进入壁垒
拥有一个对你有利的商机之窗是重要的。获得或能够获得所有权的保护、法规优势、其他法律或契约的优势（例如，市场或分销的排他权）是很有吸引力的。获得或能够获得回应／交付周期方面的优势也很重要，因为，其他竞争者可能利用这一因素制造进入或扩张的壁垒。例如，技术、产品革新、市场革新、民族、定位、资源或市场容量等方面的回应／交付周期优势可以使一个商机变得有吸引力。拥有由顶尖声誉带来的发展完善、高质量、可获得的亲和度也很占优势，这种亲和度需要花费多年时间建立起来，无法在短期内一蹴而就。事实上，即使在其他因素处于很弱或平均水平时，这种竞争优势也可以强大到让你占据市场的主导地位。这里有一个很好的例子，可以用来说明这一点：如果无法把其他竞争者阻挡在行业外，那么创建企业的愉悦很快就会消失。20世纪80年代中期，美国的硬盘驱动器行业那些无法树立起进入壁垒的公司就尝到了这种味道。到1983年底大约有90家硬盘驱动器公司成立，激烈的价格竞争导致了行业的严重震荡。
如果一家公司无法把其他竞争者阻挡在行业外，或者它自己现在就面临着进入壁垒，那么，它就是缺乏吸引力的。一个容易忽略的问题就是公司获得其产品分销的能力。即使那些由风险资本资助的企业也会成为这个市场问题的受害者，这个过程就像说得那么容易发生。很明显，佛罗里达航空公司已经配备了所有恰当的资源，包括根本性的融资问题，但是它还是没能保障为它的飞机提供足够的人口空间。虽然它出售乘客的座位，但是，它没有地方接放乘客。
创业团队
有吸引力的商机其现有团队是一支强大的、囊括了该行业内超级明星的团队。这个团队在相同的技术、市场和服务领域已经经历过类似的企业盈亏，团队成员的技能能够相互弥补、相互融合。没有吸引力的商机就没有这样到位的团队，或者根本没有团队。
行业和技术经验
该行业内重大成就的管理记录——技术方面的、市场领域的、已经验证的利润方面的以及其他企业竞争方面的各种成就——都是投资者高度期望的。一个拔尖的管理团队可能成一个行业最重要的战略性竞争优势。想像一下，如果把芝加哥公牛队或者凤凰城太阳队搬到诺娃·斯考西亚（Nova Scotia）的哈里法克斯（Halifax）会发生什么事情；你认为NBA还会有这样一支常胜的竞争者吗？
整体性
信任和整体性是使经济上的相互依赖成为可能的润滑油和粘合剂。对创业者而言，在这方面拥有毋庸质疑的良好声誉是一个重要的长期优势，这必须在所有员工和资助者身上寻找。有阴影的过去或关于整体性的值得质疑的记录都只属于B等团队。
知识上的诚实度
企业创始人是否知道他们所知道的和不知道的。是一个很原则性的问题；同样，他们是否知道如何正确对待团队和企业的短处和需要弥补的地方，也很重要。
致命缺陷问题
有吸引力的企业基本上没有致使的缺陷；如果一个商机承受着一个或一个以上的致命的缺陷，那么这个商机就会被认为是没有吸引力的。通常，这些致命缺陷都与上述的一个标准有关，例如，市场太小、市场上有过于强大的竞争者，该市场的成本进入壁垒太高，或者在这个市场上新进人者无法以一个有竞争力的价格生产产品，等等。进入壁垒太高造成致命缺陷的一个例子就是，佛罗里达航空公司无法将它的航班显示在预定飞机航班的计算机上。
目标与适合度
企业对创始人的要求和创始人对企业的要求是否能够很好地适合？一个非常智慧的女人多罗茜·斯蒂芬森（Dorothy Stevenson）阐明了这个问题的症结，她是这样说的：“成功就是得到你想要的东西。快乐就是想要你得到的东西。”
好的方面／差的方面
有吸引力的商机不会有过分的风险。追求商机的高低两端不成线性关系，也不在一条连续线上。如果发展得好，很容易，有这样一句话，成功有1000个先例。而发展得不好，那就完全是另外一回事了，人们都说，失败是一个孤儿。一个创业者必须有能力处理资金上的窘境，能在不被债务束缚住的前提下自行恢复。如果一个创业者创建企业的财务风险超过了他自己拥有的净值——即，他所能合理利用的资源，以及他个人所能支配的收入流（如果有的话）——那么生意可能做得太大了。虽然今天的破产法极其宽容，但是经历这种苦难历程所要承受的心理负担，其痛苦程度远远超过了资金方面的后果。所以一个现存的企业必须考虑，除了明显的经济后果外，这次失败对公司的声誉和将来的信用是否会造成太大的伤害。
机会成本
追求任何创业商机也存在机会成本。某个能培养出价值数百万美元成功企业的创业者，其才能在大中型规模的公司里同样极有价值。在评价所追逐的商机会带来的利润增值时，创业者还需要认真看一看其他可选方案，包括潜在的“金手铐”，要以诚实的态度，认真考虑在追逐某个特定商机时所包含的任何薪金削减问题。
此外，追逐一个商机可能通过意想不到的方式重塑企业。一个年龄介于25～50岁的创业者可能有时间管理2～4个价值数百万美元的企业。不管情况变好还是变坏，每一次经历都会让他面临一个商机。对于一个创业者而言，他在早年获得的相关管理经验是很重要的，同时，因为创建一个企业（不管存活与否）通常比所想像的需要花费更长的时间，所以在评价商机时考虑一下其他选择方案很重要。
向往
一个好的商机不但是具有吸引力的，而且是人们所向往的（也就是说，好的商机符合人们意愿）。十分强调个人准则的实例就是对某种特定生活方式的向往。这种向往可能会排除掉追求一个特定商机的想法（这个商机对其他人来说，可能还是商机）。有人问波士顿一家高科技大企业的创始人，为什么他的公司总部设在波士顿的市中心，而与之相似的其他公司一般总是设在位于市中心以外的著名的128街。他的回答是，他希望住在波士顿，因为他爱这座城市，他想走着去上班。他说：“除此之外，其他都是无关紧要的。”
风险／收益容忍度
成功的企业者只冒精确设计过的风险，或避免不必要的风险；正如一首西部乡村歌曲所唱的：“你必须知道什么时候该抓住，知道什么时候该拥抱，知道什么时候该走开，知道什么时候该奔跑。”这不是说所有的创业者都有同样的风险承受度；有些创业者十分保守，而有些却不畏惧各种内在危险，去经历更高的风险，投入更大的赌博游戏，并且为此激动不已。真正的问题是“适合”——你必须认识到，赌徒和对风险过分厌恶的创业者都不太可能保持长期的成功。
压力承受度
关于适合概念的另一个重要的指标是来自高成长、高收益企业的压力要求。哈里·杜鲁门（Harry Truman）总统说得好：“如果你忍受不了热，那就到厨房外面去。”
适合的程度
在考虑到外部环境的前提下，驱动力量（创始人和团队、商机和资源要求）和时机的适合程度多大？
团队
不断实施、采用、设计新战略对一个企业的生存和成功是如此关键，所以没有什么可以代替一个A等的团队。如果一个团队可以谆谆劝导一个企业形成一套企业哲学、企业文化的话，那么它就可以为企业排除一切障碍。这套企业哲学、企业文化包括高等教育、教授技巧、高标准的道德要求、责任的分担、不断的改进等。他们能够成为追逐商机的自由代理人（没有雇佣关系、没有竞争、没有独占所有权、没有商业秘密协议）吗？
服务管理
几年前，波士顿的弗罗姆公司实施了一项研究，想确定顾客停止购买公司产品的原因，调查对象是分布在众多行业的数百家公司。调查结果令人惊讶：15％的顾客是因为质量问题停止了购买，70％的顾客是因为对顾客服务太坏而停止使用某种产品或服务。不论是针对大企业还是小企业，遵循“涡轮服务”概念——即保持连续供给——可以成为有力的竞争武器。国内供应商家仓库公司和汽车行业的莱克萨斯公司（Lexus）都为各自的行业树立了全新的服务标准。
时机
从商业行为到历史上的军队战争，到政治战役，时机都是产生重要差别的关键因素。时间可以成为敌人，也能成为朋友；过早或过晚都酿成致命伤。问题的症结在于，要学会顺着浪潮行船，而不能逆着潮流。从战略上讲，忽略这个原则是很危险的。
技术
突破性所有权产品不是成功的保障，但是它确实创造强大的竞争优势。
柔性
保持快速地上马或下马、在必要时采用和放弃一些措施的能力是一项主要的战略武器，特别是在与大型组织进行竞争的时候。一般而言，大型公司需要花费6年以上的时间改变其基本战略，需要花费10～20年以上的时间改变企业文化。
商机导向
对市场应保持多大程度的持续警戒？对商机持续的搜寻又该达到什么样的程度？一位有远见的创业者是这样说的：“我们总是不把自己跑到我们面前来的商机当做商机。直到我们对很多商机说了很多次‘不’之后，我们才想到战略。”
定价
一些新企业可能在持续成长的市场上拥有高增值率的产品或服务，但他们最常犯的错误就是定价过低。比竞争对手的定价稍低一些（比如20％）被理性地认为是赢得市场进入的必要手段。在一个毛利率为30％的企业，价格提高10％会导致毛利率提高20％～36％，同时还能降低盈亏平衡点的销售水平；比如，对于一个固定成本为90万美元的公司来说，盈亏平衡点销售额可以从300万美元降低到250万美元。如果保持300万美元的销售额，那么公司就可以多实现18万美元的税前利润。
分销渠道
进入分销渠道有时会被忽略，或被认为是理所当然的。新的分销渠道可以越过和推翻传统渠道；新的分销渠道有直接邮寄、家庭购物网络、商业信息片，以及即将在你家中实现的互动电视革命等。
容错空间
企业和财务战略的宽容度有多大？在团队计划收入、成本、现金流、时机和资本要求的过程中，允许犯多大的错误？在保证企业可以生存下去的前提下，企业的状况可以坏到什么程度？如果一些单引擎飞机更容易出事故（比如，10倍以上），那么你愿意坐哪类飞机？在小型公司中，较高的杠杆作用、较低的毛利率和较低度的营运边际是那些注定要发生不幸的飞行的预报信号。
