创新是企业做大做强的捷径
创新概念的起源可追溯到1912年美籍经济学家熊彼特的《经济发展概论》。熊彼特在其著作中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引人生产体系。它包括八种情况：引入一种新产品，引入一种新的生产方法，开辟一个新的市场，获得原材料或半成品的一种新的供应来源。熊彼特的创新概念包含的范围很广，如涉及到技术性变化的创新及非技术性变化的组织创新。由此可见，创新是任何事物获得发展的源泉，对于企业的经营也是如此。
创新，是人类进步的灵魂，也是一个民族最重要的特质，是一个企业长盛不衰的不竭动力，是企业生存之源。创新之所以是企业的生存之源，是因为创新就是企业的发展和提高。
创新做得不好，企业要想做强做大就面临着严重的瓶颈。国家统计局根据其最新的创新专项调查结果，中国企业收入只有一成来源于创新。
有一个美国记者走访了某跨国公司在上海和美国密歇根州的两个工厂，发现生产同样的汽车配件，美国工厂只多出20%的员工，产量却多出3倍；尽管工人的薪水要高出10倍，美国工厂的毛利率却比中国工厂高出1/3。
有一位经济学家把企业成长的制约因素归纳为市场约束、要素约束、创新约束，并且认为，创新力是企业的最核心的竞争力、最重要的利润源。的确如此，我们的企业要做大做强，内部管理、市场营销这些基础性的工作都需要去抓，但是如果忽视了创新，就失去了竞争力、失去了生命力。
企业是创新的主体，规模企业更应该成为创新的主导。这不仅是企业发展的需要，而且对提升地区经济发展的层次、加快建设创新城市，都具有十分重要的意义。而作为规模企业又如何做才能当好自主创新的“排头兵”呢？
首先，规模企业要加大投入来推动自主创新。企业推进自主创新，主要还是靠企业自主投入。公共财政的投入一方面非常有限，另一方面也只能用于政策激励和扶持，起一个导向的作用，企业始终是科技创新投入的真正主体。总体上看，企业在科技创新上的投入，说到底是一个发展理念和眼光、胆略和气魄的问题。
其次，要善于借外力来加快自主创新。创新必须是开放的，关起门来搞创新必然行不通，也不会有成果。充分利用一切可以利用的资源，才是自主创新的题中应有之义。原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新，这三个自主创新的路径当中，最现实、最可行的就是引进消化吸收再创新，借助外力发展自己。可以这样讲，现在走在技术创新前列的规模企业，无一不是推进开放式创新的典型，通过引进战略投资者，既引进了资本，也引进了技术，在此基础上大力开发具有自主知识产权的产品和关键技术，实现了技术跨越。实践证明，这是一个十分重要的思路。
第三，就是要依靠人才来支撑自主创新。深圳的华为，2.3万名员工，其中1.3万人在搞科研；汽车行业的后起之秀奇瑞，它的汽车技术开发研究院集中了全国近600-/0昀汽车行业开发人员c『这两个事例充分说明，人才是创新发展的根本支撑。我们的企业家不可能都成为专家、学者，但是我们要有识才的慧眼、用才的高招、容才的雅量。
与此同时，要加强与高层次科研院所的合作，集聚各方面人才合力攻关。
创新是企业发展永久的发动机，是企业经久不衰的永恒主题。一个企业的创新是在企业第一领导人——企业家的带动下进行的，一个没有创新精神的企业家是不会带出一个创新的企业，创新是企业家精神的全面再现。
在中国内地，凡是有竞争实力的企业，都在创新方面做出了重大成绩。由赛迪承办的“2007中国互联网市场年会”上，上海征途网络科技有限公司董事长史玉柱凭借旗下网络游戏《征途》的良好表现，以及2006-2007年度在网游营销方面的巨大成功，荣获“2006-2007年度中国互联网市场年度先锋人物”大奖，成为唯一获此殊荣的网游业经营人物。
《征途》是完全依靠本国科技力量研发、运营的网游产品，创造性地将宠物代练等特色内容与智力问答、休闲游戏等多样化内容融为一体，被称作网游“大百科全书”。市场发展到一定程度，资本越来越集中，竞争也必然越来越残酷，尤其在国内，消费增长比投资增长慢，必然会导致生产道剩的时代提前到来，所谓的“红海”战略，描述的就是在这种环境下竞争的企业战略，其一个主要特点就是“血腥”。资本集中导致产品技术竞争的差异化程度越来越小，创新就成了许多企业的救命稻草。
企业的发展时时刻刻充满着危机，企业过去的业绩只是过眼烟云，要使企业能够145保持持久的活力，持续不断地发展壮大，离不开创新。因此，作为一个企业管理者，要想把企业做强做大，就必须通过创新这一关口。
打破死板的教条企业好比斜坡上的球体，由于受到来自市场竞争和内部员工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性；要想使他往上移动，需要两个作用力：一个是支撑力，保证他不向下滑，这好比企业的基础工作；另一个是拉动力，促使他往上移动，这好比企业的创新能力。这两个力缺一不可。企业要稳步发展，必须使企业的拉动力大于制约企业的制约力。企业要发展，就必须打破教条主义，经验主义，克服自由主义，不断完善机制，创立健康有创造性的企业文化。
现在几乎所有的美国人都知道健怡可口可乐，它是可口可乐公司在上世纪80年代推出的一种减肥可乐。但是并没有多少人还记得“特伯”。其实“特伯”才是可口可乐公司最早的减肥可乐。那么为什么“特伯”失败，而健怡可口可乐能够成功呢？
1962年新任董事长奥斯汀的首要任务之一就是发明一种新的减肥饮料。20世纪50年代美国妇女越来越留心食品的卡路里含量了，她们疯狂地努力与肯尼迪总统苗条的身材看齐。1961年，“皇冠”把它的减肥可乐（Diet-Rite）在全国推销，强力冲击可乐市场。在市场调查显示28%的人们密切关注体重之后，可口可乐和百事你争我抢地追赶减肥可乐。奥斯汀给可口可乐的减肥饮料研究编码命名为“Q计划”，投入的大量人力和精力丝毫不逊于后来在健怡可口可乐上的投入。
问题出现在对新产品的命名时。汤姆·劳——芬达饮料公司主管营销公司的“一把手”，论证说应该把它取名为健怡可口可乐。但遭到奥斯汀的厉声驳斥，“这个建议简直是异教邪说，为什么公司要拆分自己的招牌，而将其用到另一种减肥饮料上呢？
况且，难道另一种带有可口可乐名字的产品不会削弱商标，搅混顾客，影响已经低迷的装瓶商士气吗？”最终新产品选定TaB（特伯）的名字。
因为公司对这种新生的健怡饮料态度含糊，特伯没能成为减肥饮料市场的主控饮料——美国整个软饮料消费中1/10多都消耗在减肥饮料市场上。截至1964年，特伯只在这个关注体重者的市场上占据10%的份额。“饮食百事”也在那年首次亮相，因为百事不像可口可乐有太多的传统羁绊，于是它抓获了更多的市场份额。
随着市场形势的变化，1980年新任CEO郭思达和戴森重新开始了生产减肥饮料的计划。健怡可口可乐这种新产品将会构筑一条“延伸的生产线”。时机与民意相得益彰：消费者没有减少可乐饮料的消费量，但由于减肥时尚的开始，他们的消费方向也发生了相应的转移。
这一次不同的是，整个工程的重点在于使用了可口可乐名字的“商标权”。他们深信，健怡可口可乐会给公司带来活力。就像在1980年给企业高层的备忘录里说的那样：“过去几年，我们的公司形象已经沦为传统、固定和保守。”郭思达指出可口可乐的被动时代应该结束了。
“不能适应就要落后或者被淘汰——不管现在的位置有多高。”他直言不讳：“没有所谓神圣不可侵犯的东西。”为了解决竞争问题，郭思达强调他会考虑“修改任何一件或所有产品的配方”。
立竿见影，健怡可口可乐超出了公司原有的期望01983年底，它已经攫取了均衡苏打市场17%的份额，成为美国饮料界第四大畅销产品，并且占领了28个海外市场。
重要的是健怡可口可乐打破了死板的教条，为可口可乐公司注入了活力。
现代社会的竞争之激烈，是历史上任何一个时代都无法比拟的。生活于这样一个变化多端的社会，人们需要具有灵活而敏捷的应变能力，审时度势，纵观全局，于千头万绪之中找出关键所在，权衡利弊，及时作出可行的判断与行动。在一般意义上说，应变素质已经成为一种新的生存能力。谁能及时地正确洞察社会变化，并能作出最迅速的反应，谁就将走在前头；而头脑封闭、反应迟钝、因循守旧、故步自封的人，就会一再地坐失良机；不能深察明辨，盲目轻率地追随变化潮流的人，也会“差之毫厘，失之千里，”造成决定上的失误。
总之，创新不是空洞抽象的，从根本上说就是要打破旧框框，突破传统观念的束缚，冲破本本主义、教条主义对人们的思想禁锢，把创新作为灵魂、动力和源泉，用创新的思路谋发展、用创新的精神凝聚力量、用创新的措施破解发展的难题。因此，打破教条的思维是改革创新的前提条件，而改革创新则是放开思维的必然要求和具体体现。
创新思维就是新的生产力
人类已经走过了渔猎经济时代、农业经济时代、工业经济时代，到达知识经济时代，很快也将进入创新经济时代。方法无价，创新无限。创新既创造了人类的昨天和今天，也必将创造人类的明天，创新一定会成为改变和影响未来世界的市场需求与供应的决定性力量。
企业界正流行一个说法：“你不射门，你百分之百没有命中率”。创新是一种具有高度自主性的创造性活动，依赖于不同思想、意见的相互交流的撞击，依赖于全体员工的积极参与和真诚投入。正如英特尔公司的一位项目经理欧佩达所说的：“我们尽可能给予基层员工更多的责任，让他们比过去更多地参与公司的经营。”
企业作为一个经营运作体，靠获得利润来维持发展，每一家公司都需要用常新的眼光关注这个世界的动态，以便采取相应的措施，谋求拓展。只有不断地创新，公司才能跟得上时代的步伐，才能得到发展；不创新，企业就没有生命力。因此，企业的创新思维就是新的生产力。
1984年以前的奥运会主办国，几乎是“指定”的。对举办国而言，往往是喜忧参半。能举办奥运会，自然是国家民族的荣誉，也可以乘机宣传本国形象，但是以新场馆建设为主的强大硬件软件的投入，又将使政府负担巨大的财政赤字。奥运会几乎变成了为“国家民族利益”而举办，为“政治需要”而举办。
直到1984年的洛杉矶奥运会，美国商界奇才尤伯罗斯接手主办奥运，他运用其超人的创新思维，改写了奥运经济的历史，不仅首度创下了奥运史上第一笔巨额盈利纪录，更重要的是建立了一套“奥运经济学”模式，为以后的主办城市如何运作提供了样板。从那以后，争办奥运者如过江之鲫，就连一些比较贫穷的第三世界国家也怦然心动，趋之若鹜。
此届奥运会也开创了民办奥运会的先河。因为，洛杉矶市政府在得到主办权后即做出一项史无前例的决议：第23届奥运会不动用任何公用基金。这就是一个创新。
尤伯罗斯接手奥运之后，一切都要是从零开始，奥运组委会可以说是一无所有，没有秘书、没有电话、没有办公室，甚至连一个账号都没有。尤伯罗斯决定破釜沉舟，他以1060万美元的价格将自己旅游公司的股份卖掉，开始招募雇佣人员，然后以一种前无古人的创新思维定了乾坤：把奥运会商业化，进行市场运作。
于是一场轰轰烈烈的“革命”就此展开：
第一步，开源节流。尤伯罗斯认为，自1932年洛杉矶奥运会以来，规模大、虚浮、奢华和浪费已成为时尚。他决定想尽一切办法节省不必要的开支。首先，他本人以身作则不领薪水，在这种精神感召下，有数万名工作人员甘当义工；其次，延用洛杉矶现成的体育场；第三，把当地3所大学的宿舍作奥运村。仅后两项措施就节约了数以十亿美金。点点滴滴都体现其创新思维的功力、胆识。
第二步，声势浩大的“圣火传递”活动。奥运圣火在希腊点燃后，在美国举行横贯美国本土1.5万千米的圣火接力。用捐款的办法，谁出钱就可以举着火炬跑上一程。
全程圣火传递权以每千米3000美元出售，1.5万千米共售得4500万美元。尤伯罗斯实际上是在拍卖百年奥运的历史、荣誉等巨大的无形资产。
