第二，减少风险。为了给客户提供一个备用的新货源，竞争者是新市场（或新技术）上所需要的，虽然在通常情况下客户并不需要后起的新货源。如果只有一两个公司生产新产品，特别是在转换成本高或者供应者无法提供适当服务或退出交易会给客户带来损害的场合，客户往往不愿意购买新产品。
第三，帮助技术的标准化或合法化。采用与公司相同技术的竞争者的存在，可以加速技术合法化或使技术成为标准。当只有一个公司支持某种技术时，客户往往不愿意以它作为标准，并且可能退出购买，以等待更先进的技术变革。当一个有信誉的竞争者也在推进这一技术时，客户采用这一技术的顾虑就可以大大减少。
哪些是潜在竞争对手潜在的竞争对手是促使竞争的力量之一。研究潜在的竞争对手就是要分析两个问题：哪些是潜在的竞争对手？它们的威胁性如何？
◇哪些是潜在的竞争对手商场上到处存在着彼此相连的关系。生产过程与产品就好像链子一样，一环扣一环，彼此相连，进而把所有企业、消费者连接在一起。商场上的多种相关企业必须顾及所有的可能对手，而不能仅仅着眼于有同样产品的生产商。从企业相互关联的环节着手，不局限于产品的狭隘定义，顺藤摸瓜，扩展思维就能判断出哪些是企业潜在的竞争对手。
生产个人电脑的公司不能把产品单纯地看成一个盒子、一个键盘和一个显示器的组合。
否则，它对竞争的看法就会变得很狭隘，会把其他个人电脑当成是“惟一”的竞争对手，进而做出错误的营销策略。
事实上，个人电脑商的竞争对手还包括许多生产不同产品的厂家。比如笔记本电脑、有网络功能的手机都是个人电脑潜在的竞争者。此外，简单的电脑终端机构成个人电脑潜在的竞争。因为很多企业正在建立资讯网络系统，使消费者能透过廉价的“笨”终端机存取资讯。如果一般人常常使用这种网络系统，他们就可能买一部简单的终端机，而不买配置复杂、价格昂贵的个人电脑。
所以，在规划营销和制定策略时，个人电脑生产企业必须把所有这些新竞争者纳入考虑，同时还要能够预测其他的新挑战。
◇潜在竞争对手的威胁性对于每一个企业，新加入者带来新的生产能力，会扩大市场供给，必然会对原有的竞争格局产生冲击。竞争的结果是，很可能是价格下降，成本上升，企业原来的获利能力下降。
因此，从战略高度上讲，为了企业自身安全，必须高筑屏障，抵抗潜在竞争对手。
所谓进入屏障，指阻碍新加入者进入某一产业的各种因素。
一般情况下，任何行业都有一定的进入屏障。进入屏障主要来自于规模经济、产品差异化、政府政策、分销渠道、资本需求等。如果进入屏障高，则潜在加入者对企业的威胁性就小。
企业如果能够在某个或几个方面占据优势，就能排除或降低潜在加入者的威胁，从而获得自身安全。
谁是你的替代品竞争对手◇什么是替代品替代品是相对于某一商品而言的。假如有A，B两种商品，它们在外观、大小、口味、品牌甚至种类上都完全不同，但却提供同样的使用价值，满足同一种需要，它们之间就存在相互替代关系。例如，猪肉和鸡肉之间、可乐与汽水之间、电话与手机之间的关系都是相互替代关系。你可以不吃猪肉而吃鸡肉，可以不喝可乐而喝汽水，可以不装电话而使用手机。
商品之间的这种替代关系可以在多种商品之间存在，如猪肉、鸡肉、鱼、鸭肉之间都存在替代关系，可乐、汽水、矿泉水、纯净水之间也存在相互替代关系。这种替代关系使生产厂家不仅面对同种产品厂家的竞争，还要面对来自替代品生产厂家的竞争。
科学技术的发展将导致替代品不断增多。一个产业部门中的所有企业都将和生产替代品的其他产业部门的厂商进行竞争。
记住一点，产品的替代程度不同，竞争的程度也不同。产品替代程度大，竞争关系就较明显。
替代品分析方法不仅可以识别竞争者，还可以发现产品的差别所在。若企业注意到不同的对手产品的优越特性，就能够针对不同竞争手采取侧重点不同的竞争战略。
◇替代品竞争对手的威胁性替代品的存在为行业的吸引力规定了上界。所谓行业的吸引力，主要指它的获利水平。
当某行业商品价格很高、利润也很高时，会导致两个结果，一是新竞争者加入，二是消费者转向替代品，这两种情况对原有厂商都意味着有效需求下降，使行业的获利水平受到限制。
企业在竞争时，必须对替代品的威胁及其程度进行科学分析。波特说：“识别替代品就要研究分析那些与本部门的产品具有同样功能的其他产品。有时这样的研究是一项难以捉摸的任务，它使人感到企业中的研究人员的分析从表面上看似乎远离本行。”
在下列情况下，替代品的威胁性是很大的，因而要多加注意：
有许多相同的有效成本方法满足相同消费者的需要；消费者转向替代品只承担很小的转移成本；消费者对价格变化非常敏感，而替代品具有价格竞争优势。
对采用新技术、新材料的产品，或者从能获得高额利润的部门生产出来的替代品，尤应注意。
波特指出：“如果产业中的某些发展增加了竞争性，并且引起价格下降或经营改善，那么，替代品往往会迅速进入产业并加入竞争。因此，当决定是否从战略高度出发阻止替代品进入，或把替代品作为战略制定中必不可少的关键力量时，对替代品趋势的分析就具有特别重要的意义。”
由于替代品不是仅仅对一两个厂家，而是对全行业的所有厂家都构成威胁，因此在抵御替代品的威胁上，本行业的厂商有可能联合起来，采取一致行动。这时，本来互不相让的厂家之间就可能彼此借力，共同抵御生产替代品的竞争者，如共同进行大规模广告宣传活动，共同改进产品的质量和功能等。
研究竞争对手有用的信息促销活动中对竞争对手进行信息搜集是战胜竞争对手的首要条件。一般来说，由于分析目的的不同，需要的信息是不同的。但以下四个方面的信息，对分析竞争对手和竞争态势非常重要，在竞争者分析和制定竞争战略时缺一不可。
◇行业信息行业信息包括行业结构、行业规模、行业发展趋势、行业吸引力、影响行业发展的重要技术、行业地理分布等。行业信息基本上属于比较宏观的信息，它为竞争者研究构筑了一个分析背景。但有时并不仅仅如此，对行业信息的正确判断可能造就新的商机。
◇竞争对手信息有关竞争对手的信息不同于行业信息，它比较微观，分为静态信息和动态信息两种。静态信息是描述竞争对手“状态”的信息，如竞争对手的资源、销售额、利润率、海外市场、研究开发能力等。动态信息是描述竞争对手“战略变化”的信息，如竞争对手的竞争战略、价格策略、新产品研发计划、营销行动、人事变动等。只有把竞争对手的动、静态信息结合起来，才能对它的竞争优势和威胁性做一个全面的、客观的、有利的评价。
◇政策信息因为管理政策可能改变竞争格局，所以在分析竞争对手时，也要把政策因素考虑进去。
一项关键的政策可能马上摧毁竞争对手的竞争优势，或者转移竞争对手的竞争优势。
要获得政策信息也许并不是一件难事，因为政策通常都是公开的，但面对同样的政策，有的人却能从中得到比别人更多的有用信息，因为他们把政策“吃透了”。这好比同样一项金融政策，有的人能更敏锐地觉察到其中的机会，于是很快在股市里赚到一桶金，等到其他人都有所觉察的时候，机会已经错过了。
所以仅仅获取信息还远远不够，分析和利用信息才是最终目的。
当然，有一点是明确的，那就是：
分析政策、研究政策比获取政策信息更重要！
政策信息包括国家和地方产业发展政策、行业管理政策、配套政策、优惠政策、限制政策、行业管理规定以及有关的法律法规。
◇重大事件信息对社会重大事件保持敏感是一个良好的习惯。因为重大事件会对稳定的社会秩序、竞争格局以及企业竞争地位产生重大影响，即使没有正面冲击，重大事件产生的冲击波也会对社会的各个方面产生影响。
企业应当关注下列重大事件：
重大政策事件；重大经济事件；企业经营环境的变化（政策、市场、内部管理、消费者口味、竞争形势等的变化）；企业的重大行动（兼并、上市、分拆、收购等）；企业内部的重大变革（组织结构变化、裁员、人事变动等）；新技术的诞生；影响面广的营销事件（事故、不正当竞争、投诉、倾销、营销推广等）。
寻找搜集信息的渠道收集信息遇到的另一个问题是从哪些渠道收集信息。收集信息有多种渠道，如媒体、交流会、市场调查、资料档案和人际网络等。这些方法在信息来源的成本、容易性以及信息质量等方面各有所长。
◇媒体媒体包括电视、报纸、广播、互联网、杂志及出版物。媒体的好处是信息快而且新，成本低廉，但容易泛滥。在收集信息的时候，面对大批可取得的媒体信息和出版物，要想找出自己确实需要的部分，有时会有一些困难。
为了节省时间和人力，比较有效的方法是把媒体信息分为主要信息和次要信息，一般主要信息（较宏观和定性的信息）都容易取得，如有关你所在的行业的知名企业的动向、行业发展趋势预测等，只要订阅有关本行业的知名杂志和报纸就可以得到。
而次要信息（较微观和具体的信息），如关于本行业市场占有的格局、新产品发展的方向、新技术开发的方向、相关产业对本行业的影响，这些信息的重要性并不比主要信息低，但在收集的时候会感觉到困难。这时，可能需要寻求他人的帮助，由他人推荐新的信息来源，在查找的时候也可能会非常耗时。
为了提高收集信息的效率，特提出以下建议。
首先，避免重复。确定同一领域的资料来源不要过多，在分配收集信息任务时避免内容重复。
其次，避免使用“稀缺”的信息。虽然有些“稀缺”的信息看起来很吸引人，但可能非常难以得到，或者要花很大的代价或耗费大量的时间才能得到，在大多数情况下，应尽量避免使用它们，可以选择换一种方法或别的信息替代。
收集信息应本着“实用”的原则，就像昂贵的衣服不一定穿得出去一样，收集的信息不是为了向领导请功，无论它看起来多么“难得”，如果对于分析丝毫无用，那它就无任何价值。
然后，利用他人的协助。收集信息时，可以利用出版社及其他媒体的记者、研究人员等，要求他们协助追踪某些资讯，或提供线索，或帮助寻找某些信息。
最后，建立档案库。将收集到的信息整理以后建立一个档案库，一方面可以便于分析问题的时候查找信息，另一方面也便于以后使用信息的时候不用重新去找。
◇市场调查市场调查是从市场、消费者、研究人员和竞争对手那里直接获取第一手信息的方法。市场调查通过自己组织和委托市场调查公司完成的方式进行。它包括下列形式。
第一，现场采访。现场采访获取信息有三个优点：
比其他间接方式能收集到更详细的信息；可随对方的答复灵活增加或改变提问；与被采访对象建立长期协作关系。
当然，现场采访也有三个缺点：耗时、成本高、对方可能不合作。
第二，电话采访。电话采访的优点是容易规划、容易进行，成本也很低廉。但它对信息采集人员的沟通能力和表态能力要求较高。
第三，问卷调查。问卷调查通常用于大量的个人或组织样本收集信息。这种方式最适合于收集受访人容易回答，且不带感性色彩的信息。问卷调查的优点是费用低，在短时间内可以调查到大批对象。
它的缺点是传统上回收率很低，同时能收集的信息很有限。比如，问卷无法提出追踪问题或更详细的问题，受访人不愿回答某些问题或给出非真实的回答。
特别提请注意的是：为了保证问卷调查的质量，要注意以下几点。
根据经验法则，一般人最多只愿花20～30分钟的时间填写问卷。若问卷问题设计不当，可能会降低回收率或回答质量欠佳。
彬彬有礼的态度能增强人的信任感，同时也影响到受访人回答问题时的认真精神。
◇交流会交流会是竞争对手面对面交流的机会，在交流会上同行业企业互相谈论行业趋势、共商行业发展大计、交流企业经营心得，制定联合行动，因此比起其他信息收集的间接方式，这种方式非常独特。竞争对手面对面交流有如下的场合。
第一，商品展销会。商品展销会是各种商品云集、交易活跃、信息面广的商品交流会。
在展销期间，各大厂家都会把自己的新产品拿出来亮相，进行推广，如果想亲眼目睹同行的新产品并观察其市场反应，这种展销会是一个很好的机会。
第二，新产品发布会。实力雄厚的大企业一般有一个“惯例”，就是当一件重要的新产品成熟以后，要主办一个新产品发布会公开对外亮相。这既是一项产品推广的活动，又是企业自我宣传的一次良机，由于会吸引诸多媒体参加，因而这种发布会非常瞩目。
第三，行业研讨会。行业研讨会一般有两个目的：一是同行企业高层领导聚集在一起，共同研究行业未来发展方向和战略或制定联盟；二是在遭遇外来强敌时制定联合的行动。在这类研讨会上，可以获得同行企业对目前形势和未来方向的看法，可以对同行企业的实力有一个较为清醒的认识。
第四，国际交流会。国际交流会是世界同行交流的机会，参加这种交流会能扩大视野，获得更新颖、丰富的信息，可以了解到世界级同行们前进的方向，可以激发更富于想像力的思维，同时也使企业目光更具有前瞻性。
第五，专家论坛。媒体通常会开辟或制作一些专家论坛的栏目或节目，请一些专家针对市场状况、竞争形势以及未来趋势发表自己的看法。在这些栏目或节目中，企业能了解到置身于圈外的专业人士对行业或企业的分析和评价，听一听局外人意见，或许也会受益良多。
◇资料档案库企业应建立专门的资料档案库，将收集的信息分门别类整理建立资料索引，这样在需要的时候可以迅速查找所需的信息，不用再耗时费力去找；另一方面资料积累了可供其他工作之参考，如制定竞争策略、制定营销计划等。
◇人际网络人际网络是一张极佳的信息网，如果企业的人际网络图上有通行各要害部门的“道路”
，那就意味着企业多了几条办事的“捷径”。
另外，通过人际网络能够采访到竞争对手的员工或曾与其共过事的人，能搜寻到别的渠道无法了解到的信息。所以人际网络在某种程度上可成为企业的“稀有”资源。
