首先，企业在第一时间作出反应，表明对该事件高度重视，这个很能赢得消费者认同。此前创维出现黄宏生事件，反应准备期是三天，而金龙鱼第二天即作出反应，行动之快，令人叹服。
其次，通篇声明逻辑严谨，说理清楚，用语平和，给人自信、沉稳的感觉，是实实在在面对问题、解决问题的态度。
最后，也是最重要的，就是声明的核心内容清晰：报道出来之后，企业迅速对所有产品进行全面复查，对可能发生问题的产品全部收回，表现出对消费者生命和安全高度负责的精神。
应该说，这个声明很成功。无怪乎有消费者看到这个声明之后称，他不会因为新闻报道而放弃对金龙鱼的选择。
而金象的声明给人的则完全是另外一种感觉。
该声明通篇都是否认问题：产品没有任何质量问题；抽查程序不合法；新闻发布程序不合法；作为免检品牌，金象应该享受免受抽查的特权；国家部门不应该对金象这样的大企业进行监管；国家有关部门应该采取行动消除负面影响；金象保留对有关媒体提起法律诉讼的权利等等。在该声明中，金象是一个彻头彻尾的受害者形象。显然，这种诉求方式与消费者期待金象正视问题、解决问题的希望背道而驰，’因此是不可能接受的。在消费者的观念里，国家卫生部是支持公道的机构，不可能和一个企业过不去，也没有必要把一个合格的产品非要说成不合格。金象的全盘否认，只能留给消费者“金象不愿意解决问题”的印象。也许金象的产品真的没有任何问题，但是，它这样简单而草率的态度本身就是一个问题。本来，卫生部抽查的结果，金象的酸价是最低的，也就是问题最轻的一个，现在反而成了问题最严重的企业，失败的声明一下子把自己置于非常不利的位置。
而金象声明里打击地沟油、掺假油、劣质油的呼吁，则给人转移视线的感觉；而所谓的国家免检产品不应该被抽查的说法，则有寻求市场特权的嫌疑。这些从网民的评论中能明显感觉出来。
福临门的声明相对比较中性，不温不火。这可能和福临门在食用油行业的地位有关，前面有金龙鱼，后面有金象，福临门没有必要出风头。尤其有意思的是，福临门在声明中特别强调自己没有说过“和卫生部对簿公堂”的话，生怕因此与国家卫生部闹僵，其态度与金象矛头直指国家卫生部形成鲜明对比。
企业要勇敢地面对问题而不是逃避问题。事实上，随着传媒产业的日益发达，任何隐瞒和逃避的想法都是行不通的。怎么办？实事求是地面对问题、解决问题，一是一，二是二，有问题就承认问题，是自己的错就要承担责任。既不要刻意隐瞒什么，也不要试图逃避责任，更不可以编造谎言欺骗消费者和媒体。那样做只能将把消费者和媒体推向自己的对立面，激化矛盾，加重危机。为什么有些企业总想粉饰太平掩盖问题呢？就是想逃避责任和惩罚，事实上，一旦是企业的问题，这个责任是逃避不了的。
为自己的行为负责，是天经地义的事情。现在，整个社会越来越关注企业公民行为，就是把一个企业看作社会公民应当承担的责任和义务。为社会和消费者提供有价值的产品，维护消费者生命尊严，促进社会健康发展，不仅仅是每个公民的责任，也是每个企业的责任。伤害消费者利益，损害员工权益，破坏自然环境，违背社会基本道德观念，这样的企业即使为国家纳的税再多也没有存在的价值。因此，企业发生非合法公民行为的时候，就要向消费者、媒体，乃至整个社会道歉，这是没有什么可商量的原则问题。
因此，当企业出现问题时，应正视问题，解决问题，承担责任，知错就改，愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。
热炉法则
“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：
热炉火红，不用手摸也知道炉子是热的，是会灼伤的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则就会受到惩处。
每当你碰到热炉，肯定会被灼伤——坚定性原则。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。
当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。
不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。
“热炉”法则的具体应用表现为：每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位的任何人触犯了都要受到惩罚。
柯达全球副总裁叶莺对此有过很形象的比喻，她说，你要到一个日本人家里去的话，就非得脱鞋不可，不管你脚下的鞋有多贵、多新，即使连地都没沾，都还是要脱，这是一个入乡随俗的规矩。针对新员工必须遵守的行为规范问题，这位世界500强中首位华人女性副总裁观点鲜明——“你要进入到我柯达的‘新房’，你必须要听我柯达的声音，这是绝对的”；还有一句是，“你要玩我的游戏，当然要跟着我的游戏规则。”
四川希望集团的治厂方针，是“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，一向为外界所称道。总经理陈育新用他近20年的企业管理经验证明：在严厉基础上的宽容效果才好，在宽容之后的严厉才更有力度。他主张认为：必须让员工明白，宽容是有限度的，并且宽容只会发生在提高认识之后。
到海尔参观过的人也都知道，这家企业的员工走路都被要求靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被扣以罚款……企业作这样的规定，用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一条不可触摸的“高压线”。
古人讲：“不以规矩，无以成方圆。”“不奋发，则心日颓靡；不检束，则心日恣肆。”
制度规范作为组织管理过程中约束全体组织成员行为、确定办事规则、规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法，必须严格执行，实施制度化管理，才能使组织步入规范、科学、系统的轨道，形成良性循环。反之，任何有悖于制度规范的行为和个人，都将使组织的发展受到阻碍、蒙受损失。为什么有些企业会在经历了辉煌后不幸夭折，究其原因，其中最重要的一条是制度规范的执行不一，朝令夕改，更有甚者将企业领导者个人权力凌驾于制度规范之上，犯了企业管理的大忌！现代企业持续经营的秘诀在哪里？——“现代企业最终要靠制度管人，而不是靠人管人”。
特里法则
“承认错误是一个人最大的力量源泉。”这是由美国田纳西银行前总经理L.特里提出的。它的意思是说，正视错误，你会得到错误以外的东西。
在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国总统吉米·卡特即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。做下属的最担心的就是做错事，特别是花了很多精力又出了错，而在这个时候，老板来了句“一切责任在我”，那对这个下属又会是何种心境？
卡特总统的例子说明：下属对一个领导的评价，往往决定于他是否有责任感，勇于承担责任，不仅使下属有安全感，而且也会使下属进行反思，反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉，并承担责任。
领导这样做，表面上看是把责任揽在了自己身上，使自己成为受谴责的对象，实质上不过是把下属的责任提到上级领导身上，从而使问题解决起来容易一些。假如你是个中级领导，你为你的下属承担了责任，那么你的上司是否也会反思，他也有某些责任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承担责任的风气，便会杜绝互相推诿，上下不团结的局面，使公司有更强的凝聚力，从而更有竞争力。
人不是神，总有自己的缺点，谁都难免会犯一些错误。当我们犯错误的时候，脑子里往往会出现想隐瞒自己错误的想法，害怕承认之后会很没面子。其实，承认错误并不是什么丢脸的事。反之，在某种意义上，它还是一种具有“英雄色彩”的行为。因为错误承认得越及时，就越容易得到改正和补救。而且，由自己主动认错也比别人提出批评后再认错更能得到别人的谅解。更何况一次错误并不会毁掉你今后的道路，真正会阻碍的，是那些不愿承担责任，不愿改正错误的态度。
勇于承认错误和失败也是企业生存的法则。市场不是两军对垒的战场，企业不是军队。承认失败，企业可以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策略，也就可以重新取得市场机会。
秋尾法则
秋尾法则是指如果我们把很重要的职责搁在年轻人的肩头，即使没有什么头衔，他也会觉得自己前途无量而努力工作。这是由日本管理学家秋尾森田提出。也就是说重用即是奖励，信任才易胜任。
信任是一种复杂的社会与心理现象。信任是合作的开始，也是企业管理的基石。
一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的团队，是一支没有战斗力的团队。信任员工，对于一个团队有着重要的作用：
1.信任能使员工处于互相包容、互相帮助的人际氛围中，易于形成团队精神以及积极热情的情感。
2.信任能使每个员工都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，满足个人的精神需求。
3.信任能有效地提高合作水平及和谐程度，促进工作的顺利开展。
刘哲是一个规模不是很大的食品公司的销售主管，在这样的工作岗位上一干就是五年。五年来，工作认真，好学上进，偶尔还创新一下销售技能。销售业绩连年第一，深受老总的赏识。老总决定让他去深造一下，目的是给他更多的压力和机会，就以公司的名义给他在某大学报了一个在职MBA的培训课程，由于培训中接触的都是一些大企业的高级管理人才，学习机会较多，眼界得到了很大的开拓，企业管理和销售理念提高很多。回到公司，先在自己的小团队里创建了一个学习小组，一个积极进取的团队。接下来的一年，这个小团队创造了奇迹，公司的销售规模扩大了一倍多。目前，公司现在已经成为沃尔玛、华联等大型超市集团的优质供应商，销售规模扩张到了全国20多个省。
让员工承担更重要、更高级的工作，对于企业的发展意义很大。
青年人的腰是硬的，撑得动大石头；青年人的梦是远的，愿意为之付出。
一个有远大抱负的企业，他们的未来在年轻一代的领导人身上，他们把握时代脉搏的神经在年轻人身上。如果，你希望在未来的竞争中占据制高点，着手培养年轻领导者一定没有错误。
简道尔法则
原美国百事可乐总裁唐纳德·肯德尔提出：企业要尊重人、培养人、锻炼人，各尽所能，人适其位，把适当的人选配到最适合的位置上去。现代社会的竞争就是人才的竞争，而人才在团队中能否被放在最恰当的位置，发挥最大的作用，也决定着一个团队战斗力的强弱，所以，如何识人、用人是领导最重要的一项功课。
神州数码成立于2000年，是联想控股有限公司旗下的子公司之一。一家年轻的公司，能够在短短4年内发展成为国内第一的IT产品分销商和国内最大的IT服务供应商。
很多人对此很吃惊，当了解到神州数码的用人标准——“重能力，不重学历；重业绩，不重资历”，所有的疑问就会被打消。
经理人员的任务在于知人善任，提供企业一个平衡、密合的工作组织。未来企业的发展趋势不再是只依靠一种固定组织的形态去运作，企业经营管理必须视需要而设置不同的团队。所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。
企业组织领导应以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。
对号入座，秩序井然。让不适合的人占据一个重要岗位，必然生出一群不合适的岗位，不适合的人还将做出更多不适合的决策。
每个人各有所长，这个优势如果能与岗位匹配起来，发挥出来的效能会给人以震撼的价值，原因在于他还将发挥出榜样的效应。
管理学界有这样一句名言：垃圾是放错位置的人才，如何有效合理的用人，领导者应该做到：
1.不断学习。完善自身素质，能够拥有识别人才的能力。
2.量才而用，根据人的德与才，把他放到与其相适应的岗位上去，明确其责，授其予权，以充分发挥其智慧和能力。
3.用人要扬长避短，使人才的专长才能充分发挥，抑制他的不足之处。
生态位法则俄罗斯生物学学者格乌司，曾在实验室中做过一个重要实验：他将两种草履虫生物（双小核草履虫与大草履虫），分别放在两个相同浓度的细菌培养基中。几天后发现，这两种生物的增长都呈“S"型曲线。接着，他把这两种生物放在同一环境中，16天后，培养基中只剩下双小核草履虫存活，大草履虫已“销声匿迹”。对这一过程，格乌司进行了仔细观察，并没有发现生物中互相攻击的情形，也未测到分泌出什么有害物质，只发现双小核虫在争夺食物中增长比大虫快，由此将“大虫”驱出培养基。
实验在继续。他将大草履虫与另一种袋状草履虫放在一起培养，结果两者都存活下来，并达到了一个稳定平衡。原因是两种虫虽然都“争抢”食物，但袋状虫服食的是“大虫”不吃的那部分。人们将这种生存现象的发现称之为格乌司原理。
格乌司原理又称“生态位法则”，是指物种在生物群落中各有自己的生存位置和作用，各物种相互竞争，每一物种只有占据基本生态的某一部分，才能继续生存，同样也可以说，只要占据了这一适当的生态位置，该物种就可以得到生存和发展。
这一研究成果为人类的生存和发展提供了十分重要的指导思想。研究表明，在动物界，没有两个物种的生态位是完全相同的，如果物种亲缘关系过近，或相似，就会发生生态位的部分重叠，从而出现残酷的竞争，有如“一山不容二虎”，“一槽栓不下两头叫驴”。若强者进入弱者的生态领域，就会“龙陷浅滩受虾戏，虎落平川遭犬欺”；若弱者进入强者生态位，则是“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。由此看来，强者也只能在自己的生态位上显示着自己是强者，而弱者寻求到自己的生态位也完全可以求得生存和发展。如虎在山行，鱼游水中，猴子上树，鸟飞蓝天；虎食肉，羊吃草，蛙捉虫等等。如果需要的是同一食物，他们则会在觅食的时间上各自错开：猴子占据了白天，老虎则在傍晚出没，狼群只有在深夜现身……研究发现，生态位法则对所有生命现象都具有普通的适用作用，这是格乌司的贡献意义所在。找准了自己的生态位，即可达到“上善若水”、“与物无争”、“不战而屈人之兵”的境界。作为企业，找准自己的生态位，即可避免在市场中那些不必要的残酷竞争，而找到适合自身的生存发展之道。
