种活动——信息收集、信息传递、决策、轻推式管理以及作为一个榜样——是我可以在会议之外进行的？答案是一种都不是。
当我回望自己的日程安排时，我看不出任何明显的类型。我以一种看起来似乎是相当随意的方式来处理问题，我一天的工作总是在我感到疲倦时结束，而不是在我完成了所有要做的事情时结束。一个经理的工作是永远都做不完的：总是会有更多的要做的工作，更多的应该做的工作，以及更多的能够做的工作。这就是为什么挑选和实施最能够发挥杠杆作用的活动是有效管理的关键所在的原因。
2．李·艾柯卡的“注定好的管理”
李·艾柯卡小传
1964年4月，艾柯卡同时成为了《时代》和《新闻周刊》的封面人物。这位意大利移民的儿子如今自己也成为了一个自豪的父亲——受人尊敬的福特野马汽车之父。他在实业界的卓越声望最终使得他在1970年成了福特汽车公司的总裁。但是，在这个亨利·福特二世一手遮天的庞大的汽车帝国，他的升迁之途远非一帆风顺，而是经历了重重的艰难曲折和以激烈的“派系斗争”为特征的人事倾轧。在三番两次地遭到亨利·福特二世的漠视排斥之后，艾柯卡最终成功地把自己推销给了这个在后来在他的自传中被他形容为是“马基雅维里式的酒鬼”的人。和亨利·福特二世之间的频繁争吵并不是这个高不可攀的职位的惟一缺陷；“曼森家族”把艾柯卡列入了他们的最为优秀的商业管理人才的名单之列。
艾柯卡是在宾夕法尼亚州的艾伦查姆长大的，他的成功一部分应当归功于他从来没有忘记居住在他附近的劳工阶层。美国人评价他是一个实事求是、诚实正直的人，他很自然地成长为所在公司的一流的商品推销员。正如艾柯卡自己所说的，“如果你粗暴地对待他人，你的成功肯定延续不了太久。你必须知道怎样以一种简单清晰的方式和他们谈话。”
1978年，被福特汽车公司解雇的艾柯卡遭到了沉重的一击。幸运的是，他没有就此沉沦，而是很快就重振旗鼓，并随即被克莱斯勒汽车公司慧眼相中。在成为这个濒临破产的公司的最高掌舵人之后，他以简单朴素的语言对工会晓以大义，双方达成了妥协，并由此减少了公司的一般管理费用。他简洁明了地告诉他们，“我在你们的头顶放了一支猎枪。我可以提供17美元1小时的成千上万的就业机会。我在20岁时一无所有。所以你们最好考虑清楚利害关系。”
在他所面临的其他的业务之中（除了和工会建立和谐的亲善关系之外），其中的一个就是从美国政府获得12亿美元的抵押贷款，以便让克莱斯勒汽车公司脱离困境。他成功地办到了这一点。公司的财务危机奇迹般地得到扭转，不过，具有讽刺意味的是，这次力挽狂澜的不是野马牌汽车，而恰恰是野马汽车的竞争对手小型货车。毫无疑问，艾柯卡的炉火纯青的推销技巧和强硬的管理风格在实践中受到了诸多考验，并最终以文字形式总结在他最畅销的著作《直截了当的谈话》中，我们下面所要看到的内容就摘录自他的这一著作。
李·艾柯卡的忠告
无论出现什么主题，每个人——我所指的每个人包括看门人，似乎对它都有一些神秘的看法。到目前为止，我发现，出现了同过去关于节食一样的关于管理的许多著作，同样还有关于成功方法的著作。甚至在这些书中也可能有一本管理柚子树的书。
所有这些节食式的书有什么好处呢？嗯，除非你记住做一件事：不要吃得太多，否则他们中没有一本书有用。它也许是减肥的惟一途径。问题在于，如果你没有遵循几条简单的规则，读所有这些书又能什么用呢？
管理的实际情况也是如此。在我最近读的一本书里，其中有如此多的关于管理秘诀的看法。我回过头来去重读它们，明白了为什么所有这些推荐书充斥了我的办公桌。我所做的一切就是抛出几个泛泛而谈的概念占四分之一的准则体系，在交流上的坚定信念，就这样有人从世界各地写信告诉我，它们使他们五金杂货店或好思路获得了惊人的成功。我对自己说：我最好努力说明我的管理理论究竟是什么。因此这就是我对于这个永远也不会结束的争议问题的贡献。
如果你相信10个衣着细窄条纹服装的人返回幼儿园班玩墙砖，那么，你对一个公司里面的生活也会有如此粗略的印象。成人在会议中会做所有的事——绝对是所有事——来避免露丑。如果有人不知道关于这个主题的事实，他会即兴表演，就像一个小孩。他们不是说：“我将不得不为你获得它，老板，我目前手里没有正确的答案”，相反，他们会竭力隐瞒它。如果他承认自己不知道，他就恐惧，老板会想他不如同级别的同事强，也许他会放过这次失误。结果，他自己会尴尬并且就会表现得像个白痴一样。
只有当老板能定一个他感觉到足够放心的基调时，才有人说这样“我不知道”魔幻般的话。接着是“但是我将找到它”。毕竟公司不过是捆成一串的人际关系。人们和别人比较的用语是：“这是我正在做的。你正在做什么呢？有什么办法我能帮助你——和你能帮助我吗？”
不管什么时候，当我谈起这个主题时，我就感觉自己就像一个5岁的孩子。人们总是对我说：“但是，总有什么事是神秘的。那必定存在着一个模式。”那里真正什么也没有。从好的员工开始，制订出规则，和你的员工交流，激励他们，如果他们完成了就回报他们。如果你有效地做了所有的那些事，你就不会失败。
在我死后，商人们仍会继续争论的两个广泛的管理主题。一个是参谋人员（或计划者）相对于一线生产者（或生产者）的作用。另一个主题是与专制的一人统治的管理相反的民主的管理。
首先的首先，把事务减少到最简单项目的参谋人员是老板的支撑者。我不是说那种端咖啡的人，而是收集信息帮助老板做决策的人。更重要的问题是，每个管理者必须为他自己回答或回答自己的是：运转我的组织需要多少参谋人员？在一些公司，有一个好的秘书就足够了。在福特公司，或由于家族的精神气质或由于哈佛商业学校的气质，你不得不计划和分析直至最小的细如发丝的问题。在你做改变之前，你不得不检查每一个替代物和研究每个要素，以确定你没有犯错误。这实际上才是最高的罪过。福特公司充满了如此多的参谋人员，甚至还有一个特大的参谋部——公司战略和分析参谋部——它监督着所有别的参谋人员！
